职场
广西林业集团面试：最想给职场新人的入门忠告有哪些？
漓江船夫 回复了问题 • 4 人关注 • 3 个回复 • 6105 次浏览 • 2017-09-16 12:36
广西林业集团HR首先针对个人简历提问题，因此要对自己的简历要特别熟悉，对之前的工作经历， 学习经历要能够具体的描述做了什么内容，然后对之前的工作有一些什么思考，没有问具体的林业专业技术方面的问题，广西林业集团这次面试更多的是针对动机提问。 广西林... ...
2018年退休工资涨15%了吗？2018退休金工资上调新政策出台
美力三生 发表了文章 • 0 个评论 • 17653 次浏览 • 2017-08-25 11:05
2018年3月26日，退休金上调新政策终于出台，快看看你涨了多少？3月25日，问过人社部联合财政部发了文件，为2017年12月31日前退休得企业和机关事业单位退休人员，提高基本养老金待遇，提高多少呢？人均提高2017年人均养老金的5%。今天我们就聊一聊，这个特别热门的话题。
我们国家年年提高养老金待遇，加上今年就是14连涨，所以，大家都很关系2018年养老金会涨多少？现在好了，增长幅度已经出来，就是去年的退休工资基础上上涨5%左右。所以大家可以根据去年养老金大体算一下，今年的养老金。
有一点值得特别说一下，就是企业和机关事业单位养老金同步增长，终于完成了养老金的“并轨”！真是一个大突破。
今年的调整办法，两部委提出，此次调整退休人员基本养老金，继续采取定额调整、挂钩调整与适当倾斜相结合的办法，实现企业和机关事业单位退休人员调整办法基本统一。
那么，到底今年具体涨了多少钱？什么时候发到我手里。大家不要着急，这5%是中央政府得基本增长线，具体如何增长涨多少，要等5、6月份以后各地得执行政策出来，本省得政策执行出台，然后才会发放到大家手里。
养老金领取需要哪些条件?
参加养老保险的职工要领取养老金，必须同时符合两个条件才能每月领取：
1)达到法定退休年龄;
2)累积缴纳养老保险费满15年。
我们退休时，基础养老金和个人账户养老金的金额决定领取养老金的多少。
另外，提取养老金，只能提取个人帐户部分，拿着保险手册到社会保险机构办理退保手续就可以提取个人帐户部分。如果交费时间已够15年，可以领退休金，但计算退休金标准从停止交费年度开始计算(这样一来，就不如不领个人部分)。如果交费时间不够15年，领取了个人部分，将来就不能领取退休金。
如果退休前死亡(男60女50岁)，亲属只能领取个人帐户部分，再不能领取养老金。退休后死亡，即使只有一个月，领了一个月的养老金，就再不能领取个人部分。 查看全部
我们国家年年提高养老金待遇，加上今年就是14连涨，所以，大家都很关系2018年养老金会涨多少？现在好了，增长幅度已经出来，就是去年的退休工资基础上上涨5%左右。所以大家可以根据去年养老金大体算一下，今年的养老金。
有一点值得特别说一下，就是企业和机关事业单位养老金同步增长，终于完成了养老金的“并轨”！真是一个大突破。
今年的调整办法，两部委提出，此次调整退休人员基本养老金，继续采取定额调整、挂钩调整与适当倾斜相结合的办法，实现企业和机关事业单位退休人员调整办法基本统一。
那么，到底今年具体涨了多少钱？什么时候发到我手里。大家不要着急，这5%是中央政府得基本增长线，具体如何增长涨多少，要等5、6月份以后各地得执行政策出来，本省得政策执行出台，然后才会发放到大家手里。
养老金领取需要哪些条件?
参加养老保险的职工要领取养老金，必须同时符合两个条件才能每月领取：
1)达到法定退休年龄;
2)累积缴纳养老保险费满15年。
我们退休时，基础养老金和个人账户养老金的金额决定领取养老金的多少。
另外，提取养老金，只能提取个人帐户部分，拿着保险手册到社会保险机构办理退保手续就可以提取个人帐户部分。如果交费时间已够15年，可以领退休金，但计算退休金标准从停止交费年度开始计算(这样一来，就不如不领个人部分)。如果交费时间不够15年，领取了个人部分，将来就不能领取退休金。
如果退休前死亡(男60女50岁)，亲属只能领取个人帐户部分，再不能领取养老金。退休后死亡，即使只有一个月，领了一个月的养老金，就再不能领取个人部分。 查看全部
2018年3月26日，退休金上调新政策终于出台，快看看你涨了多少？3月25日，问过人社部联合财政部发了文件，为2017年12月31日前退休得企业和机关事业单位退休人员，提高基本养老金待遇，提高多少呢？人均提高2017年人均养老金的5%。今天我们就聊一聊，这个特别热门的话题。
我们国家年年提高养老金待遇，加上今年就是14连涨，所以，大家都很关系2018年养老金会涨多少？现在好了，增长幅度已经出来，就是去年的退休工资基础上上涨5%左右。所以大家可以根据去年养老金大体算一下，今年的养老金。
有一点值得特别说一下，就是企业和机关事业单位养老金同步增长，终于完成了养老金的“并轨”！真是一个大突破。
今年的调整办法，两部委提出，此次调整退休人员基本养老金，继续采取定额调整、挂钩调整与适当倾斜相结合的办法，实现企业和机关事业单位退休人员调整办法基本统一。
那么，到底今年具体涨了多少钱？什么时候发到我手里。大家不要着急，这5%是中央政府得基本增长线，具体如何增长涨多少，要等5、6月份以后各地得执行政策出来，本省得政策执行出台，然后才会发放到大家手里。
养老金领取需要哪些条件?
参加养老保险的职工要领取养老金，必须同时符合两个条件才能每月领取：
我们退休时，基础养老金和个人账户养老金的金额决定领取养老金的多少。
另外，提取养老金，只能提取个人帐户部分，拿着保险手册到社会保险机构办理退保手续就可以提取个人帐户部分。如果交费时间已够15年，可以领退休金，但计算退休金标准从停止交费年度开始计算(这样一来，就不如不领个人部分)。如果交费时间不够15年，领取了个人部分，将来就不能领取退休金。
如果退休前死亡(男60女50岁)，亲属只能领取个人帐户部分，再不能领取养老金。退休后死亡，即使只有一个月，领了一个月的养老金，就再不能领取个人部分。
有一点值得特别说一下，就是企业和机关事业单位养老金同步增长，终于完成了养老金的“并轨”！真是一个大突破。
今年的调整办法，两部委提出，此次调整退休人员基本养老金，继续采取定额调整、挂钩调整与适当倾斜相结合的办法，实现企业和机关事业单位退休人员调整办法基本统一。
那么，到底今年具体涨了多少钱？什么时候发到我手里。大家不要着急，这5%是中央政府得基本增长线，具体如何增长涨多少，要等5、6月份以后各地得执行政策出来，本省得政策执行出台，然后才会发放到大家手里。
养老金领取需要哪些条件?
参加养老保险的职工要领取养老金，必须同时符合两个条件才能每月领取：
1)达到法定退休年龄;
2)累积缴纳养老保险费满15年。
我们退休时，基础养老金和个人账户养老金的金额决定领取养老金的多少。
另外，提取养老金，只能提取个人帐户部分，拿着保险手册到社会保险机构办理退保手续就可以提取个人帐户部分。如果交费时间已够15年，可以领退休金，但计算退休金标准从停止交费年度开始计算(这样一来，就不如不领个人部分)。如果交费时间不够15年，领取了个人部分，将来就不能领取退休金。
如果退休前死亡(男60女50岁)，亲属只能领取个人帐户部分，再不能领取养老金。退休后死亡，即使只有一个月，领了一个月的养老金，就再不能领取个人部分。
2020全面取消教师事业编制了吗？2020年会取消特岗教师编制吗？
车神养车 发表了文章 • 0 个评论 • 20955 次浏览 • 2017-07-27 12:54
有部分网友提问：2020全面取消教师事业编制了吗？2020年会取消特岗教师编制吗？我们带着问题来分析下2020是否会全面取消教师事业编制。
国家对于教师从来没有说转为公务员(行政编制)。
国家公职人员包括行政编制(公务员)和事业编制。相对来说事业编制待遇略低，有些地方事业编制的社保走的是企业社保。教师待遇难以提高的根本原因是教师人太多，影响财政吃不消。
首先，有编制的教师就是事业编教师，是仅次于公务员待遇的老师，也是待遇最好的老师。铁饭碗就指这种。
再说说特岗。特岗老师属于代课老师的一种，是一个市的正规招聘行为，不是临时工，但都是农村岗位。工资待遇和事业编等同。有没有编制不知道，说是满了服务期限给编制。其中特岗教师返还大学学费。文件说，2020年不再招聘特岗。我的解读是，地方需要就招聘，不需要就不招聘。
特岗取消了，也会招教师，只是会换个说法，贫困地区脱贫，但优惠政策也不会取消，毕竟现如今脱贫任务很重，而且也没这么简单解决，以河北为例，14年河北师大开始招收农村全科教师的培养计划，各种接手特岗的计划会不断地补充基层薄弱的教师队伍。18年刚刚开始的省公务员招聘，河北省全是乡镇的基础岗位，没有县城以上的岗位，这也是基于两会后的乡村振兴计划。我是这样理解国家的考虑，新一轮的上山下乡，历史总是在若有意若无意之间重复着。
关于文件说取消教师事业编的问题
山东1700名教师放弃编制，加入了学校集团（对你没看错，优秀学校的运作方式已经形成了以校为中心的集团，是公立学校，沈阳地区的四十六中学就叫沈阳第四十六中学教育集团）的员工。但这只是个例，全国还没有实行。部分地区事业编改革，比如沈阳地区，大部分教师都是合同工，第三方劳务派遣，不是事业编。而一些老教师的事业编仍然保留。
笔者分析，中央文件取消教师事业编是大学教师事业编的取消，中小学只在部分人才集中地区（像沈阳和山东地区）在试点。教育本身的不公平性质导致了教师事业编保留问题的存在，比如农村地区要是取消事业编，那更没有大学生去了。而城市教师即便取消事业编，对人才的吸引也不会减少，城市教师收入比农村教师收入多，是不争的事实。
所以教师编制的取消还做不到全国上下一盘棋，地方执行各有不同。
提高教师的经济待遇与作息时间才是正解
师队伍的成份复杂，有义务教育阶段的，有高级中学的，有大学的，还有现阶段比较侧重的幼儿园的。如果让老师成为公务员，是按学段分级别呢，按劳动量分呢，还是按什么分呢？我觉得公务员不公务员的确实没什么紧要，紧要的是如何把老师的工资提高到衣食无忧的地步。一边提高教师的经济待遇，一边保证教师的休息时间，这是个关键。诚然有的地方教师的工资很高（相对），但也是付出了大量的时间代价的。尤其是高中的老师，领的是八个小时的工资，却早晚自习，休息时间外出培训等，搞的人都未老先衰了。
再说教师私下补课这一则
教师私下的补课行为完全是为了提高收入，因为工资确实不太高，而且家长和学生有这一方面的需求，从市场的角度考虑，这个行为是不好禁绝的。但如果教师强行要求本班的学生参加自己的补习班，课上不讲，课下付费讲的话，就应该算是触犯了刑法了，该以索贿罪论处。我认为，在未来三五年时间内，老师的收入是得不到改善的，老师的各方面权益，尤其是休息权，也是得不到改善的。如果老师的工资跟着全社会一起普调是否等于没调，如果全社会调了，老师的也没调，老师的幸福感更从哪里取得呢？中国教育现阶段的发展水平已经很不错了，老师们都努力了，大部分老师也都是在凭良心干活，大家别对老师有太高的要求！ 查看全部
国家对于教师从来没有说转为公务员(行政编制)。
国家公职人员包括行政编制(公务员)和事业编制。相对来说事业编制待遇略低，有些地方事业编制的社保走的是企业社保。教师待遇难以提高的根本原因是教师人太多，影响财政吃不消。
首先，有编制的教师就是事业编教师，是仅次于公务员待遇的老师，也是待遇最好的老师。铁饭碗就指这种。
再说说特岗。特岗老师属于代课老师的一种，是一个市的正规招聘行为，不是临时工，但都是农村岗位。工资待遇和事业编等同。有没有编制不知道，说是满了服务期限给编制。其中特岗教师返还大学学费。文件说，2020年不再招聘特岗。我的解读是，地方需要就招聘，不需要就不招聘。
特岗取消了，也会招教师，只是会换个说法，贫困地区脱贫，但优惠政策也不会取消，毕竟现如今脱贫任务很重，而且也没这么简单解决，以河北为例，14年河北师大开始招收农村全科教师的培养计划，各种接手特岗的计划会不断地补充基层薄弱的教师队伍。18年刚刚开始的省公务员招聘，河北省全是乡镇的基础岗位，没有县城以上的岗位，这也是基于两会后的乡村振兴计划。我是这样理解国家的考虑，新一轮的上山下乡，历史总是在若有意若无意之间重复着。
关于文件说取消教师事业编的问题
山东1700名教师放弃编制，加入了学校集团（对你没看错，优秀学校的运作方式已经形成了以校为中心的集团，是公立学校，沈阳地区的四十六中学就叫沈阳第四十六中学教育集团）的员工。但这只是个例，全国还没有实行。部分地区事业编改革，比如沈阳地区，大部分教师都是合同工，第三方劳务派遣，不是事业编。而一些老教师的事业编仍然保留。
笔者分析，中央文件取消教师事业编是大学教师事业编的取消，中小学只在部分人才集中地区（像沈阳和山东地区）在试点。教育本身的不公平性质导致了教师事业编保留问题的存在，比如农村地区要是取消事业编，那更没有大学生去了。而城市教师即便取消事业编，对人才的吸引也不会减少，城市教师收入比农村教师收入多，是不争的事实。
所以教师编制的取消还做不到全国上下一盘棋，地方执行各有不同。
提高教师的经济待遇与作息时间才是正解
师队伍的成份复杂，有义务教育阶段的，有高级中学的，有大学的，还有现阶段比较侧重的幼儿园的。如果让老师成为公务员，是按学段分级别呢，按劳动量分呢，还是按什么分呢？我觉得公务员不公务员的确实没什么紧要，紧要的是如何把老师的工资提高到衣食无忧的地步。一边提高教师的经济待遇，一边保证教师的休息时间，这是个关键。诚然有的地方教师的工资很高（相对），但也是付出了大量的时间代价的。尤其是高中的老师，领的是八个小时的工资，却早晚自习，休息时间外出培训等，搞的人都未老先衰了。
再说教师私下补课这一则
教师私下的补课行为完全是为了提高收入，因为工资确实不太高，而且家长和学生有这一方面的需求，从市场的角度考虑，这个行为是不好禁绝的。但如果教师强行要求本班的学生参加自己的补习班，课上不讲，课下付费讲的话，就应该算是触犯了刑法了，该以索贿罪论处。我认为，在未来三五年时间内，老师的收入是得不到改善的，老师的各方面权益，尤其是休息权，也是得不到改善的。如果老师的工资跟着全社会一起普调是否等于没调，如果全社会调了，老师的也没调，老师的幸福感更从哪里取得呢？中国教育现阶段的发展水平已经很不错了，老师们都努力了，大部分老师也都是在凭良心干活，大家别对老师有太高的要求！ 查看全部
有部分网友提问：2020全面取消教师事业编制了吗？2020年会取消特岗教师编制吗？我们带着问题来分析下2020是否会全面取消教师事业编制。
国家对于教师从来没有说转为公务员(行政编制)。
首先，有编制的教师就是事业编教师，是仅次于公务员待遇的老师，也是待遇最好的老师。铁饭碗就指这种。
特岗取消了，也会招教师，只是会换个说法，贫困地区脱贫，但优惠政策也不会取消，毕竟现如今脱贫任务很重，而且也没这么简单解决，以河北为例，14年河北师大开始招收农村全科教师的培养计划，各种接手特岗的计划会不断地补充基层薄弱的教师队伍。18年刚刚开始的省公务员招聘，河北省全是乡镇的基础岗位，没有县城以上的岗位，这也是基于两会后的乡村振兴计划。我是这样理解国家的考虑，新一轮的上山下乡，历史总是在若有意若无意之间重复着。
关于文件说取消教师事业编的问题
笔者分析，中央文件取消教师事业编是大学教师事业编的取消，中小学只在部分人才集中地区（像沈阳和山东地区）在试点。教育本身的不公平性质导致了教师事业编保留问题的存在，比如农村地区要是取消事业编，那更没有大学生去了。而城市教师即便取消事业编，对人才的吸引也不会减少，城市教师收入比农村教师收入多，是不争的事实。
所以教师编制的取消还做不到全国上下一盘棋，地方执行各有不同。
提高教师的经济待遇与作息时间才是正解
再说教师私下补课这一则
国家对于教师从来没有说转为公务员(行政编制)。
国家公职人员包括行政编制(公务员)和事业编制。相对来说事业编制待遇略低，有些地方事业编制的社保走的是企业社保。教师待遇难以提高的根本原因是教师人太多，影响财政吃不消。
首先，有编制的教师就是事业编教师，是仅次于公务员待遇的老师，也是待遇最好的老师。铁饭碗就指这种。
再说说特岗。特岗老师属于代课老师的一种，是一个市的正规招聘行为，不是临时工，但都是农村岗位。工资待遇和事业编等同。有没有编制不知道，说是满了服务期限给编制。其中特岗教师返还大学学费。文件说，2020年不再招聘特岗。我的解读是，地方需要就招聘，不需要就不招聘。
特岗取消了，也会招教师，只是会换个说法，贫困地区脱贫，但优惠政策也不会取消，毕竟现如今脱贫任务很重，而且也没这么简单解决，以河北为例，14年河北师大开始招收农村全科教师的培养计划，各种接手特岗的计划会不断地补充基层薄弱的教师队伍。18年刚刚开始的省公务员招聘，河北省全是乡镇的基础岗位，没有县城以上的岗位，这也是基于两会后的乡村振兴计划。我是这样理解国家的考虑，新一轮的上山下乡，历史总是在若有意若无意之间重复着。
关于文件说取消教师事业编的问题
山东1700名教师放弃编制，加入了学校集团（对你没看错，优秀学校的运作方式已经形成了以校为中心的集团，是公立学校，沈阳地区的四十六中学就叫沈阳第四十六中学教育集团）的员工。但这只是个例，全国还没有实行。部分地区事业编改革，比如沈阳地区，大部分教师都是合同工，第三方劳务派遣，不是事业编。而一些老教师的事业编仍然保留。
笔者分析，中央文件取消教师事业编是大学教师事业编的取消，中小学只在部分人才集中地区（像沈阳和山东地区）在试点。教育本身的不公平性质导致了教师事业编保留问题的存在，比如农村地区要是取消事业编，那更没有大学生去了。而城市教师即便取消事业编，对人才的吸引也不会减少，城市教师收入比农村教师收入多，是不争的事实。
所以教师编制的取消还做不到全国上下一盘棋，地方执行各有不同。
提高教师的经济待遇与作息时间才是正解
师队伍的成份复杂，有义务教育阶段的，有高级中学的，有大学的，还有现阶段比较侧重的幼儿园的。如果让老师成为公务员，是按学段分级别呢，按劳动量分呢，还是按什么分呢？我觉得公务员不公务员的确实没什么紧要，紧要的是如何把老师的工资提高到衣食无忧的地步。一边提高教师的经济待遇，一边保证教师的休息时间，这是个关键。诚然有的地方教师的工资很高（相对），但也是付出了大量的时间代价的。尤其是高中的老师，领的是八个小时的工资，却早晚自习，休息时间外出培训等，搞的人都未老先衰了。
再说教师私下补课这一则
教师私下的补课行为完全是为了提高收入，因为工资确实不太高，而且家长和学生有这一方面的需求，从市场的角度考虑，这个行为是不好禁绝的。但如果教师强行要求本班的学生参加自己的补习班，课上不讲，课下付费讲的话，就应该算是触犯了刑法了，该以索贿罪论处。我认为，在未来三五年时间内，老师的收入是得不到改善的，老师的各方面权益，尤其是休息权，也是得不到改善的。如果老师的工资跟着全社会一起普调是否等于没调，如果全社会调了，老师的也没调，老师的幸福感更从哪里取得呢？中国教育现阶段的发展水平已经很不错了，老师们都努力了，大部分老师也都是在凭良心干活，大家别对老师有太高的要求！
利用假期，好好思考这四个关乎职业生涯的问题
回复仁者幸福 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 3589 次浏览 • 2017-07-25 23:18
带上最喜欢的杂志和几支笔，你计划了一次海滩度假，或是在户外咖啡厅呆一个下午，点一杯冷饮慢慢思考。你告诉自己，这个假期终于可以休息一下，来理清事情了。 但是，究竟要理清什么呢？ 放假除了能让你重新充电，反思职业生活、个人生活和总体目标... ...
内向的人在面试时如何克服劣势，获得面试官的青睐？
百智屋 发表了文章 • 0 个评论 • 6940 次浏览 • 2017-07-17 18:50
对于性格内向的人来说，现场面试常常是让人焦虑不安的。性格内向的人在面试中常常容易紧张，在面试过程容易让人感到冷场、木讷、束缚感，从而影响到实际水平的发挥。
不过，如果你是性格内向的人，你也不用过分担心。
事实上，性格内向的人在面试中也有自己的优势。因为担心面试紧张，性格内向的人在准备面试时，往往更为充分。
下面有一些小技巧帮助你在面试中给面试官留下积极的印象。
1. 不要尝试假装自己是外向型的人
永远不要伪装。这就像是东施效颦，过犹不及。
即使你意外地在某次面试中成功假装自己是外向的人，你也不要开心的太早，事实上你只是为你的个性提供了一个错误的印象。
即使你得到这份工作，也很快会被你的同事/老板发现真相。事情就会变得很尴尬。事实上，你不应该是为内向而感到尴尬。毕竟，这个世界上大概50％的人是内向的。
真正的挑战，是在面试中做自己，并留下一个好印象，千万不要试图隐藏你内向的个性。
2. 不要害怕承认自己是内向的人
如果面试官知道你是内向的人，那么他们就不会因为你的表现觉得你有点木讷、甚至是不礼貌，而是觉得你可能只是比较害羞。
也许面试官也是一个内向的人，对于你面试时表现出来的紧张、木讷，完全感同身受。
当然，这并不是说你一坐下来，就要指出你是一个内向的人。而是需要等待合适的时机。
比方说，如果面试官问到你的优点或缺点，你可以尝试从一个积极的角度来阐述你内向性格及其优势。
3. 成为一个优秀的听众
大多数内向的人都是优秀的听众。
在面试中，内向的人会等到面试官说完他们的问题或者陈述后，才开始说自己的想法和答案。从而能够更准确地定位的问题的关键点，提供出直切要点的回答，所以更容易脱颖而出。
相反，外向型人往往有可能因为废话太多，或者喜欢接面试官的话茬，而最终导致面试失败。
4. 多观察面试官，融入面试时的气氛
如果你的面试官比较严肃、安静，那么你在面试中的表现最好也与之相符。 如果他们很放松并且会开玩笑，你也可以适当放松，并开开玩笑。
注意他们的手，如果他们非常依赖手势，那么你也可以做一些手势。 即使你不想模仿他们的说话方式和手势，你也可以想办法使自己的表现符合面试时的氛围，这会让面试官觉得和你在一起是轻松愉快的。
5. 充分准备，临阵不乱
由于内向的人在面试时往往容易过分紧张，这很容易影响真实水平的发挥。因此，在面试前做好充分准备是很有必要的。
首先，你需要写一个简短的自我介绍，并把他背诵下来。
其次，你需要搜集面试可能会问到的问题，准备答案，并背诵下来。特别是 behavior question, 都是可以提前准备的。
6. 大胆提问，表达对公司的兴趣
在面试中，任何涌现到你脑海中的问题，你都可以提问，不要咽回去。可以提问关于工作、公司的任何问题。你的提问会让面试官觉得你是真心地想要这个工作、想加入这家公司。更何况，如果你提出的观点和新颖，也会给你的面试加分的。毕竟面试官也喜欢听一听新鲜的想法。
7. 高调结束面试
在面试结束时，告诉面试官：“这次面试非常愉快，谢谢您的热情款待”。同时，微笑地与面试官握手。握手时，注意要强劲有力，因为这样可以传递你的自信。事实上，最后的印象往往会在面试官心中持续更久。所以，千万不要在面试一结束，就一溜烟跑了。 查看全部
不过，如果你是性格内向的人，你也不用过分担心。
事实上，性格内向的人在面试中也有自己的优势。因为担心面试紧张，性格内向的人在准备面试时，往往更为充分。
下面有一些小技巧帮助你在面试中给面试官留下积极的印象。
1. 不要尝试假装自己是外向型的人
永远不要伪装。这就像是东施效颦，过犹不及。
即使你意外地在某次面试中成功假装自己是外向的人，你也不要开心的太早，事实上你只是为你的个性提供了一个错误的印象。
即使你得到这份工作，也很快会被你的同事/老板发现真相。事情就会变得很尴尬。事实上，你不应该是为内向而感到尴尬。毕竟，这个世界上大概50％的人是内向的。
真正的挑战，是在面试中做自己，并留下一个好印象，千万不要试图隐藏你内向的个性。
2. 不要害怕承认自己是内向的人
如果面试官知道你是内向的人，那么他们就不会因为你的表现觉得你有点木讷、甚至是不礼貌，而是觉得你可能只是比较害羞。
也许面试官也是一个内向的人，对于你面试时表现出来的紧张、木讷，完全感同身受。
当然，这并不是说你一坐下来，就要指出你是一个内向的人。而是需要等待合适的时机。
比方说，如果面试官问到你的优点或缺点，你可以尝试从一个积极的角度来阐述你内向性格及其优势。
3. 成为一个优秀的听众
大多数内向的人都是优秀的听众。
在面试中，内向的人会等到面试官说完他们的问题或者陈述后，才开始说自己的想法和答案。从而能够更准确地定位的问题的关键点，提供出直切要点的回答，所以更容易脱颖而出。
相反，外向型人往往有可能因为废话太多，或者喜欢接面试官的话茬，而最终导致面试失败。
4. 多观察面试官，融入面试时的气氛
如果你的面试官比较严肃、安静，那么你在面试中的表现最好也与之相符。 如果他们很放松并且会开玩笑，你也可以适当放松，并开开玩笑。
注意他们的手，如果他们非常依赖手势，那么你也可以做一些手势。 即使你不想模仿他们的说话方式和手势，你也可以想办法使自己的表现符合面试时的氛围，这会让面试官觉得和你在一起是轻松愉快的。
5. 充分准备，临阵不乱
由于内向的人在面试时往往容易过分紧张，这很容易影响真实水平的发挥。因此，在面试前做好充分准备是很有必要的。
首先，你需要写一个简短的自我介绍，并把他背诵下来。
其次，你需要搜集面试可能会问到的问题，准备答案，并背诵下来。特别是 behavior question, 都是可以提前准备的。
6. 大胆提问，表达对公司的兴趣
在面试中，任何涌现到你脑海中的问题，你都可以提问，不要咽回去。可以提问关于工作、公司的任何问题。你的提问会让面试官觉得你是真心地想要这个工作、想加入这家公司。更何况，如果你提出的观点和新颖，也会给你的面试加分的。毕竟面试官也喜欢听一听新鲜的想法。
7. 高调结束面试
在面试结束时，告诉面试官：“这次面试非常愉快，谢谢您的热情款待”。同时，微笑地与面试官握手。握手时，注意要强劲有力，因为这样可以传递你的自信。事实上，最后的印象往往会在面试官心中持续更久。所以，千万不要在面试一结束，就一溜烟跑了。 查看全部
对于性格内向的人来说，现场面试常常是让人焦虑不安的。性格内向的人在面试中常常容易紧张，在面试过程容易让人感到冷场、木讷、束缚感，从而影响到实际水平的发挥。
不过，如果你是性格内向的人，你也不用过分担心。
事实上，性格内向的人在面试中也有自己的优势。因为担心面试紧张，性格内向的人在准备面试时，往往更为充分。
下面有一些小技巧帮助你在面试中给面试官留下积极的印象。
1. 不要尝试假装自己是外向型的人
永远不要伪装。这就像是东施效颦，过犹不及。
即使你意外地在某次面试中成功假装自己是外向的人，你也不要开心的太早，事实上你只是为你的个性提供了一个错误的印象。
即使你得到这份工作，也很快会被你的同事/老板发现真相。事情就会变得很尴尬。事实上，你不应该是为内向而感到尴尬。毕竟，这个世界上大概50％的人是内向的。
真正的挑战，是在面试中做自己，并留下一个好印象，千万不要试图隐藏你内向的个性。
2. 不要害怕承认自己是内向的人
如果面试官知道你是内向的人，那么他们就不会因为你的表现觉得你有点木讷、甚至是不礼貌，而是觉得你可能只是比较害羞。
也许面试官也是一个内向的人，对于你面试时表现出来的紧张、木讷，完全感同身受。
当然，这并不是说你一坐下来，就要指出你是一个内向的人。而是需要等待合适的时机。
比方说，如果面试官问到你的优点或缺点，你可以尝试从一个积极的角度来阐述你内向性格及其优势。
3. 成为一个优秀的听众
大多数内向的人都是优秀的听众。
在面试中，内向的人会等到面试官说完他们的问题或者陈述后，才开始说自己的想法和答案。从而能够更准确地定位的问题的关键点，提供出直切要点的回答，所以更容易脱颖而出。
相反，外向型人往往有可能因为废话太多，或者喜欢接面试官的话茬，而最终导致面试失败。
4. 多观察面试官，融入面试时的气氛
如果你的面试官比较严肃、安静，那么你在面试中的表现最好也与之相符。 如果他们很放松并且会开玩笑，你也可以适当放松，并开开玩笑。
注意他们的手，如果他们非常依赖手势，那么你也可以做一些手势。 即使你不想模仿他们的说话方式和手势，你也可以想办法使自己的表现符合面试时的氛围，这会让面试官觉得和你在一起是轻松愉快的。
5. 充分准备，临阵不乱
由于内向的人在面试时往往容易过分紧张，这很容易影响真实水平的发挥。因此，在面试前做好充分准备是很有必要的。
首先，你需要写一个简短的自我介绍，并把他背诵下来。
其次，你需要搜集面试可能会问到的问题，准备答案，并背诵下来。特别是 behavior question, 都是可以提前准备的。
6. 大胆提问，表达对公司的兴趣
在面试中，任何涌现到你脑海中的问题，你都可以提问，不要咽回去。可以提问关于工作、公司的任何问题。你的提问会让面试官觉得你是真心地想要这个工作、想加入这家公司。更何况，如果你提出的观点和新颖，也会给你的面试加分的。毕竟面试官也喜欢听一听新鲜的想法。
7. 高调结束面试
在面试结束时，告诉面试官：“这次面试非常愉快，谢谢您的热情款待”。同时，微笑地与面试官握手。握手时，注意要强劲有力，因为这样可以传递你的自信。事实上，最后的印象往往会在面试官心中持续更久。所以，千万不要在面试一结束，就一溜烟跑了。
事实上，性格内向的人在面试中也有自己的优势。因为担心面试紧张，性格内向的人在准备面试时，往往更为充分。
下面有一些小技巧帮助你在面试中给面试官留下积极的印象。
1. 不要尝试假装自己是外向型的人
永远不要伪装。这就像是东施效颦，过犹不及。
即使你意外地在某次面试中成功假装自己是外向的人，你也不要开心的太早，事实上你只是为你的个性提供了一个错误的印象。
即使你得到这份工作，也很快会被你的同事/老板发现真相。事情就会变得很尴尬。事实上，你不应该是为内向而感到尴尬。毕竟，这个世界上大概50％的人是内向的。
真正的挑战，是在面试中做自己，并留下一个好印象，千万不要试图隐藏你内向的个性。
2. 不要害怕承认自己是内向的人
如果面试官知道你是内向的人，那么他们就不会因为你的表现觉得你有点木讷、甚至是不礼貌，而是觉得你可能只是比较害羞。
也许面试官也是一个内向的人，对于你面试时表现出来的紧张、木讷，完全感同身受。
当然，这并不是说你一坐下来，就要指出你是一个内向的人。而是需要等待合适的时机。
比方说，如果面试官问到你的优点或缺点，你可以尝试从一个积极的角度来阐述你内向性格及其优势。
3. 成为一个优秀的听众
大多数内向的人都是优秀的听众。
在面试中，内向的人会等到面试官说完他们的问题或者陈述后，才开始说自己的想法和答案。从而能够更准确地定位的问题的关键点，提供出直切要点的回答，所以更容易脱颖而出。
相反，外向型人往往有可能因为废话太多，或者喜欢接面试官的话茬，而最终导致面试失败。
4. 多观察面试官，融入面试时的气氛
如果你的面试官比较严肃、安静，那么你在面试中的表现最好也与之相符。 如果他们很放松并且会开玩笑，你也可以适当放松，并开开玩笑。
注意他们的手，如果他们非常依赖手势，那么你也可以做一些手势。 即使你不想模仿他们的说话方式和手势，你也可以想办法使自己的表现符合面试时的氛围，这会让面试官觉得和你在一起是轻松愉快的。
5. 充分准备，临阵不乱
由于内向的人在面试时往往容易过分紧张，这很容易影响真实水平的发挥。因此，在面试前做好充分准备是很有必要的。
首先，你需要写一个简短的自我介绍，并把他背诵下来。
其次，你需要搜集面试可能会问到的问题，准备答案，并背诵下来。特别是 behavior question, 都是可以提前准备的。
6. 大胆提问，表达对公司的兴趣
在面试中，任何涌现到你脑海中的问题，你都可以提问，不要咽回去。可以提问关于工作、公司的任何问题。你的提问会让面试官觉得你是真心地想要这个工作、想加入这家公司。更何况，如果你提出的观点和新颖，也会给你的面试加分的。毕竟面试官也喜欢听一听新鲜的想法。
7. 高调结束面试
在面试结束时，告诉面试官：“这次面试非常愉快，谢谢您的热情款待”。同时，微笑地与面试官握手。握手时，注意要强劲有力，因为这样可以传递你的自信。事实上，最后的印象往往会在面试官心中持续更久。所以，千万不要在面试一结束，就一溜烟跑了。
【思辨失败】怎么理解痛点不痛，刚需不刚？为何它是90%项目失败通病
天赋基因 发表了文章 • 0 个评论 • 5811 次浏览 • 2017-05-21 12:50
2001年的时候，我在硅谷跟一个海归喝了杯咖啡，就决定了未来十几年的历程。这个海归就是李彦宏，他那个时候已经开始回国创业。当时在硅谷单身的男人，都有回国创业的想法。我们聊了聊，虽然看不太清楚，但是觉得相对于美国是个不错的机会。于是我就回国来到了百度，然后出来做了迅雷，一直干到在纳斯达克上市。再后来，我主要的精力就放在了投资上。
因此，今天我更多是想用过去的经验，以及大家都比较熟悉的例子，讲一下什么是精益创业，在精益创业的过程中会遇到哪些问题，以及怎么用精益的方法去管理内部创新。
【你是不是问题找错了？】
下面，我想问大家第一个问题：在任何一个生意中，什么是第一重要的？答案是：被需要永远是第一重要的，也就是刚需。那么排在第二位的是什么？就是高频。如果我们把刚需作为纵轴，高频作为横轴，就很容易看到自己所做的事情处在哪个领域范畴。
1.右上角的第一象限，我们认为是刚需、高频的行业，这里一定是兵家必争之地。因为所有刚需又高频的东西理论上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在猪身上的机会，这个入口本身可能不赚钱，但把握住了这个入口，就可以通过其它增值服务来赚钱。所有互联网的基础服务，无论是即时通信、搜索还是门户，显然都是刚需且高频，也就是入口，他们对消费者端都是免费的，就是这个道理。
所以，大家回顾一下自己在做的事情，如果恰好处在刚需且高频这里，一定要不惜一切代价抢占市场份额。
2.左下角的第三象限，不刚需也不高频，就不用讨论了，没人做。
3.左上角的第二象限，刚需但不高频，这样的行业也很多，比如婚礼服务、婚纱照、买车、买房。因为不是高频，没有成为入口的潜力，所以这样的行业最重要的就是做好每一单生意，而且每一单都要有比较好的利润，同时形成比较好的口碑。
4.右下角的第四象限，高频非刚需，这里是伪需求高发区域，因为一旦不是刚需，就一定不会高频。
高频其实较为容易通过数据衡量，但刚需有时候却具有迷惑性。
创业者遇到的非精益创业的第一类坑，就是问题找错了。举个开玩笑的例子，我们辛辛苦苦做了一个可以吹头发的皮鞋，但发现用户没这个需要。问题找错了最常见的情形就是这两点：痛点不痛，刚需不刚。
什么是刚需？我总结就三点：要么极大地提高效率，要么极大地降低成本，要么极大地提升体验。1.什么叫极大地提高效率？比如搜索引擎，我们今天已经很难想像没有搜索引擎之前大家怎么获取信息，图书馆还是问周围的朋友？迅雷也是，把下载速度一下子提高了10倍，以前要等1小时，现在只要几分钟。2.什么叫极大地降低成本？比如工业机器人，一台可以承担四个工人的工作量，这四个工人一年的工资要20万，但一台机器人的成本可能就10万，而且这台机器人可以连续工作四五年。埃隆•马斯克的SpaceX也是这个道理，与传统火箭发射相比，极大的降低了成本。3.什么是极大地提升了用户体验？大家可以看看iPad，没见过工艺如此复杂，但操作又如此简单以至于小孩都能轻松上手的电子产品。如果能做到上述中的任何一点，过去再牢固的用户习惯和再紧密的客户关系都会被你打破。但是，如果你做的东西，让这三个指标每个都比之前的提高了一点点，那就不是刚需。你这点微创新就是给竞争对手“打工”—分分钟就被人抄走了。
几年前，智能硬件比较热闹，我对此也很感兴趣，我应该是中国最早一拨用智能手表的人，三星的还是LG的我忘了，买回来花了半天时间越狱，终于可以用了。
回头一想，这事儿其实就两个卖点：第一、你在跟人聊天的时候，如果来了一条微信，直接看手表就可以了。但说心里话，这个需求不刚性，拿一下手机也并非难事，而且我有时候可能还要回复一下，所以没怎么提高效率。第二、可以测心跳、心率、睡眠质量。然而，谁睡觉还戴着手表？而且即使你告诉我昨天熟睡了4个小时，你有让我熟睡8个小时的解决方案吗？光提问题但没有解决方案，也不是刚需。用了一个礼拜发现每天都需要充电，算了，不戴了。不知道我讲完这段经历，大家发现一个事情没有？那就是如果一个产品不是刚需，它所有的问题都是大问题；但只要是刚需，所有的问题都不是问题。比如充电，手机不是每天也需要充电吗？那为什么天天都在用呢？是刚需啊，但手环、手表就不行。
所以，只要是刚需，做工粗糙一点儿、价格贵一点儿，问题都不大。
【你是不是解决方案做错了？】
刚刚讲的话题是想告诉大家，我们想象的刚需，跟实际上的痛点区别是很大的。很多创业项目做的产品与用户真正的需求，交叉点很小很小。但是对于创业者来说，比这个更可惜的是，刚需找到了，解决方案却做错了。
我们往往没有意识到大多数刚性需求、痛点，有很多种不同的解决方案。就拿北京的交通来讲，想解决堵车的问题，日常限号可以降低20%的车辆上路，收拥堵费或许也有一定的效果。甚至激进一点的方案，每天单双号就行了，但老百姓不会接受，只能让我一半时间开车，车价是不是应该也降一半？另外，小区的停车场不够，大家全停在路边，把路面交通也堵上了。包括减肥，也有很多方案，有的人说我就是喜欢多运动，那你就多运动，有的人说我实在没时间运动，那就少吃点儿。还有人说，两周之后拍婚纱照来不及运动了，那就需要扎个针灸什么的减肥。
任何事情都有很多种解决方案，你用的方案是不是最合适的？如何用精益的方式避免做错方案的问题呢？
1.首先是不要闭门造车。不跟用户接触，闷头自己做，一造半年一年，发现做出来的东西没人要。其实，之所以这么做也是害怕别人把自己的点子偷走。
但这完全没有必要，为什么？首先，目前大多数创新还是商业模式创新，这意味着门槛没有那么高，再藏着、掖着，竞争对手之间也差不了三个月。所以，你最多比人也就领先三个月，但你冒的风险是做了一年没人要，这个风险不值得冒。还有人担心被BAT关注到，如果真是BAT的核心赛道，那就早死早超生，这比花了几年时间再被活活耗死好，所以也不用担心什么。
2.其次是不要过早优化。我发现很多创业者核心需求还没有被验证，就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去，就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的，核心需求都没验证，搞那么多附加功能干什么呢，这没意义。3.最后是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖出去，就开始考虑建厂量产、找渠道销售，这显然是不对的，因为你的核心需求没被验证，做的越大实际未来的成本越高。
其实成功的创业者也并没有先知先觉，想要直接从A点看到B点，拉一条直线过去，这是不现实的。只能不断的通过尝试，去逼近最终的有效方案。在这个过程中，要快速试错、低成本试错。大家可能会觉得挺高深，但其实精益这两个字一点儿都不高深，因为每个人在生活上都是很精益的，只是你不觉得而已。
比如你从北京调动到深圳工作了，带着老婆、孩子去深圳安家，你面临的问题是买房，买房要考虑很多因素，首先是这个片区治安好不好，学区环境好不好？然后是交通环境好不好，离单位近不近？生活是否方便？周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人，通常来讲可能不会立刻买房，那么你看，很多人都知道先去租房，这就是一个低成本快速试错的方案。再简单点，自助餐都吃过吧？大家都是上来看着喜欢的，少量各拿一些，觉得真的好吃再使劲吃，没人上来盯着一个直接吃饱！其实也是同一个道理。从这个意思上来说，每个人都是生活中的精益者，只是你一直没感觉到。【是否忽略了隐性成本？】
很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益，却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前，先讲一下：显性成本和隐性成本。显性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，办公成本是多少。
隐性成本：无法精确计算的成本，比如内外沟通的成本，团队的磨合成本，你没法量化这些东西。创业者最常见的不精益的问题就是：非常在意显性成本，但经常忽略隐性成本。
通常，把员工工资压的很低；或者招收新手，以及不那么优秀的人；或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了，但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么？使得招聘效率很低，带新手非常浪费时间，办公环境太差，导致你想招的那10个人，8个都不来了。
我现在也投了一些企业，也会对他们讲，你们招聘不要像我创业时候那样，因为迅雷那时候真是没钱，第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易，所以不要过于吝惜。我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的，例如当地政府给你一些政策，或者给你房租免费，或者每招一个大学生补多少钱，而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候，我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率，因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜，但是“隐性”上你降低了效率。此外，也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方，搞得自己每天上班得花两个小时，员工也不愿意来。
最后，特别想跟大家分享一点，如果我再创业，100个人之内的时候我绝对不会招新手，新手培育和磨合成本高，规模再大一些才会考虑带一些新人。
说了这么多，最大的隐性成本是什么？一定是时间成本。精益能帮助大家做什么？节约时间、减少浪费。创业者最大的损失是什么？不是任何形式的钱，而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。【如何保持精益？】
相信有很多创业者，在取得一定成绩之后，发现团队很难再保持原来精益的状态了，很多事情的流程越来越长，推进越来越慢。的确，成熟企业的内部创新是很困难的事情，一般都会面临五个问题，这个我绝对是过来人了。1.堆人。企业做大之后，内部创新通常遇到的典型问题就是，我有人、有资源，希望能够尽快把产品做出来，尽快把业务做大。所以一上来，就在项目上放50人，人多力量大嘛。但大家知道这里面最大的问题是什么？无论是内部创新还是外部创新？最需要验证的都是需求，而需求跟你放多少人没关系。如果没需求，放2个人还是放50个人都一样，但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢？KPI设置，管理创新业务到底要不要KPI？3.高层干预太多。当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极的天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好？4.激励。创新业务做起来到底如何激励？5.公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可？会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境？这和创业公司是不同的，因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。
【这些问题怎么解决呢？】1.企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。讲清楚后，建议采用“自组织”的方式，让有信心，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了！我还是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳很多。但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢？那就保持小规模。经典的小规模就是三个人，一个产品，两个研发，产品兼设计师，三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产品一起成长。毕竟，一个三五人做不好的项目，三五十人也一定做不好。2.从管理来讲，一定要独立运作，微信就是个很好的例子，离的特别远，想管也管不了。高层最好不要骚扰，说骚扰稍微重了一点，千万不要随时嘘寒问暖，你是老板听你的还是不听你的？然后，对产品的发展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理，主动找你说需要什么资源再帮忙。3.一定要去KPI。为什么？这个业务未来是什么样子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，说白了，假设这个产品经理是个有经验的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI论。
比如，你要求APP用户数达到多少，这很容易，我去买积分墙。然后，你发现这太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，而且放大内容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活动。你要考核收入或者利润，外一做不到我就自充值，国内上市公司收购游戏公司，这都是“明规则”了，反正是股民买单。4.团队激励，包括物质层面和精神层面，特别是对创新项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，创新业务大家都是冒险做的，在这方面必须要尊重人性，要做好协调。创新部门奖励的过多，别的部门不平衡，说我天天也加班，为什么他升的这么快？而奖励的少，创新部门就没有奋斗感，毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。5.从文化角度，要容忍失败， Google做出这么多好的产品，其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不能以成败论英雄。我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来，最后管理层肯定很没面子，做事的人也一样，直接离职了。
最后一个非常重要的课题：
创新到底要在体制内，还是体制外？研究这个课题，我还真的花了一些精力。
拿百度举个例子，百度其实在过去十几年做了很多创新业务，有的成功、有的失败，有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律？我在这方面做了非常深入的思考，总结了这几点规律：
创新业务要分为几类：1.提高核心竞争力型的，包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。目标是提升用户黏性、提升搜索质量，所以这样的创新项目一定要在体制内做，因为这就是核心竞争力的一部分。2.资源输出型的，包括爱奇艺、去哪儿。这跟提高竞争力型的有什么区别？资源输出说白了就是卖流量，可以卖给爱奇艺，也可以给优酷、搜狐，并不影响核心业务的用户体验。这类业务，没做起来，无所谓，做起来了，锦上添花。所以，要考虑在体制外。3.毫无关联型的，比如网龙是做游戏的，做了个91，卖给了百度。这和VC投资是一样的，跟企业毫无关联，理论上应该放在体制外做。三问三答
1.我应不应该留在大公司内部创业呢？答：看你是不是在公司主赛道上，但主赛道上的项目一般来讲都是通过事业部的方式管理。如果内部创业不在主赛道上，那就有点悬了。大树底下好乘凉，这句话对内部业务创新来讲完全是错误的，准确来讲大树底下完全晒不着太阳，如果你不在公司主赛道，那么所有资源都轮不到你。而且，公司对非核心赛道也没有战略耐性。初创业务，一定会有各种试错过程，但如果你在内部做，公司不给你韬光养晦的时间。一旦整体经营不好的情况下，首先砍的就是你这个部门。2.很多VC都要求我几句话把项目说清楚，这是不是合理的？答： 当然，而且最好一句话。微软的业务和战略复杂不复杂？新的CEO上台之后就七个字—移动为先云为先。对创业者来讲，必须要很精炼的把你做事情讲清楚，甚至讲给那些对你这个领域不了解的人，让他们明白。事实上，我看了太多的项目，凡是啰嗦了半天没说清楚的，基本上都是没想清楚。3.如何引进外部豪华团队？答：这个问题我确实研究过。因为我们既有成功的经验，同时也有很惨痛的教训。引进高管有几个步骤，看完这个人的简历，跟他聊完感觉特别好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光对他感觉好没用啊，你还要吸引他来我这儿。他动心了，完成了多少呢？20%。彼此感兴趣，总得出方案吧，他最终在方案上签字了，完成了百分之多少呢？30%。然后这哥们儿提出辞职流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留无效，他坚决来你这儿，完成百分之多少呢？40%。剩下60%是什么？是如何让这个有能力的人，在内部真正发挥价值，建立起他的威望。我们的惨痛教训是什么呢？对这个事情太乐观了，急于求成，把很多业务都交给这个豪华背景的高管了，但他也不是什么都擅长，结果是精力被极大分散了，最后发现没有一个业务做的出色。这就产生一个问题，下面所有高管都不服他。所以我们总结了几个经验，不管人来之前把饼画的多大，来了之后都先从一件事开始干，要让他聚焦。而且，要做你认为最有可能做起来的事儿，让他建立这种信心，然后不断的循序渐进交给他更多的事，这样才能整个把他这个人的地位建立起来。VP和VP级以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管无论怎么样，都是有风险的，所以大家不要对这个事儿太乐观。 查看全部
因此，今天我更多是想用过去的经验，以及大家都比较熟悉的例子，讲一下什么是精益创业，在精益创业的过程中会遇到哪些问题，以及怎么用精益的方法去管理内部创新。
【你是不是问题找错了？】
下面，我想问大家第一个问题：在任何一个生意中，什么是第一重要的？答案是：被需要永远是第一重要的，也就是刚需。那么排在第二位的是什么？就是高频。如果我们把刚需作为纵轴，高频作为横轴，就很容易看到自己所做的事情处在哪个领域范畴。
1.右上角的第一象限，我们认为是刚需、高频的行业，这里一定是兵家必争之地。因为所有刚需又高频的东西理论上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在猪身上的机会，这个入口本身可能不赚钱，但把握住了这个入口，就可以通过其它增值服务来赚钱。所有互联网的基础服务，无论是即时通信、搜索还是门户，显然都是刚需且高频，也就是入口，他们对消费者端都是免费的，就是这个道理。
所以，大家回顾一下自己在做的事情，如果恰好处在刚需且高频这里，一定要不惜一切代价抢占市场份额。
2.左下角的第三象限，不刚需也不高频，就不用讨论了，没人做。
3.左上角的第二象限，刚需但不高频，这样的行业也很多，比如婚礼服务、婚纱照、买车、买房。因为不是高频，没有成为入口的潜力，所以这样的行业最重要的就是做好每一单生意，而且每一单都要有比较好的利润，同时形成比较好的口碑。
4.右下角的第四象限，高频非刚需，这里是伪需求高发区域，因为一旦不是刚需，就一定不会高频。
高频其实较为容易通过数据衡量，但刚需有时候却具有迷惑性。
创业者遇到的非精益创业的第一类坑，就是问题找错了。举个开玩笑的例子，我们辛辛苦苦做了一个可以吹头发的皮鞋，但发现用户没这个需要。问题找错了最常见的情形就是这两点：痛点不痛，刚需不刚。
什么是刚需？我总结就三点：要么极大地提高效率，要么极大地降低成本，要么极大地提升体验。1.什么叫极大地提高效率？比如搜索引擎，我们今天已经很难想像没有搜索引擎之前大家怎么获取信息，图书馆还是问周围的朋友？迅雷也是，把下载速度一下子提高了10倍，以前要等1小时，现在只要几分钟。2.什么叫极大地降低成本？比如工业机器人，一台可以承担四个工人的工作量，这四个工人一年的工资要20万，但一台机器人的成本可能就10万，而且这台机器人可以连续工作四五年。埃隆•马斯克的SpaceX也是这个道理，与传统火箭发射相比，极大的降低了成本。3.什么是极大地提升了用户体验？大家可以看看iPad，没见过工艺如此复杂，但操作又如此简单以至于小孩都能轻松上手的电子产品。如果能做到上述中的任何一点，过去再牢固的用户习惯和再紧密的客户关系都会被你打破。但是，如果你做的东西，让这三个指标每个都比之前的提高了一点点，那就不是刚需。你这点微创新就是给竞争对手“打工”—分分钟就被人抄走了。
几年前，智能硬件比较热闹，我对此也很感兴趣，我应该是中国最早一拨用智能手表的人，三星的还是LG的我忘了，买回来花了半天时间越狱，终于可以用了。
回头一想，这事儿其实就两个卖点：第一、你在跟人聊天的时候，如果来了一条微信，直接看手表就可以了。但说心里话，这个需求不刚性，拿一下手机也并非难事，而且我有时候可能还要回复一下，所以没怎么提高效率。第二、可以测心跳、心率、睡眠质量。然而，谁睡觉还戴着手表？而且即使你告诉我昨天熟睡了4个小时，你有让我熟睡8个小时的解决方案吗？光提问题但没有解决方案，也不是刚需。用了一个礼拜发现每天都需要充电，算了，不戴了。不知道我讲完这段经历，大家发现一个事情没有？那就是如果一个产品不是刚需，它所有的问题都是大问题；但只要是刚需，所有的问题都不是问题。比如充电，手机不是每天也需要充电吗？那为什么天天都在用呢？是刚需啊，但手环、手表就不行。
所以，只要是刚需，做工粗糙一点儿、价格贵一点儿，问题都不大。
【你是不是解决方案做错了？】
刚刚讲的话题是想告诉大家，我们想象的刚需，跟实际上的痛点区别是很大的。很多创业项目做的产品与用户真正的需求，交叉点很小很小。但是对于创业者来说，比这个更可惜的是，刚需找到了，解决方案却做错了。
我们往往没有意识到大多数刚性需求、痛点，有很多种不同的解决方案。就拿北京的交通来讲，想解决堵车的问题，日常限号可以降低20%的车辆上路，收拥堵费或许也有一定的效果。甚至激进一点的方案，每天单双号就行了，但老百姓不会接受，只能让我一半时间开车，车价是不是应该也降一半？另外，小区的停车场不够，大家全停在路边，把路面交通也堵上了。包括减肥，也有很多方案，有的人说我就是喜欢多运动，那你就多运动，有的人说我实在没时间运动，那就少吃点儿。还有人说，两周之后拍婚纱照来不及运动了，那就需要扎个针灸什么的减肥。
任何事情都有很多种解决方案，你用的方案是不是最合适的？如何用精益的方式避免做错方案的问题呢？
1.首先是不要闭门造车。不跟用户接触，闷头自己做，一造半年一年，发现做出来的东西没人要。其实，之所以这么做也是害怕别人把自己的点子偷走。
但这完全没有必要，为什么？首先，目前大多数创新还是商业模式创新，这意味着门槛没有那么高，再藏着、掖着，竞争对手之间也差不了三个月。所以，你最多比人也就领先三个月，但你冒的风险是做了一年没人要，这个风险不值得冒。还有人担心被BAT关注到，如果真是BAT的核心赛道，那就早死早超生，这比花了几年时间再被活活耗死好，所以也不用担心什么。
2.其次是不要过早优化。我发现很多创业者核心需求还没有被验证，就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去，就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的，核心需求都没验证，搞那么多附加功能干什么呢，这没意义。3.最后是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖出去，就开始考虑建厂量产、找渠道销售，这显然是不对的，因为你的核心需求没被验证，做的越大实际未来的成本越高。
其实成功的创业者也并没有先知先觉，想要直接从A点看到B点，拉一条直线过去，这是不现实的。只能不断的通过尝试，去逼近最终的有效方案。在这个过程中，要快速试错、低成本试错。大家可能会觉得挺高深，但其实精益这两个字一点儿都不高深，因为每个人在生活上都是很精益的，只是你不觉得而已。
比如你从北京调动到深圳工作了，带着老婆、孩子去深圳安家，你面临的问题是买房，买房要考虑很多因素，首先是这个片区治安好不好，学区环境好不好？然后是交通环境好不好，离单位近不近？生活是否方便？周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人，通常来讲可能不会立刻买房，那么你看，很多人都知道先去租房，这就是一个低成本快速试错的方案。再简单点，自助餐都吃过吧？大家都是上来看着喜欢的，少量各拿一些，觉得真的好吃再使劲吃，没人上来盯着一个直接吃饱！其实也是同一个道理。从这个意思上来说，每个人都是生活中的精益者，只是你一直没感觉到。【是否忽略了隐性成本？】
很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益，却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前，先讲一下：显性成本和隐性成本。显性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，办公成本是多少。
隐性成本：无法精确计算的成本，比如内外沟通的成本，团队的磨合成本，你没法量化这些东西。创业者最常见的不精益的问题就是：非常在意显性成本，但经常忽略隐性成本。
通常，把员工工资压的很低；或者招收新手，以及不那么优秀的人；或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了，但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么？使得招聘效率很低，带新手非常浪费时间，办公环境太差，导致你想招的那10个人，8个都不来了。
我现在也投了一些企业，也会对他们讲，你们招聘不要像我创业时候那样，因为迅雷那时候真是没钱，第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易，所以不要过于吝惜。我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的，例如当地政府给你一些政策，或者给你房租免费，或者每招一个大学生补多少钱，而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候，我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率，因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜，但是“隐性”上你降低了效率。此外，也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方，搞得自己每天上班得花两个小时，员工也不愿意来。
最后，特别想跟大家分享一点，如果我再创业，100个人之内的时候我绝对不会招新手，新手培育和磨合成本高，规模再大一些才会考虑带一些新人。
说了这么多，最大的隐性成本是什么？一定是时间成本。精益能帮助大家做什么？节约时间、减少浪费。创业者最大的损失是什么？不是任何形式的钱，而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。【如何保持精益？】
相信有很多创业者，在取得一定成绩之后，发现团队很难再保持原来精益的状态了，很多事情的流程越来越长，推进越来越慢。的确，成熟企业的内部创新是很困难的事情，一般都会面临五个问题，这个我绝对是过来人了。1.堆人。企业做大之后，内部创新通常遇到的典型问题就是，我有人、有资源，希望能够尽快把产品做出来，尽快把业务做大。所以一上来，就在项目上放50人，人多力量大嘛。但大家知道这里面最大的问题是什么？无论是内部创新还是外部创新？最需要验证的都是需求，而需求跟你放多少人没关系。如果没需求，放2个人还是放50个人都一样，但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢？KPI设置，管理创新业务到底要不要KPI？3.高层干预太多。当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极的天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好？4.激励。创新业务做起来到底如何激励？5.公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可？会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境？这和创业公司是不同的，因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。
【这些问题怎么解决呢？】1.企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。讲清楚后，建议采用“自组织”的方式，让有信心，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了！我还是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳很多。但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢？那就保持小规模。经典的小规模就是三个人，一个产品，两个研发，产品兼设计师，三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产品一起成长。毕竟，一个三五人做不好的项目，三五十人也一定做不好。2.从管理来讲，一定要独立运作，微信就是个很好的例子，离的特别远，想管也管不了。高层最好不要骚扰，说骚扰稍微重了一点，千万不要随时嘘寒问暖，你是老板听你的还是不听你的？然后，对产品的发展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理，主动找你说需要什么资源再帮忙。3.一定要去KPI。为什么？这个业务未来是什么样子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，说白了，假设这个产品经理是个有经验的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI论。
比如，你要求APP用户数达到多少，这很容易，我去买积分墙。然后，你发现这太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，而且放大内容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活动。你要考核收入或者利润，外一做不到我就自充值，国内上市公司收购游戏公司，这都是“明规则”了，反正是股民买单。4.团队激励，包括物质层面和精神层面，特别是对创新项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，创新业务大家都是冒险做的，在这方面必须要尊重人性，要做好协调。创新部门奖励的过多，别的部门不平衡，说我天天也加班，为什么他升的这么快？而奖励的少，创新部门就没有奋斗感，毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。5.从文化角度，要容忍失败， Google做出这么多好的产品，其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不能以成败论英雄。我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来，最后管理层肯定很没面子，做事的人也一样，直接离职了。
最后一个非常重要的课题：
创新到底要在体制内，还是体制外？研究这个课题，我还真的花了一些精力。
拿百度举个例子，百度其实在过去十几年做了很多创新业务，有的成功、有的失败，有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律？我在这方面做了非常深入的思考，总结了这几点规律：
创新业务要分为几类：1.提高核心竞争力型的，包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。目标是提升用户黏性、提升搜索质量，所以这样的创新项目一定要在体制内做，因为这就是核心竞争力的一部分。2.资源输出型的，包括爱奇艺、去哪儿。这跟提高竞争力型的有什么区别？资源输出说白了就是卖流量，可以卖给爱奇艺，也可以给优酷、搜狐，并不影响核心业务的用户体验。这类业务，没做起来，无所谓，做起来了，锦上添花。所以，要考虑在体制外。3.毫无关联型的，比如网龙是做游戏的，做了个91，卖给了百度。这和VC投资是一样的，跟企业毫无关联，理论上应该放在体制外做。三问三答
1.我应不应该留在大公司内部创业呢？答：看你是不是在公司主赛道上，但主赛道上的项目一般来讲都是通过事业部的方式管理。如果内部创业不在主赛道上，那就有点悬了。大树底下好乘凉，这句话对内部业务创新来讲完全是错误的，准确来讲大树底下完全晒不着太阳，如果你不在公司主赛道，那么所有资源都轮不到你。而且，公司对非核心赛道也没有战略耐性。初创业务，一定会有各种试错过程，但如果你在内部做，公司不给你韬光养晦的时间。一旦整体经营不好的情况下，首先砍的就是你这个部门。2.很多VC都要求我几句话把项目说清楚，这是不是合理的？答： 当然，而且最好一句话。微软的业务和战略复杂不复杂？新的CEO上台之后就七个字—移动为先云为先。对创业者来讲，必须要很精炼的把你做事情讲清楚，甚至讲给那些对你这个领域不了解的人，让他们明白。事实上，我看了太多的项目，凡是啰嗦了半天没说清楚的，基本上都是没想清楚。3.如何引进外部豪华团队？答：这个问题我确实研究过。因为我们既有成功的经验，同时也有很惨痛的教训。引进高管有几个步骤，看完这个人的简历，跟他聊完感觉特别好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光对他感觉好没用啊，你还要吸引他来我这儿。他动心了，完成了多少呢？20%。彼此感兴趣，总得出方案吧，他最终在方案上签字了，完成了百分之多少呢？30%。然后这哥们儿提出辞职流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留无效，他坚决来你这儿，完成百分之多少呢？40%。剩下60%是什么？是如何让这个有能力的人，在内部真正发挥价值，建立起他的威望。我们的惨痛教训是什么呢？对这个事情太乐观了，急于求成，把很多业务都交给这个豪华背景的高管了，但他也不是什么都擅长，结果是精力被极大分散了，最后发现没有一个业务做的出色。这就产生一个问题，下面所有高管都不服他。所以我们总结了几个经验，不管人来之前把饼画的多大，来了之后都先从一件事开始干，要让他聚焦。而且，要做你认为最有可能做起来的事儿，让他建立这种信心，然后不断的循序渐进交给他更多的事，这样才能整个把他这个人的地位建立起来。VP和VP级以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管无论怎么样，都是有风险的，所以大家不要对这个事儿太乐观。 查看全部
因此，今天我更多是想用过去的经验，以及大家都比较熟悉的例子，讲一下什么是精益创业，在精益创业的过程中会遇到哪些问题，以及怎么用精益的方法去管理内部创新。
【你是不是问题找错了？】
下面，我想问大家第一个问题：
在任何一个生意中，什么是第一重要的？答案是：
被需要永远是第一重要的，也就是刚需。那么排在第二位的是什么？就是高频。如果我们把刚需作为纵轴，高频作为横轴，就很容易看到自己所做的事情处在哪个领域范畴。
所以，大家回顾一下自己在做的事情，如果恰好处在刚需且高频这里，一定要不惜一切代价抢占市场份额。
2.左下角的第三象限，不刚需也不高频，就不用讨论了，没人做。
3.左上角的第二象限，刚需但不高频，这样的行业也很多，比如婚礼服务、婚纱照、买车、买房。因为不是高频，没有成为入口的潜力，所以这样的行业最重要的就是做好每一单生意，而且每一单都要有比较好的利润，同时形成比较好的口碑。
4.右下角的第四象限，高频非刚需，这里是伪需求高发区域，因为一旦不是刚需，就一定不会高频。
高频其实较为容易通过数据衡量，但刚需有时候却具有迷惑性。
创业者遇到的非精益创业的第一类坑，就是问题找错了。举个开玩笑的例子，我们辛辛苦苦做了一个可以吹头发的皮鞋，但发现用户没这个需要。问题找错了最常见的情形就是这两点：痛点不痛，刚需不刚。
什么是刚需？我总结就三点：要么极大地提高效率，要么极大地降低成本，要么极大地提升体验。
1.什么叫极大地提高效率？比如搜索引擎，我们今天已经很难想像没有搜索引擎之前大家怎么获取信息，图书馆还是问周围的朋友？迅雷也是，把下载速度一下子提高了10倍，以前要等1小时，现在只要几分钟。
2.什么叫极大地降低成本？比如工业机器人，一台可以承担四个工人的工作量，这四个工人一年的工资要20万，但一台机器人的成本可能就10万，而且这台机器人可以连续工作四五年。埃隆•马斯克的SpaceX也是这个道理，与传统火箭发射相比，极大的降低了成本。
3.什么是极大地提升了用户体验？大家可以看看iPad，没见过工艺如此复杂，但操作又如此简单以至于小孩都能轻松上手的电子产品。如果能做到上述中的任何一点，过去再牢固的用户习惯和再紧密的客户关系都会被你打破。但是，如果你做的东西，让这三个指标每个都比之前的提高了一点点，那就不是刚需。你这点微创新就是给竞争对手“打工”—分分钟就被人抄走了。
几年前，智能硬件比较热闹，我对此也很感兴趣，我应该是中国最早一拨用智能手表的人，三星的还是LG的我忘了，买回来花了半天时间越狱，终于可以用了。
回头一想，这事儿其实就两个卖点：
第一、你在跟人聊天的时候，如果来了一条微信，直接看手表就可以了。但说心里话，这个需求不刚性，拿一下手机也并非难事，而且我有时候可能还要回复一下，所以没怎么提高效率。
第二、可以测心跳、心率、睡眠质量。然而，谁睡觉还戴着手表？而且即使你告诉我昨天熟睡了4个小时，你有让我熟睡8个小时的解决方案吗？光提问题但没有解决方案，也不是刚需。用了一个礼拜发现每天都需要充电，算了，不戴了。不知道我讲完这段经历，大家发现一个事情没有？那就是如果一个产品不是刚需，它所有的问题都是大问题；但只要是刚需，所有的问题都不是问题。比如充电，手机不是每天也需要充电吗？那为什么天天都在用呢？是刚需啊，但手环、手表就不行。
所以，只要是刚需，做工粗糙一点儿、价格贵一点儿，问题都不大。
【你是不是解决方案做错了？】
刚刚讲的话题是想告诉大家，我们想象的刚需，跟实际上的痛点区别是很大的。很多创业项目做的产品与用户真正的需求，交叉点很小很小。但是对于创业者来说，比这个更可惜的是，刚需找到了，解决方案却做错了。
我们往往没有意识到大多数刚性需求、痛点，有很多种不同的解决方案。
就拿北京的交通来讲，想解决堵车的问题，日常限号可以降低20%的车辆上路，收拥堵费或许也有一定的效果。甚至激进一点的方案，每天单双号就行了，但老百姓不会接受，只能让我一半时间开车，车价是不是应该也降一半？另外，小区的停车场不够，大家全停在路边，把路面交通也堵上了。包括减肥，也有很多方案，有的人说我就是喜欢多运动，那你就多运动，有的人说我实在没时间运动，那就少吃点儿。还有人说，两周之后拍婚纱照来不及运动了，那就需要扎个针灸什么的减肥。
任何事情都有很多种解决方案，你用的方案是不是最合适的？如何用精益的方式避免做错方案的问题呢？
- 1.首先是不要闭门造车。不跟用户接触，闷头自己做，一造半年一年，发现做出来的东西没人要。其实，之所以这么做也是害怕别人把自己的点子偷走。
但这完全没有必要，为什么？首先，目前大多数创新还是商业模式创新，这意味着门槛没有那么高，再藏着、掖着，竞争对手之间也差不了三个月。所以，你最多比人也就领先三个月，但你冒的风险是做了一年没人要，这个风险不值得冒。还有人担心被BAT关注到，如果真是BAT的核心赛道，那就早死早超生，这比花了几年时间再被活活耗死好，所以也不用担心什么。
- 2.其次是不要过早优化。我发现很多创业者核心需求还没有被验证，就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去，就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的，核心需求都没验证，搞那么多附加功能干什么呢，这没意义。
- 3.最后是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖出去，就开始考虑建厂量产、找渠道销售，这显然是不对的，因为你的核心需求没被验证，做的越大实际未来的成本越高。
其实成功的创业者也并没有先知先觉，想要直接从A点看到B点，拉一条直线过去，这是不现实的。只能不断的通过尝试，去逼近最终的有效方案。在这个过程中，要快速试错、低成本试错。大家可能会觉得挺高深，但其实精益这两个字一点儿都不高深，因为每个人在生活上都是很精益的，只是你不觉得而已。
比如你从北京调动到深圳工作了，带着老婆、孩子去深圳安家，你面临的问题是买房，买房要考虑很多因素，首先是这个片区治安好不好，学区环境好不好？然后是交通环境好不好，离单位近不近？生活是否方便？周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人，通常来讲可能不会立刻买房，那么你看，很多人都知道先去租房，这就是一个低成本快速试错的方案。
再简单点，自助餐都吃过吧？大家都是上来看着喜欢的，少量各拿一些，觉得真的好吃再使劲吃，没人上来盯着一个直接吃饱！其实也是同一个道理。从这个意思上来说，每个人都是生活中的精益者，只是你一直没感觉到。【是否忽略了隐性成本？】
很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益，却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前，先讲一下：显性成本和隐性成本。
显性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，办公成本是多少。创业者最常见的不精益的问题就是：非常在意显性成本，但经常忽略隐性成本。
隐性成本：无法精确计算的成本，比如内外沟通的成本，团队的磨合成本，你没法量化这些东西。
通常，把员工工资压的很低；或者招收新手，以及不那么优秀的人；或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了，但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么？使得招聘效率很低，带新手非常浪费时间，办公环境太差，导致你想招的那10个人，8个都不来了。
我现在也投了一些企业，也会对他们讲，你们招聘不要像我创业时候那样，因为迅雷那时候真是没钱，第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易，所以不要过于吝惜。
我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的，例如当地政府给你一些政策，或者给你房租免费，或者每招一个大学生补多少钱，而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候，我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率，因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜，但是“隐性”上你降低了效率。此外，也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方，搞得自己每天上班得花两个小时，员工也不愿意来。
最后，特别想跟大家分享一点，如果我再创业，100个人之内的时候我绝对不会招新手，新手培育和磨合成本高，规模再大一些才会考虑带一些新人。
说了这么多，最大的隐性成本是什么？
一定是时间成本。精益能帮助大家做什么？节约时间、减少浪费。创业者最大的损失是什么？不是任何形式的钱，而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。【如何保持精益？】
相信有很多创业者，在取得一定成绩之后，发现团队很难再保持原来精益的状态了，很多事情的流程越来越长，推进越来越慢。的确，成熟企业的内部创新是很困难的事情，一般都会面临五个问题，这个我绝对是过来人了。
1.堆人。企业做大之后，内部创新通常遇到的典型问题就是，我有人、有资源，希望能够尽快把产品做出来，尽快把业务做大。所以一上来，就在项目上放50人，人多力量大嘛。但大家知道这里面最大的问题是什么？无论是内部创新还是外部创新？最需要验证的都是需求，而需求跟你放多少人没关系。如果没需求，放2个人还是放50个人都一样，但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。
2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢？KPI设置，管理创新业务到底要不要KPI？
3.高层干预太多。当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极的天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好？
4.激励。创新业务做起来到底如何激励？
5.公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可？会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境？这和创业公司是不同的，因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。
【这些问题怎么解决呢？】
1.企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。
讲清楚后，建议采用“自组织”的方式，让有信心，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了！我还是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳很多。
但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢？那就保持小规模。经典的小规模就是三个人，一个产品，两个研发，产品兼设计师，三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产品一起成长。毕竟，一个三五人做不好的项目，三五十人也一定做不好。
2.从管理来讲，一定要独立运作，微信就是个很好的例子，离的特别远，想管也管不了。高层最好不要骚扰，说骚扰稍微重了一点，千万不要随时嘘寒问暖，你是老板听你的还是不听你的？然后，对产品的发展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理，主动找你说需要什么资源再帮忙。
3.一定要去KPI。为什么？这个业务未来是什么样子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，说白了，假设这个产品经理是个有经验的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI论。比如，你要求APP用户数达到多少，这很容易，我去买积分墙。然后，你发现这太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，而且放大内容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活动。你要考核收入或者利润，外一做不到我就自充值，国内上市公司收购游戏公司，这都是“明规则”了，反正是股民买单。
4.团队激励，包括物质层面和精神层面，特别是对创新项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，创新业务大家都是冒险做的，在这方面必须要尊重人性，要做好协调。创新部门奖励的过多，别的部门不平衡，说我天天也加班，为什么他升的这么快？而奖励的少，创新部门就没有奋斗感，毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。
5.从文化角度，要容忍失败， Google做出这么多好的产品，其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不能以成败论英雄。我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来，最后管理层肯定很没面子，做事的人也一样，直接离职了。
最后一个非常重要的课题：
创新到底要在体制内，还是体制外？研究这个课题，我还真的花了一些精力。
拿百度举个例子，百度其实在过去十几年做了很多创新业务，有的成功、有的失败，有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律？我在这方面做了非常深入的思考，总结了这几点规律：
创新业务要分为几类：
1.提高核心竞争力型的，包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。目标是提升用户黏性、提升搜索质量，所以这样的创新项目一定要在体制内做，因为这就是核心竞争力的一部分。
2.资源输出型的，包括爱奇艺、去哪儿。这跟提高竞争力型的有什么区别？资源输出说白了就是卖流量，可以卖给爱奇艺，也可以给优酷、搜狐，并不影响核心业务的用户体验。这类业务，没做起来，无所谓，做起来了，锦上添花。所以，要考虑在体制外。
3.毫无关联型的，比如网龙是做游戏的，做了个91，卖给了百度。这和VC投资是一样的，跟企业毫无关联，理论上应该放在体制外做。三问三答
1.我应不应该留在大公司内部创业呢？
答：看你是不是在公司主赛道上，但主赛道上的项目一般来讲都是通过事业部的方式管理。如果内部创业不在主赛道上，那就有点悬了。大树底下好乘凉，这句话对内部业务创新来讲完全是错误的，准确来讲大树底下完全晒不着太阳，如果你不在公司主赛道，那么所有资源都轮不到你。
而且，公司对非核心赛道也没有战略耐性。初创业务，一定会有各种试错过程，但如果你在内部做，公司不给你韬光养晦的时间。一旦整体经营不好的情况下，首先砍的就是你这个部门。2.很多VC都要求我几句话把项目说清楚，这是不是合理的？
答： 当然，而且最好一句话。微软的业务和战略复杂不复杂？新的CEO上台之后就七个字—移动为先云为先。对创业者来讲，必须要很精炼的把你做事情讲清楚，甚至讲给那些对你这个领域不了解的人，让他们明白。事实上，我看了太多的项目，凡是啰嗦了半天没说清楚的，基本上都是没想清楚。3.如何引进外部豪华团队？
答：这个问题我确实研究过。因为我们既有成功的经验，同时也有很惨痛的教训。引进高管有几个步骤，看完这个人的简历，跟他聊完感觉特别好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光对他感觉好没用啊，你还要吸引他来我这儿。他动心了，完成了多少呢？20%。
彼此感兴趣，总得出方案吧，他最终在方案上签字了，完成了百分之多少呢？30%。然后这哥们儿提出辞职流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留无效，他坚决来你这儿，完成百分之多少呢？40%。
剩下60%是什么？是如何让这个有能力的人，在内部真正发挥价值，建立起他的威望。我们的惨痛教训是什么呢？对这个事情太乐观了，急于求成，把很多业务都交给这个豪华背景的高管了，但他也不是什么都擅长，结果是精力被极大分散了，最后发现没有一个业务做的出色。这就产生一个问题，下面所有高管都不服他。
所以我们总结了几个经验，不管人来之前把饼画的多大，来了之后都先从一件事开始干，要让他聚焦。而且，要做你认为最有可能做起来的事儿，让他建立这种信心，然后不断的循序渐进交给他更多的事，这样才能整个把他这个人的地位建立起来。VP和VP级以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管无论怎么样，都是有风险的，所以大家不要对这个事儿太乐观。
在企业成长中，竞争对手多并不一定是坏事
宜生到家 发表了文章 • 0 个评论 • 6659 次浏览 • 2017-05-19 11:53
创业公司面临竞争是再正常不过的事，竞争对手也是投资人在投资时需要考虑的重要要素，作者 Justin Vincent 认为并不是所有的竞争对创业者来说都是坏事，并给出了自己的解释。
在企业创始人与我的谈话过程中，出现最多的词就是“竞争”。他们经常会因为觉得某个市场的竞争太过激烈而放弃非常有趣的项目。这是一个常见的对“竞争”的认知偏见，因为在“正常”的商业世界中，我们被灌输了这样的思维。然而，在我看来，如果你创立了一个自筹资金的SaaS应用，并把它作为一个副项目，那么，竞争就是无关紧要的，并且应该在大部分情况下忽略它。以下是我给出的六条理由。原因1：如果您能够打造出客户想要的产品并提供一流的服务，您将与您的客户建立密切的关系，获取可靠的客户群。Y Combinator的联合创始人杰西卡·利文斯顿（Jessica Livingston）指出，创造出人们想要的产品是成功最重要的因素。原因2：人们的想法是不一样的。您的竞争对手认为非常好用的用户界面，他们的一部分用户可能非常不喜欢。每天这些人都会登录界面，然后心里想：“我真希望他们不要把界面做成这样。”接着，有一天，这些人会发现您的应用程序，并喜出望外。原因3：在市场中，竞争是有利的。有竞争对手意味着潜在客户已经对您正在创建的产品有所了解。所以您不用再花时间让客户了解产品，而可以花时间找到聪明的营销角度和产品特色，将用户从竞争对手那里吸引过来。原因4：有非常多创业公司进入饱和市场，打败竞争对手，并取得成功的例子。Facebook 开始广受欢迎时，社交网络已经非常发达；Google 最初进入市场时面临20多个竞争对手；Slack进入市场前，有Hipchat，Campfire，Skype等许多其他通讯软件，竞争非常激烈。加布里埃尔•温伯格的DuckDuckGo又怎样呢？DDG是一家与Google实力相当的搜索引擎。该搜索引擎利用Linux服务器与饱和市场的比蒙巨兽对抗……现在DDG是iPhone搜索引擎的默认选择之一，每天都有超过1000万次的查询。还有罗伯•沃林的全自动邮件营销系统工具Drip，哪个心智正常的人会进入由Constant Contact，Mailchimp等占领的饱和市场？但他也成功了。原因5：凭借真正的产品特色，您可以在任何市场上占据一席之地。用类比的方法解释的话，需要用到 Photoshop图层，其中市场是Photoshop中的单一图片，由多个图层构成。您必须确保您和其他人不在同一图层。不管怎么看，这样的分割方式令每一个图层之间完全没有竞争可言。再想想Drip，它进入了有竞争力的邮件服务市场，但它存在于与其他竞争对手不同的图层，因此大获成功。原因6：只要不畏惧竞争，您就可以克服一切困难。我们坚信您一定能够吸引客户。我们坚信通过不断地与客户沟通，您将建立一个独特而有竞争力的产品。我们坚信一旦您开始真实地与客户交谈，让他们满意，就会激发您的动力。但我们不确定的是您会不会坚持下去，挺过无论建立什么样的事业都需要投入的三年？如果您能保持不畏惧竞争的心态，成功就会容易得多。 查看全部
在企业创始人与我的谈话过程中，出现最多的词就是“竞争”。他们经常会因为觉得某个市场的竞争太过激烈而放弃非常有趣的项目。这是一个常见的对“竞争”的认知偏见，因为在“正常”的商业世界中，我们被灌输了这样的思维。然而，在我看来，如果你创立了一个自筹资金的SaaS应用，并把它作为一个副项目，那么，竞争就是无关紧要的，并且应该在大部分情况下忽略它。以下是我给出的六条理由。原因1：如果您能够打造出客户想要的产品并提供一流的服务，您将与您的客户建立密切的关系，获取可靠的客户群。Y Combinator的联合创始人杰西卡·利文斯顿（Jessica Livingston）指出，创造出人们想要的产品是成功最重要的因素。原因2：人们的想法是不一样的。您的竞争对手认为非常好用的用户界面，他们的一部分用户可能非常不喜欢。每天这些人都会登录界面，然后心里想：“我真希望他们不要把界面做成这样。”接着，有一天，这些人会发现您的应用程序，并喜出望外。原因3：在市场中，竞争是有利的。有竞争对手意味着潜在客户已经对您正在创建的产品有所了解。所以您不用再花时间让客户了解产品，而可以花时间找到聪明的营销角度和产品特色，将用户从竞争对手那里吸引过来。原因4：有非常多创业公司进入饱和市场，打败竞争对手，并取得成功的例子。Facebook 开始广受欢迎时，社交网络已经非常发达；Google 最初进入市场时面临20多个竞争对手；Slack进入市场前，有Hipchat，Campfire，Skype等许多其他通讯软件，竞争非常激烈。加布里埃尔•温伯格的DuckDuckGo又怎样呢？DDG是一家与Google实力相当的搜索引擎。该搜索引擎利用Linux服务器与饱和市场的比蒙巨兽对抗……现在DDG是iPhone搜索引擎的默认选择之一，每天都有超过1000万次的查询。还有罗伯•沃林的全自动邮件营销系统工具Drip，哪个心智正常的人会进入由Constant Contact，Mailchimp等占领的饱和市场？但他也成功了。原因5：凭借真正的产品特色，您可以在任何市场上占据一席之地。用类比的方法解释的话，需要用到 Photoshop图层，其中市场是Photoshop中的单一图片，由多个图层构成。您必须确保您和其他人不在同一图层。不管怎么看，这样的分割方式令每一个图层之间完全没有竞争可言。再想想Drip，它进入了有竞争力的邮件服务市场，但它存在于与其他竞争对手不同的图层，因此大获成功。原因6：只要不畏惧竞争，您就可以克服一切困难。我们坚信您一定能够吸引客户。我们坚信通过不断地与客户沟通，您将建立一个独特而有竞争力的产品。我们坚信一旦您开始真实地与客户交谈，让他们满意，就会激发您的动力。但我们不确定的是您会不会坚持下去，挺过无论建立什么样的事业都需要投入的三年？如果您能保持不畏惧竞争的心态，成功就会容易得多。 查看全部
创业公司面临竞争是再正常不过的事，竞争对手也是投资人在投资时需要考虑的重要要素，作者 Justin Vincent 认为并不是所有的竞争对创业者来说都是坏事，并给出了自己的解释。
在企业创始人与我的谈话过程中，出现最多的词就是“竞争”。他们经常会因为觉得某个市场的竞争太过激烈而放弃非常有趣的项目。这是一个常见的对“竞争”的认知偏见，因为在“正常”的商业世界中，我们被灌输了这样的思维。然而，在我看来，如果你创立了一个自筹资金的SaaS应用，并把它作为一个副项目，那么，竞争就是无关紧要的，并且应该在大部分情况下忽略它。以下是我给出的六条理由。
原因1：如果您能够打造出客户想要的产品并提供一流的服务，您将与您的客户建立密切的关系，获取可靠的客户群。Y Combinator的联合创始人杰西卡·利文斯顿（Jessica Livingston）指出，创造出人们想要的产品是成功最重要的因素。
原因2：人们的想法是不一样的。您的竞争对手认为非常好用的用户界面，他们的一部分用户可能非常不喜欢。每天这些人都会登录界面，然后心里想：“我真希望他们不要把界面做成这样。”接着，有一天，这些人会发现您的应用程序，并喜出望外。
原因3：在市场中，竞争是有利的。有竞争对手意味着潜在客户已经对您正在创建的产品有所了解。所以您不用再花时间让客户了解产品，而可以花时间找到聪明的营销角度和产品特色，将用户从竞争对手那里吸引过来。
原因4：有非常多创业公司进入饱和市场，打败竞争对手，并取得成功的例子。Facebook 开始广受欢迎时，社交网络已经非常发达；Google 最初进入市场时面临20多个竞争对手；Slack进入市场前，有Hipchat，Campfire，Skype等许多其他通讯软件，竞争非常激烈。加布里埃尔•温伯格的DuckDuckGo又怎样呢？DDG是一家与Google实力相当的搜索引擎。该搜索引擎利用Linux服务器与饱和市场的比蒙巨兽对抗……现在DDG是iPhone搜索引擎的默认选择之一，每天都有超过1000万次的查询。还有罗伯•沃林的全自动邮件营销系统工具Drip，哪个心智正常的人会进入由Constant Contact，Mailchimp等占领的饱和市场？但他也成功了。
原因5：凭借真正的产品特色，您可以在任何市场上占据一席之地。用类比的方法解释的话，需要用到 Photoshop图层，其中市场是Photoshop中的单一图片，由多个图层构成。您必须确保您和其他人不在同一图层。不管怎么看，这样的分割方式令每一个图层之间完全没有竞争可言。再想想Drip，它进入了有竞争力的邮件服务市场，但它存在于与其他竞争对手不同的图层，因此大获成功。
原因6：只要不畏惧竞争，您就可以克服一切困难。我们坚信您一定能够吸引客户。我们坚信通过不断地与客户沟通，您将建立一个独特而有竞争力的产品。我们坚信一旦您开始真实地与客户交谈，让他们满意，就会激发您的动力。但我们不确定的是您会不会坚持下去，挺过无论建立什么样的事业都需要投入的三年？如果您能保持不畏惧竞争的心态，成功就会容易得多。
公司没有成长空间，提了离职薪资涨了30％，该如何选择？
暖暖的霞 回复了问题 • 4 人关注 • 4 个回复 • 4459 次浏览 • 2017-05-18 10:24
在目前的公司没有太多的成长空间，但是当向领导提出离职后，公司领导说薪资能涨30%，请问我该如何选择呢？是留下继续从事没有太多成长空间的工作，还是离职走人？但是下家公司不一定能涨到30%啊。... ...
【思辨协作】团队如何甩掉“螃蟹效应”，避免1+1<2的现象
外卖超人 发表了文章 • 0 个评论 • 6813 次浏览 • 2017-05-13 15:13
动物学家曾做过一个试验：如果把螃蟹放到不高的水池里时，单个螃蟹大都能凭着自己的本事爬出来，但是如果放上很多螃蟹，它们就会叠罗汉，总有一个在上边，一个在下边，这时底下的螃蟹会拼命爬出来，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不高。同样，钓过螃蟹的人或许都知道，竹篓中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够成功“突围”。“螃蟹效应”反映了一种很特殊的职场现象。在我们的团队中，不可避免地会因为利益的冲突或者观念的差异而形成自然的小团体利益或价值观念，其主要特点表现在：组织成员目光短浅，只关注个人利益，而忽视团队利益；只顾眼前利益，而忽视持久利益，相互拆台，进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力，如此，便会出现1+1<2，而且随着“1”增加到N个，最终的能量“和数”会远小于N，使团队失去生命力，企业做不强。被“钳”住的门店业绩
李超是一名新上任的药店“掌门人”。该门店是公司旗下规模较大的分店之一，店员众多，位置优越，但药店的经营效益却不容乐观，而且更要命的是人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭，总部为此感到忧心忡忡。于是，有着多年门店管理经验的李超“临危受命”，被空降过来开展“整风运动”。甫一上任，他就进行了全方位的“调查摸底”工作，经分析，李超发现团队绩效下降的根本原因不是店员的能力弱，也不是药店的制度缺失，而是由于店员之间的彼此“拆台”、互不配合行为造成的。比如前不久，李超准备推行一项社区用药需求调查活动，要求每个柜组草拟方案。经过比对，最终他采用了A柜组提交的方案，并要求其他柜组执行同一方案。然而出现的结果却是，除了A柜组之外，其他柜组都软磨硬泡，以各种理由抵制该方案的实施。
李超为此很纳闷，为什么大家都不愿意配合工作？甚至还对那些提合理化建议的部门或个人“同仇敌忾”？经多方了解，他才终于明白。原来，大家不配合的原因是因为害怕A柜组因此而“脱颖而出”，获得更多的劳动薪酬，于是才出现了“你方搭台，我便拆台”的“明争暗斗”，谁也不愿意看到对方“平步青云”，跑到自己的头上去。
都是“螃蟹心理”惹的祸“螃蟹心理”对药店管理的负面影响客观存在。案例中，李超所负责的团队，正是因为团队成员之间有这种“螃蟹心理”，才最终造成了柜组之间的相互不配合、甚至“拆台”的行为，这样的“内耗”，不仅会削弱团队的战斗力，而且会使团队成员之间的关系变得脆弱而紧张。如果管理者对该现象熟视无睹，或者认知不够，那么很可能会给自己的团队带进“进退维谷”的危险境地。
一是造成团队成员之间的对立。以本案例为例，其他柜组之所以对A组的合理化建议不能认同，并有潜在的抵触心理，其根本原因是利益的对立造成了“谁也不愿意看到对方平步青云”心理的产生，因此工作难以协调配合，“拆台行为”由此引发。二是降低了团队成员的执行力。因为不愿意认同别人的工作建议或者其他观点，并以各种理由抵制正确观点的实施，会给企业目标或任务的执行带来巨大阻力。如果是一项好的建议，由于不能被及时执行，药店将付出很大代价。三是造成高级人才的流失。但凡那些有学识、有经验、有能力的店员，当然不愿意在一个相互“拆台”、相互抵触的门店环境中工作，他们会因为不满意这样的工作环境而选择义无返顾地跳槽。如案例中李超所执掌的门店，“人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭”，正是由于人才对于工作环境的不满而造成流失，必须警惕。
三招甩掉“螃蟹心理”
1、打造团结协作的企业文化。
店员之间彼此“拆台”，互不配合工作，说到底是企业文化的缺失造成的，也就是说管理者未能建设良好的“团结协作”氛围，使得团队成员放弃个人成见，以企业利益为重。因此，当你的团队出现“螃蟹心理”的时候，你的当务之急就是及时干预，着手打造团结协作的企业文化，培养店员的协作精神。管理者可以通过各种方式的培训、室外拓展训练等，使得店员最终明白：“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撑，有了相互支撑，才可能形成协作，使团队形成一种合力，使自己的价值得到最大限度的发挥。
2、树立统一的企业发展目标。
目标相同，脚步才会一致。如果店员之间所坚持的企业发展目标不一致，就很容易出现“踏错步”的情况。遗憾的是，在很多门店中，管理者要么没有制定详尽的企业发展目标，要么是制定了但没有对店员公布（或误认为企业的发展目标是领导是事情，和店员无关）。这是企业管理的大忌。所谓“创业难，守业更难”，因为在创业早期团队有明确的远景目标，团队成员的目标能达成一致，形成合力，获得成功。而在守业期，则会因为缺少相同的企业发展目标而形成“窝里斗”的局面，大家会为了各自的利益相互牵制。因此，只有树立了明确的企业发展目标，并让每个店员知道这个目标，才能使得他们减少“窝里斗”。
3、让权力和责任实现对等。
你的团队里为什会出现“螃蟹效应”？你的店员为什么不能“容忍”身边的“同事”先“爬”出来？
究其原因是：
责任和义务的不对等造成的。行使权利只嫌小，履行义务只嫌重。权力与责任相辅相成，有多大的权力就应该负多大的责任，应该让你的团队成员把权力视作一种责任，而不是地位的象征。
谁爬到前面，谁就要有能力和有责任引领团队走出困境，这样才能使团队的其他成员相互推着朝前走。如果其中一位员工爬出篓子后，却不想承担引领者的责任，其他的“螃蟹”是不会信服的，这样他们必然拖其后腿，让其爬不上去。 查看全部
李超是一名新上任的药店“掌门人”。该门店是公司旗下规模较大的分店之一，店员众多，位置优越，但药店的经营效益却不容乐观，而且更要命的是人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭，总部为此感到忧心忡忡。于是，有着多年门店管理经验的李超“临危受命”，被空降过来开展“整风运动”。甫一上任，他就进行了全方位的“调查摸底”工作，经分析，李超发现团队绩效下降的根本原因不是店员的能力弱，也不是药店的制度缺失，而是由于店员之间的彼此“拆台”、互不配合行为造成的。比如前不久，李超准备推行一项社区用药需求调查活动，要求每个柜组草拟方案。经过比对，最终他采用了A柜组提交的方案，并要求其他柜组执行同一方案。然而出现的结果却是，除了A柜组之外，其他柜组都软磨硬泡，以各种理由抵制该方案的实施。
李超为此很纳闷，为什么大家都不愿意配合工作？甚至还对那些提合理化建议的部门或个人“同仇敌忾”？经多方了解，他才终于明白。原来，大家不配合的原因是因为害怕A柜组因此而“脱颖而出”，获得更多的劳动薪酬，于是才出现了“你方搭台，我便拆台”的“明争暗斗”，谁也不愿意看到对方“平步青云”，跑到自己的头上去。
都是“螃蟹心理”惹的祸“螃蟹心理”对药店管理的负面影响客观存在。案例中，李超所负责的团队，正是因为团队成员之间有这种“螃蟹心理”，才最终造成了柜组之间的相互不配合、甚至“拆台”的行为，这样的“内耗”，不仅会削弱团队的战斗力，而且会使团队成员之间的关系变得脆弱而紧张。如果管理者对该现象熟视无睹，或者认知不够，那么很可能会给自己的团队带进“进退维谷”的危险境地。
一是造成团队成员之间的对立。以本案例为例，其他柜组之所以对A组的合理化建议不能认同，并有潜在的抵触心理，其根本原因是利益的对立造成了“谁也不愿意看到对方平步青云”心理的产生，因此工作难以协调配合，“拆台行为”由此引发。二是降低了团队成员的执行力。因为不愿意认同别人的工作建议或者其他观点，并以各种理由抵制正确观点的实施，会给企业目标或任务的执行带来巨大阻力。如果是一项好的建议，由于不能被及时执行，药店将付出很大代价。三是造成高级人才的流失。但凡那些有学识、有经验、有能力的店员，当然不愿意在一个相互“拆台”、相互抵触的门店环境中工作，他们会因为不满意这样的工作环境而选择义无返顾地跳槽。如案例中李超所执掌的门店，“人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭”，正是由于人才对于工作环境的不满而造成流失，必须警惕。
三招甩掉“螃蟹心理”
1、打造团结协作的企业文化。
店员之间彼此“拆台”，互不配合工作，说到底是企业文化的缺失造成的，也就是说管理者未能建设良好的“团结协作”氛围，使得团队成员放弃个人成见，以企业利益为重。因此，当你的团队出现“螃蟹心理”的时候，你的当务之急就是及时干预，着手打造团结协作的企业文化，培养店员的协作精神。管理者可以通过各种方式的培训、室外拓展训练等，使得店员最终明白：“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撑，有了相互支撑，才可能形成协作，使团队形成一种合力，使自己的价值得到最大限度的发挥。
2、树立统一的企业发展目标。
目标相同，脚步才会一致。如果店员之间所坚持的企业发展目标不一致，就很容易出现“踏错步”的情况。遗憾的是，在很多门店中，管理者要么没有制定详尽的企业发展目标，要么是制定了但没有对店员公布（或误认为企业的发展目标是领导是事情，和店员无关）。这是企业管理的大忌。所谓“创业难，守业更难”，因为在创业早期团队有明确的远景目标，团队成员的目标能达成一致，形成合力，获得成功。而在守业期，则会因为缺少相同的企业发展目标而形成“窝里斗”的局面，大家会为了各自的利益相互牵制。因此，只有树立了明确的企业发展目标，并让每个店员知道这个目标，才能使得他们减少“窝里斗”。
3、让权力和责任实现对等。
你的团队里为什会出现“螃蟹效应”？你的店员为什么不能“容忍”身边的“同事”先“爬”出来？
究其原因是：
责任和义务的不对等造成的。行使权利只嫌小，履行义务只嫌重。权力与责任相辅相成，有多大的权力就应该负多大的责任，应该让你的团队成员把权力视作一种责任，而不是地位的象征。
谁爬到前面，谁就要有能力和有责任引领团队走出困境，这样才能使团队的其他成员相互推着朝前走。如果其中一位员工爬出篓子后，却不想承担引领者的责任，其他的“螃蟹”是不会信服的，这样他们必然拖其后腿，让其爬不上去。 查看全部
如果把螃蟹放到不高的水池里时，单个螃蟹大都能凭着自己的本事爬出来，但是如果放上很多螃蟹，它们就会叠罗汉，总有一个在上边，一个在下边，这时底下的螃蟹会拼命爬出来，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不高。
同样，钓过螃蟹的人或许都知道，竹篓中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够成功“突围”。“螃蟹效应”反映了一种很特殊的职场现象。在我们的团队中，不可避免地会因为利益的冲突或者观念的差异而形成自然的小团体利益或价值观念，其主要特点表现在：
组织成员目光短浅，只关注个人利益，而忽视团队利益；只顾眼前利益，而忽视持久利益，相互拆台，进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力，如此，便会出现1+1<2，而且随着“1”增加到N个，最终的能量“和数”会远小于N，使团队失去生命力，企业做不强。被“钳”住的门店业绩
李超是一名新上任的药店“掌门人”。该门店是公司旗下规模较大的分店之一，店员众多，位置优越，但药店的经营效益却不容乐观，而且更要命的是人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭，总部为此感到忧心忡忡。于是，有着多年门店管理经验的李超“临危受命”，被空降过来开展“整风运动”。甫一上任，他就进行了全方位的“调查摸底”工作，经分析，李超发现团队绩效下降的根本原因不是店员的能力弱，也不是药店的制度缺失，而是由于店员之间的彼此“拆台”、互不配合行为造成的。比如前不久，李超准备推行一项社区用药需求调查活动，要求每个柜组草拟方案。经过比对，最终他采用了A柜组提交的方案，并要求其他柜组执行同一方案。然而出现的结果却是，除了A柜组之外，其他柜组都软磨硬泡，以各种理由抵制该方案的实施。
李超为此很纳闷，为什么大家都不愿意配合工作？甚至还对那些提合理化建议的部门或个人“同仇敌忾”？经多方了解，他才终于明白。原来，大家不配合的原因是因为害怕A柜组因此而“脱颖而出”，获得更多的劳动薪酬，于是才出现了“你方搭台，我便拆台”的“明争暗斗”，谁也不愿意看到对方“平步青云”，跑到自己的头上去。
都是“螃蟹心理”惹的祸
“螃蟹心理”对药店管理的负面影响客观存在。案例中，李超所负责的团队，正是因为团队成员之间有这种“螃蟹心理”，才最终造成了柜组之间的相互不配合、甚至“拆台”的行为，这样的“内耗”，不仅会削弱团队的战斗力，而且会使团队成员之间的关系变得脆弱而紧张。如果管理者对该现象熟视无睹，或者认知不够，那么很可能会给自己的团队带进“进退维谷”的危险境地。
- 一是造成团队成员之间的对立。以本案例为例，其他柜组之所以对A组的合理化建议不能认同，并有潜在的抵触心理，其根本原因是利益的对立造成了“谁也不愿意看到对方平步青云”心理的产生，因此工作难以协调配合，“拆台行为”由此引发。
- 二是降低了团队成员的执行力。因为不愿意认同别人的工作建议或者其他观点，并以各种理由抵制正确观点的实施，会给企业目标或任务的执行带来巨大阻力。如果是一项好的建议，由于不能被及时执行，药店将付出很大代价。
- 三是造成高级人才的流失。但凡那些有学识、有经验、有能力的店员，当然不愿意在一个相互“拆台”、相互抵触的门店环境中工作，他们会因为不满意这样的工作环境而选择义无返顾地跳槽。如案例中李超所执掌的门店，“人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭”，正是由于人才对于工作环境的不满而造成流失，必须警惕。
三招甩掉“螃蟹心理”
- 1、打造团结协作的企业文化。
店员之间彼此“拆台”，互不配合工作，说到底是企业文化的缺失造成的，也就是说管理者未能建设良好的“团结协作”氛围，使得团队成员放弃个人成见，以企业利益为重。因此，当你的团队出现“螃蟹心理”的时候，你的当务之急就是及时干预，着手打造团结协作的企业文化，培养店员的协作精神。管理者可以通过各种方式的培训、室外拓展训练等，使得店员最终明白：“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撑，有了相互支撑，才可能形成协作，使团队形成一种合力，使自己的价值得到最大限度的发挥。
- 2、树立统一的企业发展目标。
目标相同，脚步才会一致。如果店员之间所坚持的企业发展目标不一致，就很容易出现“踏错步”的情况。遗憾的是，在很多门店中，管理者要么没有制定详尽的企业发展目标，要么是制定了但没有对店员公布（或误认为企业的发展目标是领导是事情，和店员无关）。这是企业管理的大忌。所谓“创业难，守业更难”，因为在创业早期团队有明确的远景目标，团队成员的目标能达成一致，形成合力，获得成功。而在守业期，则会因为缺少相同的企业发展目标而形成“窝里斗”的局面，大家会为了各自的利益相互牵制。因此，只有树立了明确的企业发展目标，并让每个店员知道这个目标，才能使得他们减少“窝里斗”。
- 3、让权力和责任实现对等。
你的团队里为什会出现“螃蟹效应”？你的店员为什么不能“容忍”身边的“同事”先“爬”出来？
究其原因是：
责任和义务的不对等造成的。行使权利只嫌小，履行义务只嫌重。权力与责任相辅相成，有多大的权力就应该负多大的责任，应该让你的团队成员把权力视作一种责任，而不是地位的象征。
谁爬到前面，谁就要有能力和有责任引领团队走出困境，这样才能使团队的其他成员相互推着朝前走。如果其中一位员工爬出篓子后，却不想承担引领者的责任，其他的“螃蟹”是不会信服的，这样他们必然拖其后腿，让其爬不上去。
【思辨人事】思考时需要警惕它，沟通时需要利用它
绿茵狮子 发表了文章 • 0 个评论 • 6557 次浏览 • 2017-05-11 00:39
从“摆事实”到“讲道理”，你的逻辑还缺什么？什么人喜欢“价值观假设”？什么人喜欢“描述性假设”？ 为什么这两种假设可以让你的论证更简洁有力？
1、越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链
职场上很多人有这样的想法：只要有工作成果，一切纷至沓来。
我是很欣赏这种心态的，只不过，工作成果不会自动变成同事和领导脑子里的信息，你至少要“送佛送到西”，向别人解释它们的意义，证明它们的可靠性吧？
就算你是个标准的“技术男”，高考作文的套路你一定知道吧？你要背一堆名言金句，让论点更精辟有力，你还要背上百篇素材，让文章更丰满。
职场上的汇报也是一个逻辑。
你还需要有证据。如果领导打断了你的汇报，说“你说的这事儿，跟你的观点，有啥关系啊”，这就是说，你的证据不能证明你的结论；如果领导说：“这些数据的前提和范围，你调查过吗”，那就是直接质疑你的证据本身。
越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链。证据链不是一堆数据、个人观察的罗列，而是让证据之间，产生相互证明的关系。
很多时候，光“摆事实”，是没法“讲道理”的。 为什么呢？
2、事实性证据的天生缺陷
我们平常工作时，能摆出来的事实，有两类，第一类是个人的经历、观察、直觉：
“我在不少超市里都看到的这种洗发水，货架位置都很好，所以，我觉得可以代理这个品牌。”
“我朋友公司就用的这个系统，经常出故障，所以，我对这家供应商不是很信任。”
“个人经历、观察”的优点是可信度没问题，但它们常常陷入“以偏盖全”的质疑中。第一句，别人会说“你能去过几个超市？”；第二句，别人会认为“也许是你朋友公司系统维护的问题”。
第二类事实型证据是“专家意见、典型案例、各种研究调查数据”，这类证据看上去可信度更高，但它们往往针对整个市场的研究，缺乏个案的针对性。
所有的事实证据都是有缺陷的，一是因为它们都是用的归纳法，没法防止“黑天鹅”事件。第二，“相信”是一件非常主观的事情。如果“摆事实”，就能“讲道理”的话，这个世界就不会如此复杂了。再回忆那些激动人心的演讲宣传，并没有什么不大了的证据。
所以，让证据更有力的，往往不是证据本身。在“摆事实”与“讲道理”之间，一定隐藏着什么神奇的东西。
3、“价值观假设”和“描述性假设”
先看一个案例吧。
2001年，腾讯的QQ用户飞速增长，服务器烧钱也烧成无底洞，之前的投资人，电讯盈科的“小超人”李泽楷不愿再投，再加上投资回报已经很高了，就拉来了一个新的投资人，名不见经传的传媒公司——南非报业。南非报业花了1200万美元，就买下了李泽楷手上的全部腾讯股份，这部分股份到了16年后的今天，价值450亿美元。有人说，如果李泽楷不卖腾讯，他才是中国首富。
任何一笔投资，有买方，就有卖方，人人都有自己的投资逻辑，让我们来假想一下，2001年的这笔交易，双方的逻辑中到底隐藏着什么，让他们做出了相反的结论。
先猜猜李泽楷的逻辑：
证据：1999年以220万美元购入，一年多获利超过4倍。
结论：我们应该获利了结。
仔细分析一下，我们就会现，这个证据与结论的关系并不直接：一年获利4倍就应该了结？那2倍怎么办？亏损怎么办？
到底什么蒙蔽了我们，让我们无法发现其中的逻辑断层呢？因为在“摆事实”与“讲道理”之间，还隐藏着一条没有明说、但极其重要的判断：
4倍的估值涨幅，透支了腾讯未来的价值，所以应该卖出。
这种隐藏的证据，是一种假设，因为说话的人并不打算解释它，逻辑学称之为“描述性假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“描述性假设”。
这套系统经过严格认证，可以满足一家大公司7*24小时的大部分售后服务需求
描述性假设：认证的内容中已经涵盖了服务的大部分售后需求
即使是一套经过严格认证系统，也很难满足一家大公司7*24小时的所有售后服务需要
描述性假设：售后服务的很多需求，是认证的内容无法涵盖的
说完了李泽楷的描述性假设，我们再来看看南非报业的逻辑中隐藏着什么：
证据：QQ用户的增长和高粘性，证明了中国互联网市场的巨大潜力和独特之处
结论：投资腾讯，勇做接盘侠
这个证据与结论的关系，就更间接了。之所以跟李泽楷的结论相反，因为中间隐藏的逻辑不是描述现状，而是一条描述未来的价值观：
在中国的投资一定会有丰厚的回报，而腾讯是目前最大的机会。
这种隐藏的证据，也是一种假设，逻辑学称之为“价值观假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“价值观假设”。
加薪不必设上限，否则会使优秀员工流失。
价值观假设：效率比公平更重要
加薪应该设上限，要考虑大部分员工的心理承受能力。
价值观假设：公平比效率更重要
为什么这两种假设，对逻辑的影响那么大呢？
4、隐藏的逻辑，才是最核心的逻辑
在你试图证明一件事的时候，你必须知道，任何一句说出来的话，都会引发警惕和挑战。证据越多，漏洞往往也越多。而价值观假设和描述性假设有一个共同的特征，它们都是隐藏的，没有说出来。大部分人都会失去质疑的目标。我们有时觉得，别人说的话不太对劲儿，偏偏又不知道哪儿不对劲儿，就是因为其中包含这两种假设。
而且，当你的结论中隐藏着一个观点，你又不打算解释，你的言外之意就是，这还需要证明吗？难道别人不都是这么想的吗？
当然，这会引发下一个问题，如果是“不证自明”的观点，为什么这两种假设会导致不同的结论出现呢？
5、“现实是什么”和“世界应该是怎样的”
一位从事房地产的朋友跟我说了一件事：一个购房者根本不看不出2000元/平米的装修标准和竞品2500元/平米的差异，但对于房价便宜500元/平米，却相当敏感。
如果上面的是证据，你的结论是什么呢？
如果你使用“描述性假设”，你的结论可能是；我们可以降低装修标准，加大促销力度。
为什么这是“描述性假设”呢？因为假设的前提是“现实是什么”——如果品质体验相同，购房者会选择更便宜的房子。
如果你使用“价值观假设”，你的结论可能是：我们要大幅提高装修标准，把我们和竞品的差异扩大到客户可体验的程度，树立我们的品牌形象。
为什么这是“价值观假设”呢？因为假设的前提是“世界应该是怎样的”——我们的品牌应该代表装修标准更高的房子。
两种假设的不同，让我们多了一个判断对方性格的办法。
一个人的逻辑中，常常出现“价值观假设”，而且价值观比较稳定，说明他原则性强，也说明他具有某些理想主义的情怀。你可以试着分析一下罗永浩、贾跃亭等人的演讲。
相反，一个人的逻辑中，常常出现“描述性假设”，说明这个人现实感很强，做事比较客观，习惯于避免价值观的冲突。
当然，这两种假设中，尤其值得注意的是价值观假设，因为“描述性假设”背后也隐藏着一条“价值观”：未来就是今天的延续。
6、“价值观假定”是一个长期稳定因素
“我们认为，中国互联具有长期投资价值。”
正是基于这条价值观，南非报业一路收购别人不要的腾讯股份，还一直持股至今，只拿分红，从不卖出（连马化腾自己都时不时在减持），打败所有专业投资机构，创造了单一互联网项目投资回报的世界记录。
价值观，就是你认为值得为之努力的东西，比如“永远不要尝试作弊”、“冒险是创业者必备的精神”、“永远不要打价格战”等等，这些信念，你根本不想去证明。
人有原则，公司有企业文化，这些都会固化为“价值观假定”，长期稳定后，不去占用宝贵的思考时间，是一种简单高效的做法。
阿里开除“抢月饼”的员工一年后，又复聘，在很多人看来闲得蛋疼，但它符合阿里的“价值观假定”。阿里是电商的规则制定者，以前出现过腐败事件，所以，在它的文化中，不会去讨论“什么程度的作弊是可以接受的”这件事。
7.总结一下，假如工作汇报中出现了以下特征的逻辑：
A：含隐藏的子逻辑；
B：作者认为是不证自明的；
C：对结论有较大影响的；
那么一定是出现了这两类假定。
在传统的逻辑学中，它们都是“逻辑陷阱”，但我并不这么认为，想要说话简洁有力，就不可能回避这两种有力的逻辑武器。
而且逻辑是中性的，不是你“逻辑”别人，就是别人“逻辑”你。所以，我最后有三点建议：
1、思考要细要慢，对逻辑中的这两种假设，要反复推敲其合理性，职场新人最好跟有经验的同事探讨一下，别让自己把自已给蒙蔽了；沟通要擅于利用这两种假设，让自己的逻辑更简洁、更少证据漏洞；
2、在接受信息时，重点鉴别对方的逻辑中隐藏的这两种假设，是否具有欺骗性；
3、特别要注意“价值观假设”，它如果重复出现，就代表着不容挑战的企业文化、部门文化、领导的价值倾向？用好了，事半功倍；用坏了，头破血流。 查看全部
1、越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链
职场上很多人有这样的想法：只要有工作成果，一切纷至沓来。
我是很欣赏这种心态的，只不过，工作成果不会自动变成同事和领导脑子里的信息，你至少要“送佛送到西”，向别人解释它们的意义，证明它们的可靠性吧？
就算你是个标准的“技术男”，高考作文的套路你一定知道吧？你要背一堆名言金句，让论点更精辟有力，你还要背上百篇素材，让文章更丰满。
职场上的汇报也是一个逻辑。
你还需要有证据。如果领导打断了你的汇报，说“你说的这事儿，跟你的观点，有啥关系啊”，这就是说，你的证据不能证明你的结论；如果领导说：“这些数据的前提和范围，你调查过吗”，那就是直接质疑你的证据本身。
越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链。证据链不是一堆数据、个人观察的罗列，而是让证据之间，产生相互证明的关系。
很多时候，光“摆事实”，是没法“讲道理”的。 为什么呢？
2、事实性证据的天生缺陷
我们平常工作时，能摆出来的事实，有两类，第一类是个人的经历、观察、直觉：
“我在不少超市里都看到的这种洗发水，货架位置都很好，所以，我觉得可以代理这个品牌。”
“我朋友公司就用的这个系统，经常出故障，所以，我对这家供应商不是很信任。”
“个人经历、观察”的优点是可信度没问题，但它们常常陷入“以偏盖全”的质疑中。第一句，别人会说“你能去过几个超市？”；第二句，别人会认为“也许是你朋友公司系统维护的问题”。
第二类事实型证据是“专家意见、典型案例、各种研究调查数据”，这类证据看上去可信度更高，但它们往往针对整个市场的研究，缺乏个案的针对性。
所有的事实证据都是有缺陷的，一是因为它们都是用的归纳法，没法防止“黑天鹅”事件。第二，“相信”是一件非常主观的事情。如果“摆事实”，就能“讲道理”的话，这个世界就不会如此复杂了。再回忆那些激动人心的演讲宣传，并没有什么不大了的证据。
所以，让证据更有力的，往往不是证据本身。在“摆事实”与“讲道理”之间，一定隐藏着什么神奇的东西。
3、“价值观假设”和“描述性假设”
先看一个案例吧。
2001年，腾讯的QQ用户飞速增长，服务器烧钱也烧成无底洞，之前的投资人，电讯盈科的“小超人”李泽楷不愿再投，再加上投资回报已经很高了，就拉来了一个新的投资人，名不见经传的传媒公司——南非报业。南非报业花了1200万美元，就买下了李泽楷手上的全部腾讯股份，这部分股份到了16年后的今天，价值450亿美元。有人说，如果李泽楷不卖腾讯，他才是中国首富。
任何一笔投资，有买方，就有卖方，人人都有自己的投资逻辑，让我们来假想一下，2001年的这笔交易，双方的逻辑中到底隐藏着什么，让他们做出了相反的结论。
先猜猜李泽楷的逻辑：
证据：1999年以220万美元购入，一年多获利超过4倍。
结论：我们应该获利了结。
仔细分析一下，我们就会现，这个证据与结论的关系并不直接：一年获利4倍就应该了结？那2倍怎么办？亏损怎么办？
到底什么蒙蔽了我们，让我们无法发现其中的逻辑断层呢？因为在“摆事实”与“讲道理”之间，还隐藏着一条没有明说、但极其重要的判断：
4倍的估值涨幅，透支了腾讯未来的价值，所以应该卖出。
这种隐藏的证据，是一种假设，因为说话的人并不打算解释它，逻辑学称之为“描述性假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“描述性假设”。
这套系统经过严格认证，可以满足一家大公司7*24小时的大部分售后服务需求
描述性假设：认证的内容中已经涵盖了服务的大部分售后需求
即使是一套经过严格认证系统，也很难满足一家大公司7*24小时的所有售后服务需要
描述性假设：售后服务的很多需求，是认证的内容无法涵盖的
说完了李泽楷的描述性假设，我们再来看看南非报业的逻辑中隐藏着什么：
证据：QQ用户的增长和高粘性，证明了中国互联网市场的巨大潜力和独特之处
结论：投资腾讯，勇做接盘侠
这个证据与结论的关系，就更间接了。之所以跟李泽楷的结论相反，因为中间隐藏的逻辑不是描述现状，而是一条描述未来的价值观：
在中国的投资一定会有丰厚的回报，而腾讯是目前最大的机会。
这种隐藏的证据，也是一种假设，逻辑学称之为“价值观假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“价值观假设”。
加薪不必设上限，否则会使优秀员工流失。
价值观假设：效率比公平更重要
加薪应该设上限，要考虑大部分员工的心理承受能力。
价值观假设：公平比效率更重要
为什么这两种假设，对逻辑的影响那么大呢？
4、隐藏的逻辑，才是最核心的逻辑
在你试图证明一件事的时候，你必须知道，任何一句说出来的话，都会引发警惕和挑战。证据越多，漏洞往往也越多。而价值观假设和描述性假设有一个共同的特征，它们都是隐藏的，没有说出来。大部分人都会失去质疑的目标。我们有时觉得，别人说的话不太对劲儿，偏偏又不知道哪儿不对劲儿，就是因为其中包含这两种假设。
而且，当你的结论中隐藏着一个观点，你又不打算解释，你的言外之意就是，这还需要证明吗？难道别人不都是这么想的吗？
当然，这会引发下一个问题，如果是“不证自明”的观点，为什么这两种假设会导致不同的结论出现呢？
5、“现实是什么”和“世界应该是怎样的”
一位从事房地产的朋友跟我说了一件事：一个购房者根本不看不出2000元/平米的装修标准和竞品2500元/平米的差异，但对于房价便宜500元/平米，却相当敏感。
如果上面的是证据，你的结论是什么呢？
如果你使用“描述性假设”，你的结论可能是；我们可以降低装修标准，加大促销力度。
为什么这是“描述性假设”呢？因为假设的前提是“现实是什么”——如果品质体验相同，购房者会选择更便宜的房子。
如果你使用“价值观假设”，你的结论可能是：我们要大幅提高装修标准，把我们和竞品的差异扩大到客户可体验的程度，树立我们的品牌形象。
为什么这是“价值观假设”呢？因为假设的前提是“世界应该是怎样的”——我们的品牌应该代表装修标准更高的房子。
两种假设的不同，让我们多了一个判断对方性格的办法。
一个人的逻辑中，常常出现“价值观假设”，而且价值观比较稳定，说明他原则性强，也说明他具有某些理想主义的情怀。你可以试着分析一下罗永浩、贾跃亭等人的演讲。
相反，一个人的逻辑中，常常出现“描述性假设”，说明这个人现实感很强，做事比较客观，习惯于避免价值观的冲突。
当然，这两种假设中，尤其值得注意的是价值观假设，因为“描述性假设”背后也隐藏着一条“价值观”：未来就是今天的延续。
6、“价值观假定”是一个长期稳定因素
“我们认为，中国互联具有长期投资价值。”
正是基于这条价值观，南非报业一路收购别人不要的腾讯股份，还一直持股至今，只拿分红，从不卖出（连马化腾自己都时不时在减持），打败所有专业投资机构，创造了单一互联网项目投资回报的世界记录。
价值观，就是你认为值得为之努力的东西，比如“永远不要尝试作弊”、“冒险是创业者必备的精神”、“永远不要打价格战”等等，这些信念，你根本不想去证明。
人有原则，公司有企业文化，这些都会固化为“价值观假定”，长期稳定后，不去占用宝贵的思考时间，是一种简单高效的做法。
阿里开除“抢月饼”的员工一年后，又复聘，在很多人看来闲得蛋疼，但它符合阿里的“价值观假定”。阿里是电商的规则制定者，以前出现过腐败事件，所以，在它的文化中，不会去讨论“什么程度的作弊是可以接受的”这件事。
7.总结一下，假如工作汇报中出现了以下特征的逻辑：
A：含隐藏的子逻辑；
B：作者认为是不证自明的；
C：对结论有较大影响的；
那么一定是出现了这两类假定。
在传统的逻辑学中，它们都是“逻辑陷阱”，但我并不这么认为，想要说话简洁有力，就不可能回避这两种有力的逻辑武器。
而且逻辑是中性的，不是你“逻辑”别人，就是别人“逻辑”你。所以，我最后有三点建议：
1、思考要细要慢，对逻辑中的这两种假设，要反复推敲其合理性，职场新人最好跟有经验的同事探讨一下，别让自己把自已给蒙蔽了；沟通要擅于利用这两种假设，让自己的逻辑更简洁、更少证据漏洞；
2、在接受信息时，重点鉴别对方的逻辑中隐藏的这两种假设，是否具有欺骗性；
3、特别要注意“价值观假设”，它如果重复出现，就代表着不容挑战的企业文化、部门文化、领导的价值倾向？用好了，事半功倍；用坏了，头破血流。 查看全部
1、越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链
职场上很多人有这样的想法：只要有工作成果，一切纷至沓来。
我是很欣赏这种心态的，只不过，工作成果不会自动变成同事和领导脑子里的信息，你至少要“送佛送到西”，向别人解释它们的意义，证明它们的可靠性吧？
就算你是个标准的“技术男”，高考作文的套路你一定知道吧？你要背一堆名言金句，让论点更精辟有力，你还要背上百篇素材，让文章更丰满。
职场上的汇报也是一个逻辑。
你还需要有证据。
如果领导打断了你的汇报，说“你说的这事儿，跟你的观点，有啥关系啊”，这就是说，你的证据不能证明你的结论；如果领导说：“这些数据的前提和范围，你调查过吗”，那就是直接质疑你的证据本身。
越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链。证据链不是一堆数据、个人观察的罗列，而是让证据之间，产生相互证明的关系。
很多时候，光“摆事实”，是没法“讲道理”的。 为什么呢？
2、事实性证据的天生缺陷
我们平常工作时，能摆出来的事实，有两类，第一类是个人的经历、观察、直觉：
“我在不少超市里都看到的这种洗发水，货架位置都很好，所以，我觉得可以代理这个品牌。”
“我朋友公司就用的这个系统，经常出故障，所以，我对这家供应商不是很信任。”
“个人经历、观察”的优点是可信度没问题，但它们常常陷入“以偏盖全”的质疑中。第一句，别人会说“你能去过几个超市？”；第二句，别人会认为“也许是你朋友公司系统维护的问题”。
第二类事实型证据是“专家意见、典型案例、各种研究调查数据”，这类证据看上去可信度更高，但它们往往针对整个市场的研究，缺乏个案的针对性。
所有的事实证据都是有缺陷的，一是因为它们都是用的归纳法，没法防止“黑天鹅”事件。第二，“相信”是一件非常主观的事情。如果“摆事实”，就能“讲道理”的话，这个世界就不会如此复杂了。再回忆那些激动人心的演讲宣传，并没有什么不大了的证据。
所以，让证据更有力的，往往不是证据本身。在“摆事实”与“讲道理”之间，一定隐藏着什么神奇的东西。
3、“价值观假设”和“描述性假设”
先看一个案例吧。
2001年，腾讯的QQ用户飞速增长，服务器烧钱也烧成无底洞，之前的投资人，电讯盈科的“小超人”李泽楷不愿再投，再加上投资回报已经很高了，就拉来了一个新的投资人，名不见经传的传媒公司——南非报业。南非报业花了1200万美元，就买下了李泽楷手上的全部腾讯股份，这部分股份到了16年后的今天，价值450亿美元。有人说，如果李泽楷不卖腾讯，他才是中国首富。
任何一笔投资，有买方，就有卖方，人人都有自己的投资逻辑，让我们来假想一下，2001年的这笔交易，双方的逻辑中到底隐藏着什么，让他们做出了相反的结论。
先猜猜李泽楷的逻辑：
证据：1999年以220万美元购入，一年多获利超过4倍。
结论：我们应该获利了结。
仔细分析一下，我们就会现，这个证据与结论的关系并不直接：一年获利4倍就应该了结？那2倍怎么办？亏损怎么办？
到底什么蒙蔽了我们，让我们无法发现其中的逻辑断层呢？因为在“摆事实”与“讲道理”之间，还隐藏着一条没有明说、但极其重要的判断：
4倍的估值涨幅，透支了腾讯未来的价值，所以应该卖出。
这种隐藏的证据，是一种假设，因为说话的人并不打算解释它，逻辑学称之为“描述性假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“描述性假设”。
这套系统经过严格认证，可以满足一家大公司7*24小时的大部分售后服务需求
描述性假设：认证的内容中已经涵盖了服务的大部分售后需求
即使是一套经过严格认证系统，也很难满足一家大公司7*24小时的所有售后服务需要
描述性假设：售后服务的很多需求，是认证的内容无法涵盖的
说完了李泽楷的描述性假设，我们再来看看南非报业的逻辑中隐藏着什么：
证据：QQ用户的增长和高粘性，证明了中国互联网市场的巨大潜力和独特之处
结论：投资腾讯，勇做接盘侠
这个证据与结论的关系，就更间接了。之所以跟李泽楷的结论相反，因为中间隐藏的逻辑不是描述现状，而是一条描述未来的价值观：
在中国的投资一定会有丰厚的回报，而腾讯是目前最大的机会。
这种隐藏的证据，也是一种假设，逻辑学称之为“价值观假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“价值观假设”。
加薪不必设上限，否则会使优秀员工流失。
价值观假设：效率比公平更重要
加薪应该设上限，要考虑大部分员工的心理承受能力。
价值观假设：公平比效率更重要
为什么这两种假设，对逻辑的影响那么大呢？
4、隐藏的逻辑，才是最核心的逻辑
在你试图证明一件事的时候，你必须知道，任何一句说出来的话，都会引发警惕和挑战。证据越多，漏洞往往也越多。
而价值观假设和描述性假设有一个共同的特征，它们都是隐藏的，没有说出来。大部分人都会失去质疑的目标。我们有时觉得，别人说的话不太对劲儿，偏偏又不知道哪儿不对劲儿，就是因为其中包含这两种假设。
而且，当你的结论中隐藏着一个观点，你又不打算解释，你的言外之意就是，这还需要证明吗？难道别人不都是这么想的吗？
当然，这会引发下一个问题，如果是“不证自明”的观点，为什么这两种假设会导致不同的结论出现呢？
5、“现实是什么”和“世界应该是怎样的”
一位从事房地产的朋友跟我说了一件事：一个购房者根本不看不出2000元/平米的装修标准和竞品2500元/平米的差异，但对于房价便宜500元/平米，却相当敏感。
如果上面的是证据，你的结论是什么呢？
如果你使用“描述性假设”，你的结论可能是；我们可以降低装修标准，加大促销力度。
为什么这是“描述性假设”呢？因为假设的前提是“现实是什么”——如果品质体验相同，购房者会选择更便宜的房子。
如果你使用“价值观假设”，你的结论可能是：我们要大幅提高装修标准，把我们和竞品的差异扩大到客户可体验的程度，树立我们的品牌形象。
为什么这是“价值观假设”呢？因为假设的前提是“世界应该是怎样的”——我们的品牌应该代表装修标准更高的房子。
两种假设的不同，让我们多了一个判断对方性格的办法。
一个人的逻辑中，常常出现“价值观假设”，而且价值观比较稳定，说明他原则性强，也说明他具有某些理想主义的情怀。你可以试着分析一下罗永浩、贾跃亭等人的演讲。
相反，一个人的逻辑中，常常出现“描述性假设”，说明这个人现实感很强，做事比较客观，习惯于避免价值观的冲突。
当然，这两种假设中，尤其值得注意的是价值观假设，因为“描述性假设”背后也隐藏着一条“价值观”：未来就是今天的延续。
6、“价值观假定”是一个长期稳定因素
“我们认为，中国互联具有长期投资价值。”
正是基于这条价值观，南非报业一路收购别人不要的腾讯股份，还一直持股至今，只拿分红，从不卖出（连马化腾自己都时不时在减持），打败所有专业投资机构，创造了单一互联网项目投资回报的世界记录。
价值观，就是你认为值得为之努力的东西，比如“永远不要尝试作弊”、“冒险是创业者必备的精神”、“永远不要打价格战”等等，这些信念，你根本不想去证明。
人有原则，公司有企业文化，这些都会固化为“价值观假定”，长期稳定后，不去占用宝贵的思考时间，是一种简单高效的做法。
阿里开除“抢月饼”的员工一年后，又复聘，在很多人看来闲得蛋疼，但它符合阿里的“价值观假定”。阿里是电商的规则制定者，以前出现过腐败事件，所以，在它的文化中，不会去讨论“什么程度的作弊是可以接受的”这件事。
7.总结一下，假如工作汇报中出现了以下特征的逻辑：
A：含隐藏的子逻辑；
B：作者认为是不证自明的；
C：对结论有较大影响的；
那么一定是出现了这两类假定。
在传统的逻辑学中，它们都是“逻辑陷阱”，但我并不这么认为，想要说话简洁有力，就不可能回避这两种有力的逻辑武器。
而且逻辑是中性的，不是你“逻辑”别人，就是别人“逻辑”你。所以，我最后有三点建议：
1、思考要细要慢，对逻辑中的这两种假设，要反复推敲其合理性，职场新人最好跟有经验的同事探讨一下，别让自己把自已给蒙蔽了；沟通要擅于利用这两种假设，让自己的逻辑更简洁、更少证据漏洞；
2、在接受信息时，重点鉴别对方的逻辑中隐藏的这两种假设，是否具有欺骗性；
3、特别要注意“价值观假设”，它如果重复出现，就代表着不容挑战的企业文化、部门文化、领导的价值倾向？用好了，事半功倍；用坏了，头破血流。
【人事思维】逻辑性差怎么办？4个“苏格拉底式提问”一定有帮助
曲博 发表了文章 • 0 个评论 • 6877 次浏览 • 2017-05-10 11:16
1、为什么逻辑能力强的人看上去更有“大公司的范儿”
根据一项调查，大公司HR在挑新人时，最看中的职业素质就是“逻辑能力”。为什么大公司这么关注员工的逻辑能力呢？因为部门多，层级多，协作多，沟通成本很高，所以每个人都力争用最短的时间了解情况，或者把工作交流清楚，这就是逻辑能力。为什么语文课一天到晚要你总结中心思想、段落结构？不是想让你当作家，而是让你看起来很像是大公司要的那种人，提高学校的升学率、就业率。当然，坏的方面也有，束缚了你的思维。职场上的逻辑能力可以分为观点总结能力（从材料到观点）和语言表达能力（从观点到语言），今天只讲前半个——如何形成一个有说服力的观点？
2、好的逻辑就是一串多米诺骨牌
从一个故事开始。抗战时，有一个叫浦熙修的新闻记者，在重庆机场采访，看见宋霭龄走下飞机，怀里抱着一条狗，身边跟着一群狗。她转眼又看到商务印书馆总经理王云五先生没有接到他的夫人，失望而归，因为香港沦陷后，大批官员家属逃难，导致飞机票一票难求。为了避开新闻审查，浦熙修把这条“负能量”的新闻变成两条中性消息，“宋霭龄带着一群狗下飞机”和“王云五没有接到夫人” 一起见报，立刻引起舆论哗然。
所以逻辑性，就是在两件事情之间建立因果关系。好的逻辑就像多米诺骨牌，看上去是一个个独立事件，但只要第一块倒下，其他的也随之倒下。
试比较下面三个人说的三组句子：
甲：销售额增加了10%，客单价平均增加了20%。乙：随着客单价平均增加了20%，销售额增加了10%丙：客单价平均增加了25%，而销售额仅增加了10%，说明新增客户呈下降的趋势。
一眼就能看出，这三句话的逻辑性一句比一句强。分析原因，甲只是说了两件事，乙点出了两件事的时间关系，而丙为两件事建立了新的因果关系。
即使丙结论是错误的，领导们也会觉得，这个年轻人只是缺点经验，重要的是肯动脑子。
为什么点明两件事的因果关系，在一家企业里如此重要呢？
因为大家都需要安全感，都想从过去的事情中，发现未来的方向。
所谓逻辑性，其实是人类的自我心理暗示：为什么王云五夫人没有坐上飞机？是因为宋霭龄的狗把位置占了吗？浦熙修没有说，但她相信，大家会把这两条信息看成是一条新闻，因为人类离不开因果关系。
我们相信“万事皆有因，有因必有果”，找到原因和结果，领导才能睡得踏实，下属才能服你管。
我们常常说某人的逻辑性强，就是说他建立的这个因果关系，对未来的行为有指导意义，用一块小的多米诺骨牌，最后推翻了一块大牌。
而逻辑性差则好相反，常常是这三个字：想当然。
3、你为什么总是“想当然”？
新人Jimmy告诉领导一个刚收到的消息：“头儿，刚才客户说这一周的时间另有安排，所以原定的会议取消了。”
但领导立刻听出了这句话的问题，于是第一反应是消除歧义：到底是“会议延期未定”，还是“真的取消了”。这是什么意思呢？如果只是“客户本周时间另有安排”，就只会造成“会议延期”的结果；如果真是“取消会议”，那一定是另有原因，也许是一次偶然的事件，也许就是一次危机的开始。而Jimmy代表了“想当然”的逻辑性缺乏症状：既然客户本周另有安排，那取消会议应该是正常的吧。
“想当然病”用统计学的术语就是：相关性不代表因果性。
什么意思呢？列举一些职场上常见的会被打脸的例子吧：
“去年我们更换了logo之后，销售就回升了（相关性），我建议我们再换一次logo（因果性）。”
“我每次经过前台，她都会对我笑（相关性），她是对我有意思吗（因果性）？”
得了“想当然病”的原因，一个是自我定位有问题，觉得与我无关；第二是害怕思考出错；第三是没有耐心，没有这个习惯。
对付“想当然病”，最好的方法就是“苏格拉底式”的提问，就是把概念的内涵外延、概念与事实关系等等，一一问个明白，比如：
崔永元：转基因食品危害极大！
苏格拉底：你指的“转基因食品”具体指什么？危害是指什么？如何认定两者的关系？……
“苏格拉底式”的提问有四个方向：
第一是问本身，“这是什么”；第二是往前多问几次“为什么”；第三是往后多问几次“所以呢”；第四是往两边多问几次“还有别的可能吗”。
好了，逻辑的科学部分就说这些，下面我们要换一个角度，一个不那么科学的角度，看待日常工作中的“非形式逻辑”。
4、好的逻辑不一定是最科学的逻辑
周鸿祎在推出360路由器时说：“我的新版路由器有两根天线，我还会出一个四根天线的路由器。几根天线其实不重要，重要的是让用户感知到（信号强），而且符合他的常识。”
这段话说了什么？周鸿祎明明知道“路由器的信号”与“天线数量”无关，但他却不断暗示用户，“路由器的信号好”和“四根天线”存在因果关系，因为这一点符合客户经验。
再回头想想之前的例子，为什么领导立刻就觉得有问题，而新人一定要反复问几个“为什么”才能得到正确答案呢？
现实生活，我们遇到的都是非形式逻辑，不光靠推理，还要靠经验归纳，领导见识得多了，才能下意识就判断有问题。日常工作中，逻辑的结论不要求像科学实验那么严密，但对于沟通的要求却非常高，首先要考虑这个逻辑，别人能不能理解。好的逻辑通常不一定是最科学的，但一定是最有针对性、最能打动人的。
5、最有针对性的逻辑和最能打动人的逻辑
电影《天下无贼》在审查时遇到了麻烦，不通过的理由是：怎么能把贼说得那么好，还让他做主角呢？会让人有模仿的念头。
冯小刚原本的逻辑是：因为我讲的是一个好贼，所以电影的主题是正义的。这个逻辑是不错，但不能解决电影审查的“社会影响”逻辑。
后来王朔给出了个点子：把结尾改成女贼怀了孩子，在庙里祈祷，孩子将来不再做贼。最后电影顺利过审。
王朔修改的逻辑是：就算是好贼，也不希望子女再做贼，所以消除了坏影响，也就绕开了电影审查的逻辑。
这就是一个针对性强的逻辑，放下自己的想法，想想对方的担心是什么？对什么感兴趣？再想想自己有哪些针对性的解决思路。
下面再举一个打动人的逻辑的例子：
武则天有一段时间想立自己武家的侄子武承嗣为太子，宰相李昭德当然要代表大臣们表示反对，但他的理由很聪明，既不是天理人伦等等大道理，也不是大家不服，天下不宁这些利弊分析，而是一个很简单的将心比心：
“侄子日后当了天子，有把姑姑请进宗庙的可能性吗？”
李昭德的这个逻辑从道理上讲，未必很严谨，立太子是立太子，享宗庙是享宗庙，这是两件事，女人可以当皇帝，为什么就进不了宗庙。
但效果却立竿见影——“后乃止”，因为这个逻辑很符合武则天此时心态，她要开始考虑身后事了。
6、逻辑能力不是一件简单的事
逻辑性是个大话题，这篇文章只讲了思维的逻辑，但很多人思考时，思路流畅，沟通起来，却前言不搭后语，这就是逻辑能力的第二个层面：沟通的逻辑性。
还有时候，我们明明感觉不对，竟无言以对，还是被人以强大的逻辑说服了，事后发现果然上了当，这就是逻辑的第二个话题：逻辑陷阱。
此外，很多大公司出来的人，说起话来一套又一套，但解决实际问题的能力却弱爆了，这又是一个话题：逻辑本身的局限性，导致逻辑能力强的人，往往创新能力弱。
如果大家有兴趣，我会把这三个话题继续讨论下去。
7、这篇文章是讲思维逻辑的，但实际上我几乎没有涉及形式逻辑的三大基本规律。因为我觉得，逻辑是很日常化的东西，所有人都应该从生活常识本身培养自己的逻辑思维能力。
就像麦肯锡方法中，“日常锻炼逻辑思维的7个习惯”：
把问题的前提考虑得更具体些警惕大家一致的看法擅于联想到其他事情区分事实和想像多问“苏格拉底式”的问题小心那些抽象名词还有最重要的第7点：让嘴永远动得比脑子慢一拍。当我们一心想着用最快的办法来解决问题时，问题的根源还在原地嘲笑我们。 查看全部
根据一项调查，大公司HR在挑新人时，最看中的职业素质就是“逻辑能力”。为什么大公司这么关注员工的逻辑能力呢？因为部门多，层级多，协作多，沟通成本很高，所以每个人都力争用最短的时间了解情况，或者把工作交流清楚，这就是逻辑能力。为什么语文课一天到晚要你总结中心思想、段落结构？不是想让你当作家，而是让你看起来很像是大公司要的那种人，提高学校的升学率、就业率。当然，坏的方面也有，束缚了你的思维。职场上的逻辑能力可以分为观点总结能力（从材料到观点）和语言表达能力（从观点到语言），今天只讲前半个——如何形成一个有说服力的观点？
2、好的逻辑就是一串多米诺骨牌
从一个故事开始。抗战时，有一个叫浦熙修的新闻记者，在重庆机场采访，看见宋霭龄走下飞机，怀里抱着一条狗，身边跟着一群狗。她转眼又看到商务印书馆总经理王云五先生没有接到他的夫人，失望而归，因为香港沦陷后，大批官员家属逃难，导致飞机票一票难求。为了避开新闻审查，浦熙修把这条“负能量”的新闻变成两条中性消息，“宋霭龄带着一群狗下飞机”和“王云五没有接到夫人” 一起见报，立刻引起舆论哗然。
所以逻辑性，就是在两件事情之间建立因果关系。好的逻辑就像多米诺骨牌，看上去是一个个独立事件，但只要第一块倒下，其他的也随之倒下。
试比较下面三个人说的三组句子：
甲：销售额增加了10%，客单价平均增加了20%。乙：随着客单价平均增加了20%，销售额增加了10%丙：客单价平均增加了25%，而销售额仅增加了10%，说明新增客户呈下降的趋势。
一眼就能看出，这三句话的逻辑性一句比一句强。分析原因，甲只是说了两件事，乙点出了两件事的时间关系，而丙为两件事建立了新的因果关系。
即使丙结论是错误的，领导们也会觉得，这个年轻人只是缺点经验，重要的是肯动脑子。
为什么点明两件事的因果关系，在一家企业里如此重要呢？
因为大家都需要安全感，都想从过去的事情中，发现未来的方向。
所谓逻辑性，其实是人类的自我心理暗示：为什么王云五夫人没有坐上飞机？是因为宋霭龄的狗把位置占了吗？浦熙修没有说，但她相信，大家会把这两条信息看成是一条新闻，因为人类离不开因果关系。
我们相信“万事皆有因，有因必有果”，找到原因和结果，领导才能睡得踏实，下属才能服你管。
我们常常说某人的逻辑性强，就是说他建立的这个因果关系，对未来的行为有指导意义，用一块小的多米诺骨牌，最后推翻了一块大牌。
而逻辑性差则好相反，常常是这三个字：想当然。
3、你为什么总是“想当然”？
新人Jimmy告诉领导一个刚收到的消息：“头儿，刚才客户说这一周的时间另有安排，所以原定的会议取消了。”
但领导立刻听出了这句话的问题，于是第一反应是消除歧义：到底是“会议延期未定”，还是“真的取消了”。这是什么意思呢？如果只是“客户本周时间另有安排”，就只会造成“会议延期”的结果；如果真是“取消会议”，那一定是另有原因，也许是一次偶然的事件，也许就是一次危机的开始。而Jimmy代表了“想当然”的逻辑性缺乏症状：既然客户本周另有安排，那取消会议应该是正常的吧。
“想当然病”用统计学的术语就是：相关性不代表因果性。
什么意思呢？列举一些职场上常见的会被打脸的例子吧：
“去年我们更换了logo之后，销售就回升了（相关性），我建议我们再换一次logo（因果性）。”
“我每次经过前台，她都会对我笑（相关性），她是对我有意思吗（因果性）？”
得了“想当然病”的原因，一个是自我定位有问题，觉得与我无关；第二是害怕思考出错；第三是没有耐心，没有这个习惯。
对付“想当然病”，最好的方法就是“苏格拉底式”的提问，就是把概念的内涵外延、概念与事实关系等等，一一问个明白，比如：
崔永元：转基因食品危害极大！
苏格拉底：你指的“转基因食品”具体指什么？危害是指什么？如何认定两者的关系？……
“苏格拉底式”的提问有四个方向：
第一是问本身，“这是什么”；第二是往前多问几次“为什么”；第三是往后多问几次“所以呢”；第四是往两边多问几次“还有别的可能吗”。
好了，逻辑的科学部分就说这些，下面我们要换一个角度，一个不那么科学的角度，看待日常工作中的“非形式逻辑”。
4、好的逻辑不一定是最科学的逻辑
周鸿祎在推出360路由器时说：“我的新版路由器有两根天线，我还会出一个四根天线的路由器。几根天线其实不重要，重要的是让用户感知到（信号强），而且符合他的常识。”
这段话说了什么？周鸿祎明明知道“路由器的信号”与“天线数量”无关，但他却不断暗示用户，“路由器的信号好”和“四根天线”存在因果关系，因为这一点符合客户经验。
再回头想想之前的例子，为什么领导立刻就觉得有问题，而新人一定要反复问几个“为什么”才能得到正确答案呢？
现实生活，我们遇到的都是非形式逻辑，不光靠推理，还要靠经验归纳，领导见识得多了，才能下意识就判断有问题。日常工作中，逻辑的结论不要求像科学实验那么严密，但对于沟通的要求却非常高，首先要考虑这个逻辑，别人能不能理解。好的逻辑通常不一定是最科学的，但一定是最有针对性、最能打动人的。
5、最有针对性的逻辑和最能打动人的逻辑
电影《天下无贼》在审查时遇到了麻烦，不通过的理由是：怎么能把贼说得那么好，还让他做主角呢？会让人有模仿的念头。
冯小刚原本的逻辑是：因为我讲的是一个好贼，所以电影的主题是正义的。这个逻辑是不错，但不能解决电影审查的“社会影响”逻辑。
后来王朔给出了个点子：把结尾改成女贼怀了孩子，在庙里祈祷，孩子将来不再做贼。最后电影顺利过审。
王朔修改的逻辑是：就算是好贼，也不希望子女再做贼，所以消除了坏影响，也就绕开了电影审查的逻辑。
这就是一个针对性强的逻辑，放下自己的想法，想想对方的担心是什么？对什么感兴趣？再想想自己有哪些针对性的解决思路。
下面再举一个打动人的逻辑的例子：
武则天有一段时间想立自己武家的侄子武承嗣为太子，宰相李昭德当然要代表大臣们表示反对，但他的理由很聪明，既不是天理人伦等等大道理，也不是大家不服，天下不宁这些利弊分析，而是一个很简单的将心比心：
“侄子日后当了天子，有把姑姑请进宗庙的可能性吗？”
李昭德的这个逻辑从道理上讲，未必很严谨，立太子是立太子，享宗庙是享宗庙，这是两件事，女人可以当皇帝，为什么就进不了宗庙。
但效果却立竿见影——“后乃止”，因为这个逻辑很符合武则天此时心态，她要开始考虑身后事了。
6、逻辑能力不是一件简单的事
逻辑性是个大话题，这篇文章只讲了思维的逻辑，但很多人思考时，思路流畅，沟通起来，却前言不搭后语，这就是逻辑能力的第二个层面：沟通的逻辑性。
还有时候，我们明明感觉不对，竟无言以对，还是被人以强大的逻辑说服了，事后发现果然上了当，这就是逻辑的第二个话题：逻辑陷阱。
此外，很多大公司出来的人，说起话来一套又一套，但解决实际问题的能力却弱爆了，这又是一个话题：逻辑本身的局限性，导致逻辑能力强的人，往往创新能力弱。
如果大家有兴趣，我会把这三个话题继续讨论下去。
7、这篇文章是讲思维逻辑的，但实际上我几乎没有涉及形式逻辑的三大基本规律。因为我觉得，逻辑是很日常化的东西，所有人都应该从生活常识本身培养自己的逻辑思维能力。
就像麦肯锡方法中，“日常锻炼逻辑思维的7个习惯”：
把问题的前提考虑得更具体些警惕大家一致的看法擅于联想到其他事情区分事实和想像多问“苏格拉底式”的问题小心那些抽象名词还有最重要的第7点：让嘴永远动得比脑子慢一拍。当我们一心想着用最快的办法来解决问题时，问题的根源还在原地嘲笑我们。 查看全部
根据一项调查，大公司HR在挑新人时，最看中的职业素质就是“逻辑能力”。
为什么大公司这么关注员工的逻辑能力呢？因为部门多，层级多，协作多，沟通成本很高，所以每个人都力争用最短的时间了解情况，或者把工作交流清楚，这就是逻辑能力。
为什么语文课一天到晚要你总结中心思想、段落结构？不是想让你当作家，而是让你看起来很像是大公司要的那种人，提高学校的升学率、就业率。当然，坏的方面也有，束缚了你的思维。职场上的逻辑能力可以分为观点总结能力（从材料到观点）和语言表达能力（从观点到语言），今天只讲前半个——如何形成一个有说服力的观点？
2、好的逻辑就是一串多米诺骨牌
从一个故事开始。
抗战时，有一个叫浦熙修的新闻记者，在重庆机场采访，看见宋霭龄走下飞机，怀里抱着一条狗，身边跟着一群狗。她转眼又看到商务印书馆总经理王云五先生没有接到他的夫人，失望而归，因为香港沦陷后，大批官员家属逃难，导致飞机票一票难求。为了避开新闻审查，浦熙修把这条“负能量”的新闻变成两条中性消息，“宋霭龄带着一群狗下飞机”和“王云五没有接到夫人” 一起见报，立刻引起舆论哗然。
所以逻辑性，就是在两件事情之间建立因果关系。好的逻辑就像多米诺骨牌，看上去是一个个独立事件，但只要第一块倒下，其他的也随之倒下。
试比较下面三个人说的三组句子：
- 甲：销售额增加了10%，客单价平均增加了20%。
- 乙：随着客单价平均增加了20%，销售额增加了10%
- 丙：客单价平均增加了25%，而销售额仅增加了10%，说明新增客户呈下降的趋势。
一眼就能看出，这三句话的逻辑性一句比一句强。分析原因，甲只是说了两件事，乙点出了两件事的时间关系，而丙为两件事建立了新的因果关系。
即使丙结论是错误的，领导们也会觉得，这个年轻人只是缺点经验，重要的是肯动脑子。
为什么点明两件事的因果关系，在一家企业里如此重要呢？
因为大家都需要安全感，都想从过去的事情中，发现未来的方向。
所谓逻辑性，其实是人类的自我心理暗示：为什么王云五夫人没有坐上飞机？是因为宋霭龄的狗把位置占了吗？浦熙修没有说，但她相信，大家会把这两条信息看成是一条新闻，因为人类离不开因果关系。
我们相信“万事皆有因，有因必有果”，找到原因和结果，领导才能睡得踏实，下属才能服你管。
我们常常说某人的逻辑性强，就是说他建立的这个因果关系，对未来的行为有指导意义，用一块小的多米诺骨牌，最后推翻了一块大牌。
而逻辑性差则好相反，常常是这三个字：想当然。
3、你为什么总是“想当然”？
新人Jimmy告诉领导一个刚收到的消息：“头儿，刚才客户说这一周的时间另有安排，所以原定的会议取消了。”
但领导立刻听出了这句话的问题，于是第一反应是消除歧义：到底是“会议延期未定”，还是“真的取消了”。
这是什么意思呢？如果只是“客户本周时间另有安排”，就只会造成“会议延期”的结果；如果真是“取消会议”，那一定是另有原因，也许是一次偶然的事件，也许就是一次危机的开始。而Jimmy代表了“想当然”的逻辑性缺乏症状：既然客户本周另有安排，那取消会议应该是正常的吧。
“想当然病”用统计学的术语就是：相关性不代表因果性。
什么意思呢？列举一些职场上常见的会被打脸的例子吧：
“去年我们更换了logo之后，销售就回升了（相关性），我建议我们再换一次logo（因果性）。”
“我每次经过前台，她都会对我笑（相关性），她是对我有意思吗（因果性）？”
得了“想当然病”的原因，一个是自我定位有问题，觉得与我无关；第二是害怕思考出错；第三是没有耐心，没有这个习惯。
对付“想当然病”，最好的方法就是“苏格拉底式”的提问，就是把概念的内涵外延、概念与事实关系等等，一一问个明白，比如：
崔永元：转基因食品危害极大！
苏格拉底：你指的“转基因食品”具体指什么？危害是指什么？如何认定两者的关系？……
“苏格拉底式”的提问有四个方向：
- 第一是问本身，“这是什么”；
- 第二是往前多问几次“为什么”；
- 第三是往后多问几次“所以呢”；
- 第四是往两边多问几次“还有别的可能吗”。
好了，逻辑的科学部分就说这些，下面我们要换一个角度，一个不那么科学的角度，看待日常工作中的“非形式逻辑”。
4、好的逻辑不一定是最科学的逻辑
周鸿祎在推出360路由器时说：“我的新版路由器有两根天线，我还会出一个四根天线的路由器。几根天线其实不重要，重要的是让用户感知到（信号强），而且符合他的常识。”
这段话说了什么？周鸿祎明明知道“路由器的信号”与“天线数量”无关，但他却不断暗示用户，“路由器的信号好”和“四根天线”存在因果关系，因为这一点符合客户经验。
再回头想想之前的例子，为什么领导立刻就觉得有问题，而新人一定要反复问几个“为什么”才能得到正确答案呢？
现实生活，我们遇到的都是非形式逻辑，不光靠推理，还要靠经验归纳，领导见识得多了，才能下意识就判断有问题。
日常工作中，逻辑的结论不要求像科学实验那么严密，但对于沟通的要求却非常高，首先要考虑这个逻辑，别人能不能理解。好的逻辑通常不一定是最科学的，但一定是最有针对性、最能打动人的。
5、最有针对性的逻辑和最能打动人的逻辑
电影《天下无贼》在审查时遇到了麻烦，不通过的理由是：怎么能把贼说得那么好，还让他做主角呢？会让人有模仿的念头。
冯小刚原本的逻辑是：因为我讲的是一个好贼，所以电影的主题是正义的。这个逻辑是不错，但不能解决电影审查的“社会影响”逻辑。
后来王朔给出了个点子：把结尾改成女贼怀了孩子，在庙里祈祷，孩子将来不再做贼。最后电影顺利过审。
王朔修改的逻辑是：就算是好贼，也不希望子女再做贼，所以消除了坏影响，也就绕开了电影审查的逻辑。
这就是一个针对性强的逻辑，放下自己的想法，想想对方的担心是什么？对什么感兴趣？再想想自己有哪些针对性的解决思路。
下面再举一个打动人的逻辑的例子：
武则天有一段时间想立自己武家的侄子武承嗣为太子，宰相李昭德当然要代表大臣们表示反对，但他的理由很聪明，既不是天理人伦等等大道理，也不是大家不服，天下不宁这些利弊分析，而是一个很简单的将心比心：
“侄子日后当了天子，有把姑姑请进宗庙的可能性吗？”
李昭德的这个逻辑从道理上讲，未必很严谨，立太子是立太子，享宗庙是享宗庙，这是两件事，女人可以当皇帝，为什么就进不了宗庙。
但效果却立竿见影——“后乃止”，因为这个逻辑很符合武则天此时心态，她要开始考虑身后事了。
6、逻辑能力不是一件简单的事
逻辑性是个大话题，这篇文章只讲了思维的逻辑，但很多人思考时，思路流畅，沟通起来，却前言不搭后语，这就是逻辑能力的第二个层面：沟通的逻辑性。
还有时候，我们明明感觉不对，竟无言以对，还是被人以强大的逻辑说服了，事后发现果然上了当，这就是逻辑的第二个话题：逻辑陷阱。
此外，很多大公司出来的人，说起话来一套又一套，但解决实际问题的能力却弱爆了，这又是一个话题：逻辑本身的局限性，导致逻辑能力强的人，往往创新能力弱。
如果大家有兴趣，我会把这三个话题继续讨论下去。
7、这篇文章是讲思维逻辑的，但实际上我几乎没有涉及形式逻辑的三大基本规律。因为我觉得，逻辑是很日常化的东西，所有人都应该从生活常识本身培养自己的逻辑思维能力。
就像麦肯锡方法中，“日常锻炼逻辑思维的7个习惯”：
- 把问题的前提考虑得更具体些
- 警惕大家一致的看法
- 擅于联想到其他事情
- 区分事实和想像
- 多问“苏格拉底式”的问题
- 小心那些抽象名词
- 还有最重要的第7点：让嘴永远动得比脑子慢一拍。当我们一心想着用最快的办法来解决问题时，问题的根源还在原地嘲笑我们。
【人事交际】搞不好人际关系，职场上就完蛋了吗？
昊昊 发表了文章 • 0 个评论 • 4229 次浏览 • 2017-05-08 21:38
1、为什么你一看见办公室政治就头疼？
后台收到的咨询，最多的是关于“职场政治”的困惑。我发现，“职场政治”的大部分原则，比如“谨慎站队”、“小心慎言”、“禁忌话题”、“上司管理”等等，人人都能理解，但执行起来，有一些人很快就能上手，有一些人却总是“臣妾办不到啊”。办公室政治的本质是通过人际关系进行的“看不见的竞争”，这里既有利益竞争，也有性格冲突。过去我们讲“职场政治”，总是告诉你要怎么认清双方的利益关系，然后是一堆潜规则，搞得很庸俗。
但性格层面的因素，却被我们忽视了。
2、“低自我监控者”真的是职场政治的loesr吗？
黄吉米和苏玛丽是同时进公司的员工，但两年后的绩效评估中，Marry比Jimmy高了很多，率先获得晋升资格。两人的能力都不错，工作也都很努力，最大的区别在于人际关系的处理上。Marry擅于察颜观色，根据领导和同事的态度灵活应变，形象管理也很好，让她始终以积极、高效、开放的职场形象示人。而Jimmy完全相反，他的口头禅是：“我生活得很真实，从不会为了取悦他人而改变自己。”
“根据周围人的反应，改变自己行为”的“见风使舵”的能力，心理学上称之为“自我监控”，前面的Marry属于“高自我监控者”，很多调查表明，高自我监控者的晋升机会明显更高。
“低自我监控者”有两类，一类属于内向、保守、敏感型性格，很容易对职场人际关系累觉不爱；另一类属于过于热情、粗心、直率的性格，更是“职场政治”的受害者。
你一定以为，本文会教大家如何成为一个“高自我监控者”，但我不打算这么做。
《黑镜》第三季有一集，设想了一个人与人相互打分的社会，分数越高，你会占有的社会资源越多，每个人都试图用自己最完美的形象去吸引别人，给自己打高分，整个社会充满了渴望以“混圈子”的方法来突破现有阶层的人。
我们试想，如果职场中每一个人都是“高自我监控者”，为了控制大家的印象，释放出的信息都是非常正面、积极、美好，那不就变成了“朋友圈”了吗？你在朋友圈里能得到真实的信息吗？
事实上，“低自我监控者”有自己的优势，他们的性格很直接，对组织的忠诚度也更高。所以，保持一定比例的“低自我监控者”，是一个组织健康发展的必要条件。
但有人要说了，难道要这些“低自我监控者”牺牲自己的职场前途，去维持组织的稳定，去填平“高自我监控者”的晋升之路吗？事实上，那些身居高位的管理者，“低自我监控者”的比例真的少吗？那些冷酷无情的总经理、原则性极强的董事长、内向敏感的CEO，比比皆是。他们不都是从职场政治的腥风血雨中活下来的吗？这就需要我们用一种全新的眼光去看待“职场政治”这个老话题，找到最适合“低自我监控者”的职场生存之道。
3、广结同盟，还是坚持自我？
既然讲职场政治，我们还是先回到“政治”本身。
政治，一直有“利益政治”和“原则政治”的说法。“利益政治”最常见，特朗普就是“极端利益政治”的代表，他在《交易的艺术》开头就说：“多数人都对我的行事方式感到惊讶，我经常会出尔反尔（I play it very loose）。”当总统后，他常常为自己的行事诡异进行辩解：“我怎么可能让你知道我的底牌？”而特朗普的军师、极右翼分子班农则恰恰相反，是“原则政治”代表，反多元文化者，坚持“禁穆令”，反对拿原则作交易，所以才被“什么都能拿来交易”的特朗普打入冷宫。
职场政治也一样，以前给人的印象往往是“利益至上，不讲原则”，其实不然。办公室政治中，既有讲利益的，也讲原则的。
举个例子：职场中有派系，派系有斗争，斗争有输赢，万一你站在输的那一方，职场政治有一个大忌，就是投靠对手——忠诚，就是一种“讲原则”的职场政治。
再以工作配合为例，大部分人都更倾向与和一个性格明确、利益透明的人合作，因为我们都是风险厌恶者，尤其讨厌是别人带来风险。
职场上的“利益政治”和“原则政治”，其实是两种不同的人际关系合作策略。
“利益政治”的合作策略是，用最少的代价，换最大的利益，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。所以，底牌永远不会摊出来。“原则政治”的合作策略是，我有什么，我要什么，我是怎样的人，一切都摆在台面上，如果你愿意，请放心与我合作。“利益政治”是主动出击，化敌为友，广结同盟；“低自我监察”是坚持自我，敌我分明，后发制人。“利益政治”需要洞察他人的需求，克制自己的情绪，适合前面说过的“高自我监控者”。
“原则政治”则相反，如果你是一个“低自我监控者”，常常屏蔽社交信息，还对猜测别人的心思感到很不耐烦，那你不如采用“原则政治”的人际关系策略，增加自己透明度，增强行动的可预测性，把自己放在被选择的地位上，放弃某些眼前利益，让对方产生长期合作的高预期。一句话，“职场原则政治”的目标是建立长期可持续的合作关系。
我想一定有人要问：底牌都摊出来了，人家故意欺骗你怎么办？
这是个好问题，答案就5个字：一报还一报。
4、为什么“一报还一报”是最好的合作策略？
密歇根大学政治科学家艾克斯罗德（Robert Axelrod）在研究“合作与博弈理论”时，用电脑模拟过一个“生存游戏”，他公开征集了几十个不同的“合作策略”，放在一个程序里竞争，结果，他发现最后存活数量最多的是一种叫“一报还一报”的合作策略，几次实验结果都是如此。
“一报还一报”的策略和前面说的“原则政治”很像：
第一步，相信合作者，从不首先背叛；第二步，对于对方的背叛行为一定要惩罚；第三步，惩罚过一次，对方再想合作，还是选择相信。
实验发现，“一报还一报”策略在一开始并不占优势，总是要到后半场，才真正开始发力。而我们常常用的“欺软怕硬”策略、“欺骗性合作”策略等等，刚好相反，一开始占优势，最后无一例外遭到失败。此外，实验还发现，“一报还一报”的策略虽然总分最高，但在每一轮博弈中，从来拿不到最高分。
这两点都说明了一个道理，“原则政治”信奉者，为了长远的优势，往往要牺牲眼前的利益，承受暂时的打击：
在印象形成阶段，你需要承受一定的人际冲突。
而且，你不能嫉妒人家，不能因为“能力不如你、但人际关系比你好”的人提升，而愤愤不平，因为这是你的选择。
你也不能玩小聪明，有利益时，变成“利益政治”，没利益时，变回“原则政治”，这就变成了“欺骗性合作”策略。
“只要有5%的人持一报还一报的策略，就可以改造一个充满了欺骗的社会。”
满满的科学正能量有书，如果大家有兴趣，我会专文写一篇文章介绍一下。
当然，想要玩转职场“原则政治”，还有三条原则。
5、“原则政治”的三条原则
“原则政治”最重要的第一原则是：金身不破
保持你性格的稳定性，内向你就一直内向下去，保守你就始终保守，敏感你就别怕别人说你敏感。
记得以前有个巨蟹座的同事，口头禅就是“身为巨蟹座，赶紧做完回家是一件天大的事”，反复念叨了一两年，大家让他加班时，总有一种负疚感。
形成稳定预期后，别人就知道怎么配合你，如果你是一个很挑剔的人，别人自然会把准备工作做得更细，如果你是个直率的人，人家对你的某些言论也就见怪不怪了。
“原则职场政治”第二个原则：扬长，不避短
“不避短”前面说过了，扬长就是“长板理论”——把木桶倾斜，能装最多的水决定于你最长的那块板。
选择了“原则政治”，好处是可以把精力集中在业务能力的提升上。既然你不能主动出击，你总得有点真材实学，别人才愿意跟你合作啊。
“原则政治”第三个原则：不知彼，但知已
“原则政治”不要求你洞察他人，但相应就提高了“了解自己”的要求。
问题在于，一部分“低自我监控者”恰恰是对自我缺乏了解的人。而且，对于一个20多岁的职场新人而言，你真的了解自己吗？你的性格真的不会变吗？
坚持个性原则，永远不应该成为你逃避成长的借口。
6、半途而废者，最累
职场政治未必都是潜规则的世界，讲原则也是可以得到利益的，只是这个过程是如此漫长，长到很多人都半途而废。
职场上有两种人活着最轻松，一种是讲原则的人，另一种是完全不讲原则的人。而那些半途而废的人，最累。 查看全部
后台收到的咨询，最多的是关于“职场政治”的困惑。我发现，“职场政治”的大部分原则，比如“谨慎站队”、“小心慎言”、“禁忌话题”、“上司管理”等等，人人都能理解，但执行起来，有一些人很快就能上手，有一些人却总是“臣妾办不到啊”。办公室政治的本质是通过人际关系进行的“看不见的竞争”，这里既有利益竞争，也有性格冲突。过去我们讲“职场政治”，总是告诉你要怎么认清双方的利益关系，然后是一堆潜规则，搞得很庸俗。
但性格层面的因素，却被我们忽视了。
2、“低自我监控者”真的是职场政治的loesr吗？
黄吉米和苏玛丽是同时进公司的员工，但两年后的绩效评估中，Marry比Jimmy高了很多，率先获得晋升资格。两人的能力都不错，工作也都很努力，最大的区别在于人际关系的处理上。Marry擅于察颜观色，根据领导和同事的态度灵活应变，形象管理也很好，让她始终以积极、高效、开放的职场形象示人。而Jimmy完全相反，他的口头禅是：“我生活得很真实，从不会为了取悦他人而改变自己。”
“根据周围人的反应，改变自己行为”的“见风使舵”的能力，心理学上称之为“自我监控”，前面的Marry属于“高自我监控者”，很多调查表明，高自我监控者的晋升机会明显更高。
“低自我监控者”有两类，一类属于内向、保守、敏感型性格，很容易对职场人际关系累觉不爱；另一类属于过于热情、粗心、直率的性格，更是“职场政治”的受害者。
你一定以为，本文会教大家如何成为一个“高自我监控者”，但我不打算这么做。
《黑镜》第三季有一集，设想了一个人与人相互打分的社会，分数越高，你会占有的社会资源越多，每个人都试图用自己最完美的形象去吸引别人，给自己打高分，整个社会充满了渴望以“混圈子”的方法来突破现有阶层的人。
我们试想，如果职场中每一个人都是“高自我监控者”，为了控制大家的印象，释放出的信息都是非常正面、积极、美好，那不就变成了“朋友圈”了吗？你在朋友圈里能得到真实的信息吗？
事实上，“低自我监控者”有自己的优势，他们的性格很直接，对组织的忠诚度也更高。所以，保持一定比例的“低自我监控者”，是一个组织健康发展的必要条件。
但有人要说了，难道要这些“低自我监控者”牺牲自己的职场前途，去维持组织的稳定，去填平“高自我监控者”的晋升之路吗？事实上，那些身居高位的管理者，“低自我监控者”的比例真的少吗？那些冷酷无情的总经理、原则性极强的董事长、内向敏感的CEO，比比皆是。他们不都是从职场政治的腥风血雨中活下来的吗？这就需要我们用一种全新的眼光去看待“职场政治”这个老话题，找到最适合“低自我监控者”的职场生存之道。
3、广结同盟，还是坚持自我？
既然讲职场政治，我们还是先回到“政治”本身。
政治，一直有“利益政治”和“原则政治”的说法。“利益政治”最常见，特朗普就是“极端利益政治”的代表，他在《交易的艺术》开头就说：“多数人都对我的行事方式感到惊讶，我经常会出尔反尔（I play it very loose）。”当总统后，他常常为自己的行事诡异进行辩解：“我怎么可能让你知道我的底牌？”而特朗普的军师、极右翼分子班农则恰恰相反，是“原则政治”代表，反多元文化者，坚持“禁穆令”，反对拿原则作交易，所以才被“什么都能拿来交易”的特朗普打入冷宫。
职场政治也一样，以前给人的印象往往是“利益至上，不讲原则”，其实不然。办公室政治中，既有讲利益的，也讲原则的。
举个例子：职场中有派系，派系有斗争，斗争有输赢，万一你站在输的那一方，职场政治有一个大忌，就是投靠对手——忠诚，就是一种“讲原则”的职场政治。
再以工作配合为例，大部分人都更倾向与和一个性格明确、利益透明的人合作，因为我们都是风险厌恶者，尤其讨厌是别人带来风险。
职场上的“利益政治”和“原则政治”，其实是两种不同的人际关系合作策略。
“利益政治”的合作策略是，用最少的代价，换最大的利益，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。所以，底牌永远不会摊出来。“原则政治”的合作策略是，我有什么，我要什么，我是怎样的人，一切都摆在台面上，如果你愿意，请放心与我合作。“利益政治”是主动出击，化敌为友，广结同盟；“低自我监察”是坚持自我，敌我分明，后发制人。“利益政治”需要洞察他人的需求，克制自己的情绪，适合前面说过的“高自我监控者”。
“原则政治”则相反，如果你是一个“低自我监控者”，常常屏蔽社交信息，还对猜测别人的心思感到很不耐烦，那你不如采用“原则政治”的人际关系策略，增加自己透明度，增强行动的可预测性，把自己放在被选择的地位上，放弃某些眼前利益，让对方产生长期合作的高预期。一句话，“职场原则政治”的目标是建立长期可持续的合作关系。
我想一定有人要问：底牌都摊出来了，人家故意欺骗你怎么办？
这是个好问题，答案就5个字：一报还一报。
4、为什么“一报还一报”是最好的合作策略？
密歇根大学政治科学家艾克斯罗德（Robert Axelrod）在研究“合作与博弈理论”时，用电脑模拟过一个“生存游戏”，他公开征集了几十个不同的“合作策略”，放在一个程序里竞争，结果，他发现最后存活数量最多的是一种叫“一报还一报”的合作策略，几次实验结果都是如此。
“一报还一报”的策略和前面说的“原则政治”很像：
第一步，相信合作者，从不首先背叛；第二步，对于对方的背叛行为一定要惩罚；第三步，惩罚过一次，对方再想合作，还是选择相信。
实验发现，“一报还一报”策略在一开始并不占优势，总是要到后半场，才真正开始发力。而我们常常用的“欺软怕硬”策略、“欺骗性合作”策略等等，刚好相反，一开始占优势，最后无一例外遭到失败。此外，实验还发现，“一报还一报”的策略虽然总分最高，但在每一轮博弈中，从来拿不到最高分。
这两点都说明了一个道理，“原则政治”信奉者，为了长远的优势，往往要牺牲眼前的利益，承受暂时的打击：
在印象形成阶段，你需要承受一定的人际冲突。
而且，你不能嫉妒人家，不能因为“能力不如你、但人际关系比你好”的人提升，而愤愤不平，因为这是你的选择。
你也不能玩小聪明，有利益时，变成“利益政治”，没利益时，变回“原则政治”，这就变成了“欺骗性合作”策略。
“只要有5%的人持一报还一报的策略，就可以改造一个充满了欺骗的社会。”
满满的科学正能量有书，如果大家有兴趣，我会专文写一篇文章介绍一下。
当然，想要玩转职场“原则政治”，还有三条原则。
5、“原则政治”的三条原则
“原则政治”最重要的第一原则是：金身不破
保持你性格的稳定性，内向你就一直内向下去，保守你就始终保守，敏感你就别怕别人说你敏感。
记得以前有个巨蟹座的同事，口头禅就是“身为巨蟹座，赶紧做完回家是一件天大的事”，反复念叨了一两年，大家让他加班时，总有一种负疚感。
形成稳定预期后，别人就知道怎么配合你，如果你是一个很挑剔的人，别人自然会把准备工作做得更细，如果你是个直率的人，人家对你的某些言论也就见怪不怪了。
“原则职场政治”第二个原则：扬长，不避短
“不避短”前面说过了，扬长就是“长板理论”——把木桶倾斜，能装最多的水决定于你最长的那块板。
选择了“原则政治”，好处是可以把精力集中在业务能力的提升上。既然你不能主动出击，你总得有点真材实学，别人才愿意跟你合作啊。
“原则政治”第三个原则：不知彼，但知已
“原则政治”不要求你洞察他人，但相应就提高了“了解自己”的要求。
问题在于，一部分“低自我监控者”恰恰是对自我缺乏了解的人。而且，对于一个20多岁的职场新人而言，你真的了解自己吗？你的性格真的不会变吗？
坚持个性原则，永远不应该成为你逃避成长的借口。
6、半途而废者，最累
职场政治未必都是潜规则的世界，讲原则也是可以得到利益的，只是这个过程是如此漫长，长到很多人都半途而废。
职场上有两种人活着最轻松，一种是讲原则的人，另一种是完全不讲原则的人。而那些半途而废的人，最累。 查看全部
后台收到的咨询，最多的是关于“职场政治”的困惑。
我发现，“职场政治”的大部分原则，比如“谨慎站队”、“小心慎言”、“禁忌话题”、“上司管理”等等，人人都能理解，但执行起来，有一些人很快就能上手，有一些人却总是“臣妾办不到啊”。办公室政治的本质是通过人际关系进行的“看不见的竞争”，这里既有利益竞争，也有性格冲突。过去我们讲“职场政治”，总是告诉你要怎么认清双方的利益关系，然后是一堆潜规则，搞得很庸俗。
但性格层面的因素，却被我们忽视了。
2、“低自我监控者”真的是职场政治的loesr吗？
黄吉米和苏玛丽是同时进公司的员工，但两年后的绩效评估中，Marry比Jimmy高了很多，率先获得晋升资格。
两人的能力都不错，工作也都很努力，最大的区别在于人际关系的处理上。Marry擅于察颜观色，根据领导和同事的态度灵活应变，形象管理也很好，让她始终以积极、高效、开放的职场形象示人。而Jimmy完全相反，他的口头禅是：“我生活得很真实，从不会为了取悦他人而改变自己。”
“根据周围人的反应，改变自己行为”的“见风使舵”的能力，心理学上称之为“自我监控”，前面的Marry属于“高自我监控者”，很多调查表明，高自我监控者的晋升机会明显更高。
“低自我监控者”有两类，一类属于内向、保守、敏感型性格，很容易对职场人际关系累觉不爱；另一类属于过于热情、粗心、直率的性格，更是“职场政治”的受害者。
你一定以为，本文会教大家如何成为一个“高自我监控者”，但我不打算这么做。
《黑镜》第三季有一集，设想了一个人与人相互打分的社会，分数越高，你会占有的社会资源越多，每个人都试图用自己最完美的形象去吸引别人，给自己打高分，整个社会充满了渴望以“混圈子”的方法来突破现有阶层的人。
我们试想，如果职场中每一个人都是“高自我监控者”，为了控制大家的印象，释放出的信息都是非常正面、积极、美好，那不就变成了“朋友圈”了吗？你在朋友圈里能得到真实的信息吗？
事实上，“低自我监控者”有自己的优势，他们的性格很直接，对组织的忠诚度也更高。所以，保持一定比例的“低自我监控者”，是一个组织健康发展的必要条件。
但有人要说了，难道要这些“低自我监控者”牺牲自己的职场前途，去维持组织的稳定，去填平“高自我监控者”的晋升之路吗？
事实上，那些身居高位的管理者，“低自我监控者”的比例真的少吗？那些冷酷无情的总经理、原则性极强的董事长、内向敏感的CEO，比比皆是。他们不都是从职场政治的腥风血雨中活下来的吗？这就需要我们用一种全新的眼光去看待“职场政治”这个老话题，找到最适合“低自我监控者”的职场生存之道。
3、广结同盟，还是坚持自我？
既然讲职场政治，我们还是先回到“政治”本身。
政治，一直有“利益政治”和“原则政治”的说法。
“利益政治”最常见，特朗普就是“极端利益政治”的代表，他在《交易的艺术》开头就说：“多数人都对我的行事方式感到惊讶，我经常会出尔反尔（I play it very loose）。”当总统后，他常常为自己的行事诡异进行辩解：“我怎么可能让你知道我的底牌？”而特朗普的军师、极右翼分子班农则恰恰相反，是“原则政治”代表，反多元文化者，坚持“禁穆令”，反对拿原则作交易，所以才被“什么都能拿来交易”的特朗普打入冷宫。
职场政治也一样，以前给人的印象往往是“利益至上，不讲原则”，其实不然。办公室政治中，既有讲利益的，也讲原则的。
举个例子：职场中有派系，派系有斗争，斗争有输赢，万一你站在输的那一方，职场政治有一个大忌，就是投靠对手——忠诚，就是一种“讲原则”的职场政治。
再以工作配合为例，大部分人都更倾向与和一个性格明确、利益透明的人合作，因为我们都是风险厌恶者，尤其讨厌是别人带来风险。
职场上的“利益政治”和“原则政治”，其实是两种不同的人际关系合作策略。
- “利益政治”的合作策略是，用最少的代价，换最大的利益，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。所以，底牌永远不会摊出来。
- “原则政治”的合作策略是，我有什么，我要什么，我是怎样的人，一切都摆在台面上，如果你愿意，请放心与我合作。
- “利益政治”是主动出击，化敌为友，广结同盟；
- “低自我监察”是坚持自我，敌我分明，后发制人。
- “利益政治”需要洞察他人的需求，克制自己的情绪，适合前面说过的“高自我监控者”。
“原则政治”则相反，如果你是一个“低自我监控者”，常常屏蔽社交信息，还对猜测别人的心思感到很不耐烦，那你不如采用“原则政治”的人际关系策略，增加自己透明度，增强行动的可预测性，把自己放在被选择的地位上，放弃某些眼前利益，让对方产生长期合作的高预期。一句话，“职场原则政治”的目标是建立长期可持续的合作关系。
我想一定有人要问：底牌都摊出来了，人家故意欺骗你怎么办？
这是个好问题，答案就5个字：一报还一报。
4、为什么“一报还一报”是最好的合作策略？
密歇根大学政治科学家艾克斯罗德（Robert Axelrod）在研究“合作与博弈理论”时，用电脑模拟过一个“生存游戏”，他公开征集了几十个不同的“合作策略”，放在一个程序里竞争，结果，他发现最后存活数量最多的是一种叫“一报还一报”的合作策略，几次实验结果都是如此。
“一报还一报”的策略和前面说的“原则政治”很像：
- 第一步，相信合作者，从不首先背叛；
- 第二步，对于对方的背叛行为一定要惩罚；
- 第三步，惩罚过一次，对方再想合作，还是选择相信。
实验发现，“一报还一报”策略在一开始并不占优势，总是要到后半场，才真正开始发力。而我们常常用的“欺软怕硬”策略、“欺骗性合作”策略等等，刚好相反，一开始占优势，最后无一例外遭到失败。此外，实验还发现，“一报还一报”的策略虽然总分最高，但在每一轮博弈中，从来拿不到最高分。
这两点都说明了一个道理，“原则政治”信奉者，为了长远的优势，往往要牺牲眼前的利益，承受暂时的打击：
在印象形成阶段，你需要承受一定的人际冲突。
而且，你不能嫉妒人家，不能因为“能力不如你、但人际关系比你好”的人提升，而愤愤不平，因为这是你的选择。
你也不能玩小聪明，有利益时，变成“利益政治”，没利益时，变回“原则政治”，这就变成了“欺骗性合作”策略。
“只要有5%的人持一报还一报的策略，就可以改造一个充满了欺骗的社会。”
满满的科学正能量有书，如果大家有兴趣，我会专文写一篇文章介绍一下。
当然，想要玩转职场“原则政治”，还有三条原则。
5、“原则政治”的三条原则
“原则政治”最重要的第一原则是：金身不破
保持你性格的稳定性，内向你就一直内向下去，保守你就始终保守，敏感你就别怕别人说你敏感。
记得以前有个巨蟹座的同事，口头禅就是“身为巨蟹座，赶紧做完回家是一件天大的事”，反复念叨了一两年，大家让他加班时，总有一种负疚感。
形成稳定预期后，别人就知道怎么配合你，如果你是一个很挑剔的人，别人自然会把准备工作做得更细，如果你是个直率的人，人家对你的某些言论也就见怪不怪了。
“原则职场政治”第二个原则：扬长，不避短
“不避短”前面说过了，扬长就是“长板理论”——把木桶倾斜，能装最多的水决定于你最长的那块板。
选择了“原则政治”，好处是可以把精力集中在业务能力的提升上。既然你不能主动出击，你总得有点真材实学，别人才愿意跟你合作啊。
“原则政治”第三个原则：不知彼，但知已
“原则政治”不要求你洞察他人，但相应就提高了“了解自己”的要求。
问题在于，一部分“低自我监控者”恰恰是对自我缺乏了解的人。而且，对于一个20多岁的职场新人而言，你真的了解自己吗？你的性格真的不会变吗？
坚持个性原则，永远不应该成为你逃避成长的借口。
6、半途而废者，最累
职场政治未必都是潜规则的世界，讲原则也是可以得到利益的，只是这个过程是如此漫长，长到很多人都半途而废。
职场上有两种人活着最轻松，一种是讲原则的人，另一种是完全不讲原则的人。而那些半途而废的人，最累。
【人事沟通】为什么善于思考的你，却总在沟通上栽跟头？
三品大王 发表了文章 • 0 个评论 • 3910 次浏览 • 2017-05-05 18:37
1、逻辑表达能力是刻意训练的结果也许你经历过这样的场景：项目介绍会上，一个在你看来千头万绪的大项目，那个资深项目经理，几句话就能梳理得清清楚楚。你一定在想，哇哦，这个人的大脑天生逻辑就这么强吗？我要是能像他（她）那样就好了……
天生的？强生的！逻辑表达能力是“强迫自己生成”的技能。
也许大部分逻辑表达能力强的人，会跟你说：没有什么训练方法，说多了就行了。其实，连他们自己都不知道，他们无时无刻不在进行着下意识的逻辑表达训练。
在这一系列的文章中，我尝试着把这些“逻辑达人”们下意识的表达，变成基础的训练方法，让更多的职场新人，去进行有意识的、效率更高的反复练习。
2、好的结论，都有一种简单之美
有时候，你遇上一个人，讲的观点真是一般般，但却很有沟通感。反观自己，思考时，逻辑很顺畅，为什么到了沟通汇报时，总有一种“言语不能表达思想的百分之一”的感觉？
这就是“思考的逻辑”和“表达的逻辑”的差异。
以前语文考试的阅读理解题，常常考一种题型：让你总结全文或某一段的中心思想。这种题目，如果在小学阶段，一定可以在文中某一段，直接找到中心思想；可如果出现在高中考试中，基本上要你自己去概括。
向领导或同事汇报工作，其实就是出了一道阅读理解题给他们，而“概括中心思想”又是必答题。
现在我的问题来了：你觉得应该出小学难度的题目，还是高中难度的？
回答“高中难度”的，统统给我面“币”反省：你是来上班拿薪水的，还是给大家出难题来了？
真正的高手，都力图用小学式的简单呈现方式，讲一个高中难度的复杂的东西，好的结论，都有一种简单之美。如果反过来，一开头就把大家说得云里雾里，那给人感觉一定是逻辑不清。
以前“讲围城”的系列文章里，讲到“大奸若忠”的韩学愈，钱钟书说他“因为要掩饰自己的口吃，他讲话少，慢，著力，仿佛每个字都有他全部人格作担保。”
无论如何，沟通的第一步就是要把自己思考的结果，总结成简洁的话，直接表达出来。两个原则：直接、简洁。
可有人说了，我的结论已经明白无误地说出来了，为什么大家就是听不见呢？
3、一个简洁的“沟通结论”，必须舍弃很多“思考结论”
大家对你的结论听而不闻，因为它是“思考的结论”，而不是“沟通的结论”。很多人的问题就在于，把“思考的结论”直接呈现出来。
比如：有人喜欢把一件事的所有看法都说到，认为这样看问题才全面；有人喜欢说模棱两可的话，任何一个结论都包含正反两面，以为这样才客观……
如果你写几万字的论文，这些都是允许的，但你现在是几分钟的汇报，结论又只能占其中几十个字时，你就必须勇于放弃一部分“思考的结论”。
丰臣秀吉听说利休家的牵牛花开得很好，就令利休办茶会赏花。时间到了，丰臣秀吉来到利休家，却见满园绿色一片。原来，利休把所有的牵牛花统统清除掉了。丰臣秀吉正要发火，忽然隔窗看见茶室的花瓶里，插了一朵牵牛花。
简洁有两种，一种是“因陋就简”，一种是“删繁就简”，后者不惜毁坏满园春色，制造出一支独秀的简洁之美。只此一朵，即令所有人眼前一亮，赞叹不已。
想要得到一个简洁的“沟通结论”，你必须舍弃以下“思考的结论”：
思考的中间结论思考的分论点（放到后面说）无关的结论不重要的反面结论、补充结论核心结论的不同表达形式
剩下的，往往就是最明确的、最重要的一句话，就像一个好广告的核心诉求点，它一定是对方最关心的，同时又是你最想让别人记住的那一点，比如：
“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案。”
“这家工厂我接触下来的印象是诚意十足，但能力值得怀疑。”
就好像买股票，任何一支股票都是既有上涨的动力，又有下跌的动力，分析的时候你可以分析各很透彻，但最终你只有一个明确的方向：不是买，就是卖。
此外，很多人还有个不好的习惯，本来结论挺清晰的，可一句话出口后，看见大家没什么反应，就开始动摇，马上加上一大堆条件去限制，又把大家拉回到迷雾中：
“我并不完全这个意思……”
“当然，它并不完全正确……”
你不可以收回你说过的话，话一出口，就不能再回头。任何的犹豫、补充都会让别人会怀疑你的观点：“这小子自己都没想明白……”。
你看，得到一个简洁的结论并不难。但为什么我们总觉得，有什么东西阻碍了我们，让我们不愿说出那句简单的话？
4、总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题
阻碍你说出那句简单的结论的最大原因就是：你太想说出一个完美的结论了。
有一位医生说：每一个大夫都曾经是个用功的学生，自以为把每种疾病的症状、诊断、治疗都倒背如流，天下就没有看不了的病。可一到临床才知道自己“图样图森破”，没有一个人是按教科书上的症状生病的，大部分人都是几种病混在一起看医生的。一个总是想着“治愈”的医生，如果真的要较真，恐怕连确诊病情都做不到，更别说开药了。所以，医生的格言是：“有时治愈，常常帮助，总是安慰”。
企业的问题和人生病一样，所有的问题都是混着来的，你那些深思熟虑的解决方案，其实也是“总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题”。
这么想，你的心态上就会放松。想要说出一个简洁有力的结论来，请对自己说这两句话：
第一句：我不需要一个完美的结论！
这一句前面已经讲过了。
第二句：这个结论一经出口，虽不能自我否定，但可以补充完善。
前面说“不要否定自己的观点”，是指“不要立刻否定”。比如说，你的观点是“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案”，你之后必须用强大的证据证明这一点，一旦你成功地说服大家之后，你完全可以对这个结论的前提进行补充说明：“某一些指标还有待考证”、“由于方案可参考的资料有限，在执行过程中的成本控制将是一个大问题”。这样既不会动摇你的结论，又让你的逻辑看上去很严谨。
所以说，不要怕你的方案不够客观、不够全面、太过绝对，请大胆地说出来，然后把它当成宇宙真理一样去悍卫。一旦成功了，你有大把大把的机会去完善它。
现在你已经得到了一句简洁有力的结论，但在你证明它之前，还要知道一些小小的技巧。
5、讲结论的三个小技巧
西方的哲学家都非常有逻辑，但因为极度苛求表达的严谨，最终损害了沟通的效率。
黑格尔的名著《精神现象学》写完后，寄给好朋友歌德，歌德连序言都没有看完，就把书直接扔到垃圾堆里，因为他一开头就看到了一大段极其荒谬的话。
其实，歌德只要再翻一页，就一页，就会发现自己错了，那页一开始就写着两个字：“但是”——黑格尔把句子写得太长了。
这个故事告诉我们的第一个讲结论的技巧：如果你的汇报超过1分钟，请务必把那个结论放在开头；如果超过3分钟，请务必在结尾重复一下你的结论。
柯南在揭开谜底时，总是要说一句话：真相只有一个。
这旬话可不是为了装酷，而是提醒所有开小差的童鞋，最重要的时间来了，走过路过，不要错过，一句话你买不了吃亏，一句话你买不了上当。
这就是第二个技巧：在你说出结论时，使用下列提示语：
所以……这说明……因此……为此……我们可以认为……由此可见……简言之……最明显的是……事实证明……还包括那句：真相只有一个。
我发现很多女生不喜欢用这些词，这在逻辑表达上是很吃亏的。
第三个讲结论的技巧是：结论中尽量少用抽象名词（跟上一条相反，这是很多男生的坏习惯）。这个原因比较复杂，以后再详细讲其中的道理。
6、这是逻辑表达能力的第一步
用了近3000字，只是讲了逻辑表达能力的第一步——如何给出一句简洁有力的结论。因为这一步要是错了，别人都不知道你想证明什么，再高超的语言表达能力也救不了你。
在逻辑表达中，“结论不清”属于低级错误，而大部分高级错误，都隐藏在你证据中，让你的话听上去很没有说服力。如果大家有兴趣，我下个话题会谈谈，如何证明你的观点。
7、思考的逻辑是“从简到繁”，沟通的逻辑是“化繁为简”
逻辑不好的人，通常有这样的习惯：Listen half （听一半），Understand quarter （理解四分之一），Think zero（思考为零），React double（结论一堆）。
思考的逻辑是一个从简到繁的过程，一个不停追问“为什么”的过程；而沟通的逻辑正相反，是一个化繁为简的过程，是一个舍弃无关结论的过程，也是让你的思维最核心的部分快速暴露出来的过程。 查看全部
天生的？强生的！逻辑表达能力是“强迫自己生成”的技能。
也许大部分逻辑表达能力强的人，会跟你说：没有什么训练方法，说多了就行了。其实，连他们自己都不知道，他们无时无刻不在进行着下意识的逻辑表达训练。
在这一系列的文章中，我尝试着把这些“逻辑达人”们下意识的表达，变成基础的训练方法，让更多的职场新人，去进行有意识的、效率更高的反复练习。
2、好的结论，都有一种简单之美
有时候，你遇上一个人，讲的观点真是一般般，但却很有沟通感。反观自己，思考时，逻辑很顺畅，为什么到了沟通汇报时，总有一种“言语不能表达思想的百分之一”的感觉？
这就是“思考的逻辑”和“表达的逻辑”的差异。
以前语文考试的阅读理解题，常常考一种题型：让你总结全文或某一段的中心思想。这种题目，如果在小学阶段，一定可以在文中某一段，直接找到中心思想；可如果出现在高中考试中，基本上要你自己去概括。
向领导或同事汇报工作，其实就是出了一道阅读理解题给他们，而“概括中心思想”又是必答题。
现在我的问题来了：你觉得应该出小学难度的题目，还是高中难度的？
回答“高中难度”的，统统给我面“币”反省：你是来上班拿薪水的，还是给大家出难题来了？
真正的高手，都力图用小学式的简单呈现方式，讲一个高中难度的复杂的东西，好的结论，都有一种简单之美。如果反过来，一开头就把大家说得云里雾里，那给人感觉一定是逻辑不清。
以前“讲围城”的系列文章里，讲到“大奸若忠”的韩学愈，钱钟书说他“因为要掩饰自己的口吃，他讲话少，慢，著力，仿佛每个字都有他全部人格作担保。”
无论如何，沟通的第一步就是要把自己思考的结果，总结成简洁的话，直接表达出来。两个原则：直接、简洁。
可有人说了，我的结论已经明白无误地说出来了，为什么大家就是听不见呢？
3、一个简洁的“沟通结论”，必须舍弃很多“思考结论”
大家对你的结论听而不闻，因为它是“思考的结论”，而不是“沟通的结论”。很多人的问题就在于，把“思考的结论”直接呈现出来。
比如：有人喜欢把一件事的所有看法都说到，认为这样看问题才全面；有人喜欢说模棱两可的话，任何一个结论都包含正反两面，以为这样才客观……
如果你写几万字的论文，这些都是允许的，但你现在是几分钟的汇报，结论又只能占其中几十个字时，你就必须勇于放弃一部分“思考的结论”。
丰臣秀吉听说利休家的牵牛花开得很好，就令利休办茶会赏花。时间到了，丰臣秀吉来到利休家，却见满园绿色一片。原来，利休把所有的牵牛花统统清除掉了。丰臣秀吉正要发火，忽然隔窗看见茶室的花瓶里，插了一朵牵牛花。
简洁有两种，一种是“因陋就简”，一种是“删繁就简”，后者不惜毁坏满园春色，制造出一支独秀的简洁之美。只此一朵，即令所有人眼前一亮，赞叹不已。
想要得到一个简洁的“沟通结论”，你必须舍弃以下“思考的结论”：
思考的中间结论思考的分论点（放到后面说）无关的结论不重要的反面结论、补充结论核心结论的不同表达形式
剩下的，往往就是最明确的、最重要的一句话，就像一个好广告的核心诉求点，它一定是对方最关心的，同时又是你最想让别人记住的那一点，比如：
“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案。”
“这家工厂我接触下来的印象是诚意十足，但能力值得怀疑。”
就好像买股票，任何一支股票都是既有上涨的动力，又有下跌的动力，分析的时候你可以分析各很透彻，但最终你只有一个明确的方向：不是买，就是卖。
此外，很多人还有个不好的习惯，本来结论挺清晰的，可一句话出口后，看见大家没什么反应，就开始动摇，马上加上一大堆条件去限制，又把大家拉回到迷雾中：
“我并不完全这个意思……”
“当然，它并不完全正确……”
你不可以收回你说过的话，话一出口，就不能再回头。任何的犹豫、补充都会让别人会怀疑你的观点：“这小子自己都没想明白……”。
你看，得到一个简洁的结论并不难。但为什么我们总觉得，有什么东西阻碍了我们，让我们不愿说出那句简单的话？
4、总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题
阻碍你说出那句简单的结论的最大原因就是：你太想说出一个完美的结论了。
有一位医生说：每一个大夫都曾经是个用功的学生，自以为把每种疾病的症状、诊断、治疗都倒背如流，天下就没有看不了的病。可一到临床才知道自己“图样图森破”，没有一个人是按教科书上的症状生病的，大部分人都是几种病混在一起看医生的。一个总是想着“治愈”的医生，如果真的要较真，恐怕连确诊病情都做不到，更别说开药了。所以，医生的格言是：“有时治愈，常常帮助，总是安慰”。
企业的问题和人生病一样，所有的问题都是混着来的，你那些深思熟虑的解决方案，其实也是“总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题”。
这么想，你的心态上就会放松。想要说出一个简洁有力的结论来，请对自己说这两句话：
第一句：我不需要一个完美的结论！
这一句前面已经讲过了。
第二句：这个结论一经出口，虽不能自我否定，但可以补充完善。
前面说“不要否定自己的观点”，是指“不要立刻否定”。比如说，你的观点是“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案”，你之后必须用强大的证据证明这一点，一旦你成功地说服大家之后，你完全可以对这个结论的前提进行补充说明：“某一些指标还有待考证”、“由于方案可参考的资料有限，在执行过程中的成本控制将是一个大问题”。这样既不会动摇你的结论，又让你的逻辑看上去很严谨。
所以说，不要怕你的方案不够客观、不够全面、太过绝对，请大胆地说出来，然后把它当成宇宙真理一样去悍卫。一旦成功了，你有大把大把的机会去完善它。
现在你已经得到了一句简洁有力的结论，但在你证明它之前，还要知道一些小小的技巧。
5、讲结论的三个小技巧
西方的哲学家都非常有逻辑，但因为极度苛求表达的严谨，最终损害了沟通的效率。
黑格尔的名著《精神现象学》写完后，寄给好朋友歌德，歌德连序言都没有看完，就把书直接扔到垃圾堆里，因为他一开头就看到了一大段极其荒谬的话。
其实，歌德只要再翻一页，就一页，就会发现自己错了，那页一开始就写着两个字：“但是”——黑格尔把句子写得太长了。
这个故事告诉我们的第一个讲结论的技巧：如果你的汇报超过1分钟，请务必把那个结论放在开头；如果超过3分钟，请务必在结尾重复一下你的结论。
柯南在揭开谜底时，总是要说一句话：真相只有一个。
这旬话可不是为了装酷，而是提醒所有开小差的童鞋，最重要的时间来了，走过路过，不要错过，一句话你买不了吃亏，一句话你买不了上当。
这就是第二个技巧：在你说出结论时，使用下列提示语：
所以……这说明……因此……为此……我们可以认为……由此可见……简言之……最明显的是……事实证明……还包括那句：真相只有一个。
我发现很多女生不喜欢用这些词，这在逻辑表达上是很吃亏的。
第三个讲结论的技巧是：结论中尽量少用抽象名词（跟上一条相反，这是很多男生的坏习惯）。这个原因比较复杂，以后再详细讲其中的道理。
6、这是逻辑表达能力的第一步
用了近3000字，只是讲了逻辑表达能力的第一步——如何给出一句简洁有力的结论。因为这一步要是错了，别人都不知道你想证明什么，再高超的语言表达能力也救不了你。
在逻辑表达中，“结论不清”属于低级错误，而大部分高级错误，都隐藏在你证据中，让你的话听上去很没有说服力。如果大家有兴趣，我下个话题会谈谈，如何证明你的观点。
7、思考的逻辑是“从简到繁”，沟通的逻辑是“化繁为简”
逻辑不好的人，通常有这样的习惯：Listen half （听一半），Understand quarter （理解四分之一），Think zero（思考为零），React double（结论一堆）。
思考的逻辑是一个从简到繁的过程，一个不停追问“为什么”的过程；而沟通的逻辑正相反，是一个化繁为简的过程，是一个舍弃无关结论的过程，也是让你的思维最核心的部分快速暴露出来的过程。 查看全部
项目介绍会上，一个在你看来千头万绪的大项目，那个资深项目经理，几句话就能梳理得清清楚楚。你一定在想，哇哦，这个人的大脑天生逻辑就这么强吗？我要是能像他（她）那样就好了……
天生的？强生的！逻辑表达能力是“强迫自己生成”的技能。
也许大部分逻辑表达能力强的人，会跟你说：没有什么训练方法，说多了就行了。其实，连他们自己都不知道，他们无时无刻不在进行着下意识的逻辑表达训练。
在这一系列的文章中，我尝试着把这些“逻辑达人”们下意识的表达，变成基础的训练方法，让更多的职场新人，去进行有意识的、效率更高的反复练习。
2、好的结论，都有一种简单之美
有时候，你遇上一个人，讲的观点真是一般般，但却很有沟通感。反观自己，思考时，逻辑很顺畅，为什么到了沟通汇报时，总有一种“言语不能表达思想的百分之一”的感觉？
这就是“思考的逻辑”和“表达的逻辑”的差异。
以前语文考试的阅读理解题，常常考一种题型：让你总结全文或某一段的中心思想。这种题目，如果在小学阶段，一定可以在文中某一段，直接找到中心思想；可如果出现在高中考试中，基本上要你自己去概括。
向领导或同事汇报工作，其实就是出了一道阅读理解题给他们，而“概括中心思想”又是必答题。
现在我的问题来了：你觉得应该出小学难度的题目，还是高中难度的？
回答“高中难度”的，统统给我面“币”反省：你是来上班拿薪水的，还是给大家出难题来了？
真正的高手，都力图用小学式的简单呈现方式，讲一个高中难度的复杂的东西，好的结论，都有一种简单之美。如果反过来，一开头就把大家说得云里雾里，那给人感觉一定是逻辑不清。
以前“讲围城”的系列文章里，讲到“大奸若忠”的韩学愈，钱钟书说他“因为要掩饰自己的口吃，他讲话少，慢，著力，仿佛每个字都有他全部人格作担保。”
无论如何，沟通的第一步就是要把自己思考的结果，总结成简洁的话，直接表达出来。两个原则：直接、简洁。
可有人说了，我的结论已经明白无误地说出来了，为什么大家就是听不见呢？
3、一个简洁的“沟通结论”，必须舍弃很多“思考结论”
大家对你的结论听而不闻，因为它是“思考的结论”，而不是“沟通的结论”。很多人的问题就在于，把“思考的结论”直接呈现出来。
比如：有人喜欢把一件事的所有看法都说到，认为这样看问题才全面；有人喜欢说模棱两可的话，任何一个结论都包含正反两面，以为这样才客观……
如果你写几万字的论文，这些都是允许的，但你现在是几分钟的汇报，结论又只能占其中几十个字时，你就必须勇于放弃一部分“思考的结论”。
丰臣秀吉听说利休家的牵牛花开得很好，就令利休办茶会赏花。时间到了，丰臣秀吉来到利休家，却见满园绿色一片。原来，利休把所有的牵牛花统统清除掉了。丰臣秀吉正要发火，忽然隔窗看见茶室的花瓶里，插了一朵牵牛花。
简洁有两种，一种是“因陋就简”，一种是“删繁就简”，后者不惜毁坏满园春色，制造出一支独秀的简洁之美。只此一朵，即令所有人眼前一亮，赞叹不已。
想要得到一个简洁的“沟通结论”，你必须舍弃以下“思考的结论”：
- 思考的中间结论
- 思考的分论点（放到后面说）
- 无关的结论
- 不重要的反面结论、补充结论
- 核心结论的不同表达形式
剩下的，往往就是最明确的、最重要的一句话，就像一个好广告的核心诉求点，它一定是对方最关心的，同时又是你最想让别人记住的那一点，比如：
“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案。”
“这家工厂我接触下来的印象是诚意十足，但能力值得怀疑。”
就好像买股票，任何一支股票都是既有上涨的动力，又有下跌的动力，分析的时候你可以分析各很透彻，但最终你只有一个明确的方向：不是买，就是卖。
此外，很多人还有个不好的习惯，本来结论挺清晰的，可一句话出口后，看见大家没什么反应，就开始动摇，马上加上一大堆条件去限制，又把大家拉回到迷雾中：
“我并不完全这个意思……”
“当然，它并不完全正确……”
你不可以收回你说过的话，话一出口，就不能再回头。任何的犹豫、补充都会让别人会怀疑你的观点：“这小子自己都没想明白……”。
你看，得到一个简洁的结论并不难。但为什么我们总觉得，有什么东西阻碍了我们，让我们不愿说出那句简单的话？
4、总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题
阻碍你说出那句简单的结论的最大原因就是：你太想说出一个完美的结论了。
有一位医生说：
每一个大夫都曾经是个用功的学生，自以为把每种疾病的症状、诊断、治疗都倒背如流，天下就没有看不了的病。可一到临床才知道自己“图样图森破”，没有一个人是按教科书上的症状生病的，大部分人都是几种病混在一起看医生的。一个总是想着“治愈”的医生，如果真的要较真，恐怕连确诊病情都做不到，更别说开药了。所以，医生的格言是：“有时治愈，常常帮助，总是安慰”。
企业的问题和人生病一样，所有的问题都是混着来的，你那些深思熟虑的解决方案，其实也是“总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题”。
这么想，你的心态上就会放松。想要说出一个简洁有力的结论来，请对自己说这两句话：
第一句：我不需要一个完美的结论！
这一句前面已经讲过了。
第二句：这个结论一经出口，虽不能自我否定，但可以补充完善。
前面说“不要否定自己的观点”，是指“不要立刻否定”。
比如说，你的观点是“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案”，你之后必须用强大的证据证明这一点，一旦你成功地说服大家之后，你完全可以对这个结论的前提进行补充说明：“某一些指标还有待考证”、“由于方案可参考的资料有限，在执行过程中的成本控制将是一个大问题”。这样既不会动摇你的结论，又让你的逻辑看上去很严谨。
所以说，不要怕你的方案不够客观、不够全面、太过绝对，请大胆地说出来，然后把它当成宇宙真理一样去悍卫。一旦成功了，你有大把大把的机会去完善它。
现在你已经得到了一句简洁有力的结论，但在你证明它之前，还要知道一些小小的技巧。
5、讲结论的三个小技巧
西方的哲学家都非常有逻辑，但因为极度苛求表达的严谨，最终损害了沟通的效率。
黑格尔的名著《精神现象学》写完后，寄给好朋友歌德，歌德连序言都没有看完，就把书直接扔到垃圾堆里，因为他一开头就看到了一大段极其荒谬的话。
其实，歌德只要再翻一页，就一页，就会发现自己错了，那页一开始就写着两个字：“但是”——黑格尔把句子写得太长了。
这个故事告诉我们的第一个讲结论的技巧：如果你的汇报超过1分钟，请务必把那个结论放在开头；如果超过3分钟，请务必在结尾重复一下你的结论。
柯南在揭开谜底时，总是要说一句话：真相只有一个。
这旬话可不是为了装酷，而是提醒所有开小差的童鞋，最重要的时间来了，走过路过，不要错过，一句话你买不了吃亏，一句话你买不了上当。
这就是第二个技巧：在你说出结论时，使用下列提示语：
所以……这说明……因此……为此……我们可以认为……由此可见……简言之……最明显的是……事实证明……还包括那句：真相只有一个。
我发现很多女生不喜欢用这些词，这在逻辑表达上是很吃亏的。
第三个讲结论的技巧是：结论中尽量少用抽象名词（跟上一条相反，这是很多男生的坏习惯）。这个原因比较复杂，以后再详细讲其中的道理。
6、这是逻辑表达能力的第一步
用了近3000字，只是讲了逻辑表达能力的第一步——如何给出一句简洁有力的结论。因为这一步要是错了，别人都不知道你想证明什么，再高超的语言表达能力也救不了你。
在逻辑表达中，“结论不清”属于低级错误，而大部分高级错误，都隐藏在你证据中，让你的话听上去很没有说服力。如果大家有兴趣，我下个话题会谈谈，如何证明你的观点。
7、思考的逻辑是“从简到繁”，沟通的逻辑是“化繁为简”
逻辑不好的人，通常有这样的习惯：Listen half （听一半），Understand quarter （理解四分之一），Think zero（思考为零），React double（结论一堆）。
思考的逻辑是一个从简到繁的过程，一个不停追问“为什么”的过程；而沟通的逻辑正相反，是一个化繁为简的过程，是一个舍弃无关结论的过程，也是让你的思维最核心的部分快速暴露出来的过程。
【职场人事】当说出“不能”时，你已杀掉了职场上的自己
12501250y 发表了文章 • 0 个评论 • 4024 次浏览 • 2017-04-26 11:48
前段时间放假回家，家庭聚会上与表妹聊天，表妹毕业于国内某名校，就业的公司也不错，但却一直跟我抱怨工作中的各种不顺，觉着老板给她的工作任务太难了，她根本没办法完成。我反问她，那其他同事也反馈老板布置的任务太难没办法完成吗？表妹一下子僵住了，表示从来没想过这个问题。其实不仅表妹这样的职场菜鸟，不少工作很久的职场老兵也都或多或少碰到过类似表妹的情形：“老板这次布置的任务根本不可能完成嘛”、“这个任务太难了，我肯定不行”，但怪异的是当你认为不行，老板转给其他同事处理时却总有人可以完成，甚至有的时候这个出色完成的同事还是你认为资历、能力都不如你的人。那问题到底出在哪里呢？其实问题主要就出在了“自我设限”上。
一、你为何会自我设限心理学对“自我设限”的定义是“个体针对可能到来的失败威胁，事先设计障碍的一种防卫行为”，说人话就是你总是会说“我不行“、”我做不来”。这种防卫行为虽然可以防止自身能力不足带来的挫败感、暂时维护自我价值感，但却常常剥夺了设限者的成功机会。因此，真正让大多数人在成功路上止步的，不是才能，也不是环境，而是自我设限的信念。那么，人为何会自我设限呢？一个客观原因，两个主观原因：
1、客观原因：习得性无助导致的消极行为
“习得性无助”是美国心理学家塞利格曼从“电击狗的实验”中提出的一个概念，映射在人身上的表现就是：当一个人多次努力并反复失败，形成了“行为与结果无关”的信念后，可能就会将这一无助的感觉过度泛化到了一切情境中，甚至包括那些本可以控制的情境，于是最常用的口头禅就成了“我不行”。比如你上小学的时候，因为某些偶然的因素导致你的作文得分一直稳定在60分（老师实在不愿意再多批阅一次你的作文了，辣眼睛），那么你就很可能习得性无助地给自己形成一个暗示“我作文不行”，于是工作后一切与书面有关的内容——写文案、写PPT等，你都会第一反应冒出“我不行”的念头。
2、主观原因
（1）不愿走出“舒适区”“舒适区”这个概念最早在1908年，由心理学家罗伯特·M.耶基斯和约翰.D.道森提出。简单定义就是：舒适区是指活动及行为符合人们的常规模式，能最大限度减少压力和风险的行为空间。因此，想让人的大脑跨出舒适区就成了一个相当需要意志力的事情（一提意志力是否觉得又要炸了呢：老子如果能有意志力，还要听你在这儿瞎BB）比如在选择工作任务时，我们在心理上更倾向于选择自己已经非常熟悉的工作，而非一个全新的充满挑战的任务；承接业绩目标时，更愿意找出各种理由为完不成业绩做铺垫，而非立马跟老板立下军令状（说白了就是想呆在舒适区的“懒癌”又发作了）。
最近看到的一段鸡汤就很典型：刘强东给业务层开会，要求150%的增速，一个业务负责人说有难度，开始陈述理由。刘强东立马打断他：”对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问你怎么不能增长？“后来的后来就不多言了，反正在管理层例会再没见过他的身影。
虽然呆在舒适区会让我们的大脑很爽，但不幸的是，不少研究都表明我们需要在一个相对焦虑的状态下才能够达到最佳表现。任何鞭策过自己以达到新水平或者完成挑战性任务的人都知道：当你真地挑战自己时，你做出的成就会让人惊叹!
（2）怕失败后的“丢脸”
除“习得性无助”和“不愿跨出舒适区”外，导致自我设限的第3个原因就是怕失败后的“丢脸”。丢脸这件事吧，其实你越怕丢脸就更容易丢脸。比如你讲话有点结巴，因为怕丢脸因此不敢在公共场合讲话、也不敢参加任何演讲俱乐部，结果只能是越来越结巴，越有可能丢脸；但假若你不怕丢脸多开口讲话，可能就克服结巴，从而也就不可能因为结巴而丢脸了。头马演讲俱乐部关于如何提升演讲能力的三个秘诀就是“坚持、不要脸、坚持不要脸！”
二、5分钟快速破除自我设限那如何才能快速破解自我设限呢？需要意志力走出舒适区的办法我就不讲了（反正你也做不到），直接传授一个不要意志力的实用大法吧：信念转化（“自我洗脑”）。无论你是因为习得性无助导致的自我设限，还是因为不敢走出舒适区或者怕失败后的“丢脸”导致的自我设限，都可以通过信念转化轻松破解。任何一件事，如果你认为自己”不能”，那结果很可能就是“不能”；但如果你认为自己“能”，最坏的结果也就是“不能”，而且100%不会比你认为“不能”的结果更差。我很喜欢亨利 • 福特讲过的一句话“如果你认为你能，你是正确的。如果你认为你不能，你也是正确的。”既然都是毒鸡汤，为何不喝甜一点的，告诉自己“能”呢？好了，现在鸡汤喝下去了，相信“我能”了，那么具体要怎么做，才能将自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？这就轮到“信念转化五步法”闪亮登场了：
步骤1、写出做不到的理由
将最近一次你认为自己做不到的事情以如下形式在纸上写下来：
我是个XXX的人，所以_________事情我不行。注：_____是要做的事，XXX就是你认为做不到的理由（背后就是自我设限的信念）
步骤2、逐个检验
逐个检验以上XXX的信念（问自己下面的问题，写下每一个问题的答案）：
是什么让我相信这是真的？（我有哪些客观的证据，能够切实证明我做不到）
我是什么时候从谁那里开始相信这个信念的？（大多数自我设限的信念在我们人生初期就受家庭、亲友、老师、同龄人的影响形成了）
我上一次质疑这个信念是在什么时候？（我们相信太久了，以至于这些自我设限的信念看起来“无比正确”）
步骤3、写下你曾抛弃的信念
拿出一张新的空白纸（或用纸的背面），在中间画一条竖线，在左栏写上“可笑的、过时的信念清单”标题，再花时间找出三个被自己抛弃的、而且现在看来非常“可笑”的信念写在左栏。
所谓荒谬的、过时的信念就是我们曾经坚信“正确的”信念，但现在我们都知道是可笑的，根本“不对的”。比如你曾坚信你是爸妈捡来的（不清楚中国爸妈为何这么喜欢告诉小孩是捡来的），但上了生理课后终于知道原来不是；再比如你曾坚信在家里撑伞会长不高（我曾因为这个宁可在数九寒天淋着雨也要在外面收了伞才肯进屋子，最后以实践狠狠地证伪了这个信念）；还有筷子使得长嫁得远（现在有点后悔，当时咋不抓着筷子顶端吃饭呢）。
步骤4、转化为“能做到”的信念
将经过步骤2逐个检验的信念誊写到左栏（罗列在你步骤3列出的三条信念之后），在A4纸的右栏写上“我认为绝对正确的信念”标题，再将左栏的自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念写在右栏。比如，假设你在左栏有一条限制性信念是“我太沉闷了，不会激励下属”，那便写上“我能成为一名超会激励人的领导”；或者你目前认为“我不敢在公共场合演讲”，那便写上“我知道我在公共场合能讲得很棒”。按照此方法，将左栏所有自我设限的信念，都变成积极的“能做到”的信念，在右栏写下来。步骤5、固化为“绝对正确”的信念
经过以上四个步骤后，你会发现所有制约你的信念都转化为了积极的、“能做到”的信念了。接下来第5步（5分钟之外的活了）就是将新的积极的、“能做到”的信念固化为“绝对正确的信念”（手段与传销洗脑的原理是一样一样滴，只是洗进去的内容不同）。固化信念有两种做法：一是自身改变为主的，即自己每日三读右栏的信念，直至完成“自我洗脑”；二是借助外界环境，认为自制力不够的童鞋就要主动选择一个积极乐观的环境啦，让周围的同事带动你固化信念（这就是传销洗脑为啥要面授的原因了）。好了，到此为止信念转化的5个步骤就都完成了，你也成功地“自我洗脑”了。
三、“自我洗脑”外，再加点有方法的行动
运用上面的“信念转化五步法”后，你在信念上突破“自我设限”了，迈出了走向成功的大大一步。但是不是不再自我设限后，就一定会成功呢？成功的可能性确实很大了，但如果能在鸡汤之外，再优化下自己的思考和行动方法，那就更完美了，否则即使再拼命加班可能效果也达不到预期。
记得之前公司销售部的一个小伙子，刚来公司就愿意挑战最难搞定的几个客户，天天陪客户到晚上1、2点，老板很是看好他。但好景不长，还没熬到转正期，小伙子就跑去跟老板提离职，说我可能不适合做销售，努力了2个多月，一个客户都没搞定。老板问：“你能跟我说下你是怎么做的？过程中有做过哪些调整和改进么？”小伙子愣了一下，嘟囔到：“我每天都在忙着陪客户，没有时间去做这些。”
如何建立合适的思考和行动方法呢？那就要在思考和动手做事之前，先构建出分析或行动的框架（如分析模型、行动计划、操作步骤等）。
四、小结
当你发现“你不能”而别人却能出色完成工作任务时，如果你自认为还是个对自己有更高期待的人，切记不要妄自菲薄，认为这就是注定的，我们大多数人还没到拼天赋的程度，不是你的信念出了问题就是你的方法出了问题，因此只要将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念，再加上合适的思考和行动方法，你就是那个能出色完成任务的人。
如何将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？简单五步即可：
步骤1、写出做不到的理由步骤2、逐个检验步骤3、写下你曾抛弃的信念步骤4、转化为“能做到”的信念步骤5、固化为“绝对正确“的信念 查看全部
一、你为何会自我设限心理学对“自我设限”的定义是“个体针对可能到来的失败威胁，事先设计障碍的一种防卫行为”，说人话就是你总是会说“我不行“、”我做不来”。这种防卫行为虽然可以防止自身能力不足带来的挫败感、暂时维护自我价值感，但却常常剥夺了设限者的成功机会。因此，真正让大多数人在成功路上止步的，不是才能，也不是环境，而是自我设限的信念。那么，人为何会自我设限呢？一个客观原因，两个主观原因：
1、客观原因：习得性无助导致的消极行为
“习得性无助”是美国心理学家塞利格曼从“电击狗的实验”中提出的一个概念，映射在人身上的表现就是：当一个人多次努力并反复失败，形成了“行为与结果无关”的信念后，可能就会将这一无助的感觉过度泛化到了一切情境中，甚至包括那些本可以控制的情境，于是最常用的口头禅就成了“我不行”。比如你上小学的时候，因为某些偶然的因素导致你的作文得分一直稳定在60分（老师实在不愿意再多批阅一次你的作文了，辣眼睛），那么你就很可能习得性无助地给自己形成一个暗示“我作文不行”，于是工作后一切与书面有关的内容——写文案、写PPT等，你都会第一反应冒出“我不行”的念头。
2、主观原因
（1）不愿走出“舒适区”“舒适区”这个概念最早在1908年，由心理学家罗伯特·M.耶基斯和约翰.D.道森提出。简单定义就是：舒适区是指活动及行为符合人们的常规模式，能最大限度减少压力和风险的行为空间。因此，想让人的大脑跨出舒适区就成了一个相当需要意志力的事情（一提意志力是否觉得又要炸了呢：老子如果能有意志力，还要听你在这儿瞎BB）比如在选择工作任务时，我们在心理上更倾向于选择自己已经非常熟悉的工作，而非一个全新的充满挑战的任务；承接业绩目标时，更愿意找出各种理由为完不成业绩做铺垫，而非立马跟老板立下军令状（说白了就是想呆在舒适区的“懒癌”又发作了）。
最近看到的一段鸡汤就很典型：刘强东给业务层开会，要求150%的增速，一个业务负责人说有难度，开始陈述理由。刘强东立马打断他：”对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问你怎么不能增长？“后来的后来就不多言了，反正在管理层例会再没见过他的身影。
虽然呆在舒适区会让我们的大脑很爽，但不幸的是，不少研究都表明我们需要在一个相对焦虑的状态下才能够达到最佳表现。任何鞭策过自己以达到新水平或者完成挑战性任务的人都知道：当你真地挑战自己时，你做出的成就会让人惊叹!
（2）怕失败后的“丢脸”
除“习得性无助”和“不愿跨出舒适区”外，导致自我设限的第3个原因就是怕失败后的“丢脸”。丢脸这件事吧，其实你越怕丢脸就更容易丢脸。比如你讲话有点结巴，因为怕丢脸因此不敢在公共场合讲话、也不敢参加任何演讲俱乐部，结果只能是越来越结巴，越有可能丢脸；但假若你不怕丢脸多开口讲话，可能就克服结巴，从而也就不可能因为结巴而丢脸了。头马演讲俱乐部关于如何提升演讲能力的三个秘诀就是“坚持、不要脸、坚持不要脸！”
二、5分钟快速破除自我设限那如何才能快速破解自我设限呢？需要意志力走出舒适区的办法我就不讲了（反正你也做不到），直接传授一个不要意志力的实用大法吧：信念转化（“自我洗脑”）。无论你是因为习得性无助导致的自我设限，还是因为不敢走出舒适区或者怕失败后的“丢脸”导致的自我设限，都可以通过信念转化轻松破解。任何一件事，如果你认为自己”不能”，那结果很可能就是“不能”；但如果你认为自己“能”，最坏的结果也就是“不能”，而且100%不会比你认为“不能”的结果更差。我很喜欢亨利 • 福特讲过的一句话“如果你认为你能，你是正确的。如果你认为你不能，你也是正确的。”既然都是毒鸡汤，为何不喝甜一点的，告诉自己“能”呢？好了，现在鸡汤喝下去了，相信“我能”了，那么具体要怎么做，才能将自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？这就轮到“信念转化五步法”闪亮登场了：
步骤1、写出做不到的理由
将最近一次你认为自己做不到的事情以如下形式在纸上写下来：
我是个XXX的人，所以_________事情我不行。注：_____是要做的事，XXX就是你认为做不到的理由（背后就是自我设限的信念）
步骤2、逐个检验
逐个检验以上XXX的信念（问自己下面的问题，写下每一个问题的答案）：
是什么让我相信这是真的？（我有哪些客观的证据，能够切实证明我做不到）
我是什么时候从谁那里开始相信这个信念的？（大多数自我设限的信念在我们人生初期就受家庭、亲友、老师、同龄人的影响形成了）
我上一次质疑这个信念是在什么时候？（我们相信太久了，以至于这些自我设限的信念看起来“无比正确”）
步骤3、写下你曾抛弃的信念
拿出一张新的空白纸（或用纸的背面），在中间画一条竖线，在左栏写上“可笑的、过时的信念清单”标题，再花时间找出三个被自己抛弃的、而且现在看来非常“可笑”的信念写在左栏。
所谓荒谬的、过时的信念就是我们曾经坚信“正确的”信念，但现在我们都知道是可笑的，根本“不对的”。比如你曾坚信你是爸妈捡来的（不清楚中国爸妈为何这么喜欢告诉小孩是捡来的），但上了生理课后终于知道原来不是；再比如你曾坚信在家里撑伞会长不高（我曾因为这个宁可在数九寒天淋着雨也要在外面收了伞才肯进屋子，最后以实践狠狠地证伪了这个信念）；还有筷子使得长嫁得远（现在有点后悔，当时咋不抓着筷子顶端吃饭呢）。
步骤4、转化为“能做到”的信念
将经过步骤2逐个检验的信念誊写到左栏（罗列在你步骤3列出的三条信念之后），在A4纸的右栏写上“我认为绝对正确的信念”标题，再将左栏的自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念写在右栏。比如，假设你在左栏有一条限制性信念是“我太沉闷了，不会激励下属”，那便写上“我能成为一名超会激励人的领导”；或者你目前认为“我不敢在公共场合演讲”，那便写上“我知道我在公共场合能讲得很棒”。按照此方法，将左栏所有自我设限的信念，都变成积极的“能做到”的信念，在右栏写下来。步骤5、固化为“绝对正确”的信念
经过以上四个步骤后，你会发现所有制约你的信念都转化为了积极的、“能做到”的信念了。接下来第5步（5分钟之外的活了）就是将新的积极的、“能做到”的信念固化为“绝对正确的信念”（手段与传销洗脑的原理是一样一样滴，只是洗进去的内容不同）。固化信念有两种做法：一是自身改变为主的，即自己每日三读右栏的信念，直至完成“自我洗脑”；二是借助外界环境，认为自制力不够的童鞋就要主动选择一个积极乐观的环境啦，让周围的同事带动你固化信念（这就是传销洗脑为啥要面授的原因了）。好了，到此为止信念转化的5个步骤就都完成了，你也成功地“自我洗脑”了。
三、“自我洗脑”外，再加点有方法的行动
运用上面的“信念转化五步法”后，你在信念上突破“自我设限”了，迈出了走向成功的大大一步。但是不是不再自我设限后，就一定会成功呢？成功的可能性确实很大了，但如果能在鸡汤之外，再优化下自己的思考和行动方法，那就更完美了，否则即使再拼命加班可能效果也达不到预期。
记得之前公司销售部的一个小伙子，刚来公司就愿意挑战最难搞定的几个客户，天天陪客户到晚上1、2点，老板很是看好他。但好景不长，还没熬到转正期，小伙子就跑去跟老板提离职，说我可能不适合做销售，努力了2个多月，一个客户都没搞定。老板问：“你能跟我说下你是怎么做的？过程中有做过哪些调整和改进么？”小伙子愣了一下，嘟囔到：“我每天都在忙着陪客户，没有时间去做这些。”
如何建立合适的思考和行动方法呢？那就要在思考和动手做事之前，先构建出分析或行动的框架（如分析模型、行动计划、操作步骤等）。
四、小结
当你发现“你不能”而别人却能出色完成工作任务时，如果你自认为还是个对自己有更高期待的人，切记不要妄自菲薄，认为这就是注定的，我们大多数人还没到拼天赋的程度，不是你的信念出了问题就是你的方法出了问题，因此只要将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念，再加上合适的思考和行动方法，你就是那个能出色完成任务的人。
如何将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？简单五步即可：
步骤1、写出做不到的理由步骤2、逐个检验步骤3、写下你曾抛弃的信念步骤4、转化为“能做到”的信念步骤5、固化为“绝对正确“的信念 查看全部
其实不仅表妹这样的职场菜鸟，不少工作很久的职场老兵也都或多或少碰到过类似表妹的情形：“老板这次布置的任务根本不可能完成嘛”、“这个任务太难了，我肯定不行”，但怪异的是当你认为不行，老板转给其他同事处理时却总有人可以完成，甚至有的时候这个出色完成的同事还是你认为资历、能力都不如你的人。那问题到底出在哪里呢？其实问题主要就出在了“自我设限”上。
一、你为何会自我设限
心理学对“自我设限”的定义是“个体针对可能到来的失败威胁，事先设计障碍的一种防卫行为”，说人话就是你总是会说“我不行“、”我做不来”。这种防卫行为虽然可以防止自身能力不足带来的挫败感、暂时维护自我价值感，但却常常剥夺了设限者的成功机会。因此，真正让大多数人在成功路上止步的，不是才能，也不是环境，而是自我设限的信念。那么，人为何会自我设限呢？一个客观原因，两个主观原因：
- 1、客观原因：习得性无助导致的消极行为
“习得性无助”是美国心理学家塞利格曼从“电击狗的实验”中提出的一个概念，映射在人身上的表现就是：当一个人多次努力并反复失败，形成了“行为与结果无关”的信念后，可能就会将这一无助的感觉过度泛化到了一切情境中，甚至包括那些本可以控制的情境，于是最常用的口头禅就成了“我不行”。比如你上小学的时候，因为某些偶然的因素导致你的作文得分一直稳定在60分（老师实在不愿意再多批阅一次你的作文了，辣眼睛），那么你就很可能习得性无助地给自己形成一个暗示“我作文不行”，于是工作后一切与书面有关的内容——写文案、写PPT等，你都会第一反应冒出“我不行”的念头。
- 2、主观原因
（1）不愿走出“舒适区”
“舒适区”这个概念最早在1908年，由心理学家罗伯特·M.耶基斯和约翰.D.道森提出。简单定义就是：舒适区是指活动及行为符合人们的常规模式，能最大限度减少压力和风险的行为空间。因此，想让人的大脑跨出舒适区就成了一个相当需要意志力的事情（一提意志力是否觉得又要炸了呢：老子如果能有意志力，还要听你在这儿瞎BB）比如在选择工作任务时，我们在心理上更倾向于选择自己已经非常熟悉的工作，而非一个全新的充满挑战的任务；承接业绩目标时，更愿意找出各种理由为完不成业绩做铺垫，而非立马跟老板立下军令状（说白了就是想呆在舒适区的“懒癌”又发作了）。
最近看到的一段鸡汤就很典型：
刘强东给业务层开会，要求150%的增速，一个业务负责人说有难度，开始陈述理由。刘强东立马打断他：”对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问你怎么不能增长？“后来的后来就不多言了，反正在管理层例会再没见过他的身影。
虽然呆在舒适区会让我们的大脑很爽，但不幸的是，不少研究都表明我们需要在一个相对焦虑的状态下才能够达到最佳表现。任何鞭策过自己以达到新水平或者完成挑战性任务的人都知道：当你真地挑战自己时，你做出的成就会让人惊叹!
（2）怕失败后的“丢脸”
除“习得性无助”和“不愿跨出舒适区”外，导致自我设限的第3个原因就是怕失败后的“丢脸”。
丢脸这件事吧，其实你越怕丢脸就更容易丢脸。比如你讲话有点结巴，因为怕丢脸因此不敢在公共场合讲话、也不敢参加任何演讲俱乐部，结果只能是越来越结巴，越有可能丢脸；但假若你不怕丢脸多开口讲话，可能就克服结巴，从而也就不可能因为结巴而丢脸了。头马演讲俱乐部关于如何提升演讲能力的三个秘诀就是“坚持、不要脸、坚持不要脸！”
二、5分钟快速破除自我设限
那如何才能快速破解自我设限呢？需要意志力走出舒适区的办法我就不讲了（反正你也做不到），直接传授一个不要意志力的实用大法吧：信念转化（“自我洗脑”）。无论你是因为习得性无助导致的自我设限，还是因为不敢走出舒适区或者怕失败后的“丢脸”导致的自我设限，都可以通过信念转化轻松破解。
任何一件事，如果你认为自己”不能”，那结果很可能就是“不能”；但如果你认为自己“能”，最坏的结果也就是“不能”，而且100%不会比你认为“不能”的结果更差。我很喜欢亨利 • 福特讲过的一句话“如果你认为你能，你是正确的。如果你认为你不能，你也是正确的。”既然都是毒鸡汤，为何不喝甜一点的，告诉自己“能”呢？好了，现在鸡汤喝下去了，相信“我能”了，那么具体要怎么做，才能将自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？这就轮到“信念转化五步法”闪亮登场了：
步骤1、写出做不到的理由
将最近一次你认为自己做不到的事情以如下形式在纸上写下来：
- 我是个XXX的人，所以_________事情我不行。
- 注：_____是要做的事，XXX就是你认为做不到的理由（背后就是自我设限的信念）
步骤2、逐个检验
逐个检验以上XXX的信念（问自己下面的问题，写下每一个问题的答案）：
是什么让我相信这是真的？（我有哪些客观的证据，能够切实证明我做不到）
我是什么时候从谁那里开始相信这个信念的？（大多数自我设限的信念在我们人生初期就受家庭、亲友、老师、同龄人的影响形成了）
我上一次质疑这个信念是在什么时候？（我们相信太久了，以至于这些自我设限的信念看起来“无比正确”）
步骤3、写下你曾抛弃的信念
拿出一张新的空白纸（或用纸的背面），在中间画一条竖线，在左栏写上“可笑的、过时的信念清单”标题，再花时间找出三个被自己抛弃的、而且现在看来非常“可笑”的信念写在左栏。
所谓荒谬的、过时的信念就是我们曾经坚信“正确的”信念，但现在我们都知道是可笑的，根本“不对的”。比如你曾坚信你是爸妈捡来的（不清楚中国爸妈为何这么喜欢告诉小孩是捡来的），但上了生理课后终于知道原来不是；再比如你曾坚信在家里撑伞会长不高（我曾因为这个宁可在数九寒天淋着雨也要在外面收了伞才肯进屋子，最后以实践狠狠地证伪了这个信念）；还有筷子使得长嫁得远（现在有点后悔，当时咋不抓着筷子顶端吃饭呢）。
步骤4、转化为“能做到”的信念
将经过步骤2逐个检验的信念誊写到左栏（罗列在你步骤3列出的三条信念之后），在A4纸的右栏写上“我认为绝对正确的信念”标题，再将左栏的自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念写在右栏。
比如，假设你在左栏有一条限制性信念是“我太沉闷了，不会激励下属”，那便写上“我能成为一名超会激励人的领导”；或者你目前认为“我不敢在公共场合演讲”，那便写上“我知道我在公共场合能讲得很棒”。按照此方法，将左栏所有自我设限的信念，都变成积极的“能做到”的信念，在右栏写下来。步骤5、固化为“绝对正确”的信念
经过以上四个步骤后，你会发现所有制约你的信念都转化为了积极的、“能做到”的信念了。接下来第5步（5分钟之外的活了）就是将新的积极的、“能做到”的信念固化为“绝对正确的信念”（手段与传销洗脑的原理是一样一样滴，只是洗进去的内容不同）。
固化信念有两种做法：一是自身改变为主的，即自己每日三读右栏的信念，直至完成“自我洗脑”；二是借助外界环境，认为自制力不够的童鞋就要主动选择一个积极乐观的环境啦，让周围的同事带动你固化信念（这就是传销洗脑为啥要面授的原因了）。好了，到此为止信念转化的5个步骤就都完成了，你也成功地“自我洗脑”了。
三、“自我洗脑”外，再加点有方法的行动
运用上面的“信念转化五步法”后，你在信念上突破“自我设限”了，迈出了走向成功的大大一步。但是不是不再自我设限后，就一定会成功呢？成功的可能性确实很大了，但如果能在鸡汤之外，再优化下自己的思考和行动方法，那就更完美了，否则即使再拼命加班可能效果也达不到预期。
记得之前公司销售部的一个小伙子，刚来公司就愿意挑战最难搞定的几个客户，天天陪客户到晚上1、2点，老板很是看好他。但好景不长，还没熬到转正期，小伙子就跑去跟老板提离职，说我可能不适合做销售，努力了2个多月，一个客户都没搞定。老板问：“你能跟我说下你是怎么做的？过程中有做过哪些调整和改进么？”小伙子愣了一下，嘟囔到：“我每天都在忙着陪客户，没有时间去做这些。”
如何建立合适的思考和行动方法呢？那就要在思考和动手做事之前，先构建出分析或行动的框架（如分析模型、行动计划、操作步骤等）。
四、小结
当你发现“你不能”而别人却能出色完成工作任务时，如果你自认为还是个对自己有更高期待的人，切记不要妄自菲薄，认为这就是注定的，我们大多数人还没到拼天赋的程度，不是你的信念出了问题就是你的方法出了问题，因此只要将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念，再加上合适的思考和行动方法，你就是那个能出色完成任务的人。
如何将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？简单五步即可：
- 步骤1、写出做不到的理由
- 步骤2、逐个检验
- 步骤3、写下你曾抛弃的信念
- 步骤4、转化为“能做到”的信念
- 步骤5、固化为“绝对正确“的信念
【人事角色】预防角色错位，如何正确区分基层、中层和高层的目标责任？
茉莉花 发表了文章 • 0 个评论 • 4114 次浏览 • 2017-04-25 19:58
计划管理职能的发挥是极其重要的，在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责，表面上看是高层管理者非常负责任，事实上是对于企业的伤害。
企业跟人一样是有机体，所以在它成长的过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。
那么如何面对这三对矛盾呢？计划管理的职能正好解决这个问题。
计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。基层管理者对短期和效益负责
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。
我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是，我们给高层管理者很高的待遇和权力，支付很高的薪资，但是他们却做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本、品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。
中层管理者负责公司的稳定和效率
经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。
关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能力不够，要么就是基层管理者的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。但是在日常管理中，这里问题最多，很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作--成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论高层管理者多有能力，但是决定质量和成本的是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。但是在现实管理中，我看到的情形刚好相反，具有成本和质量意识的往往是高层管理者，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。我就看过这样一个有趣的现象，一次与一家企业老板聊天，他给我几页纸看，我很有感慨，因为老板用废纸打印出来给我，并告诉我反面的文件没有用了，这样可以节约用纸，我很欣赏这个老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件给这个老板看，需要他的秘书帮助打字并打印出来，结果我看到相反的现象，秘书是一个每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打错一点，就会把整张纸废掉，重新拿出一张新的纸打印。我惊讶于这个现象，一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸，一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。因此，问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制。所以作为一个高层的管理者，虽然很注重成本和质量，但是没有直接的意义，因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献，对成本和质量有直接贡献的是基层管理者，所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格。高层管理者负责企业的成长和长期发展
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。 我经常和学生们讲，不要晋升得太快，一旦晋升到总裁的位置，就很危险了，因为“总裁，就是总是可以被裁掉的人”。这虽然是一句开玩笑的话，但是的确讲了一个道理，总裁总是可以被裁掉的，因为总裁对短期盈利没有直接的贡献，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我们需要给予基层管理者足够的重视，因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利。但是，我们这一点做得并不好。我也常常反对末位淘汰，我并不是反对末位淘汰本身，而是反对末位淘汰的方法运用在基层管理者身上，因为这样导致的结果是质量和成本受到影响，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建议在高层管理者和中层管理者层面运用。计划管理职能的发挥是极其重要的，在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责，表面上看是高层管理者非常负责任，事实上是对于企业的伤害。
我们最容易犯的错误就是：高管人员承担着所有的目标达成：成本、培养人才、质量、管理效率等，导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工，拿的是中层和基层管理者的工资，做着员工的事情，而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷，他们没有什么成就感，好像什么都没有做，甚至需要他们做什么都不知道，真是得不偿失。 查看全部
企业跟人一样是有机体，所以在它成长的过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。
那么如何面对这三对矛盾呢？计划管理的职能正好解决这个问题。
计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。基层管理者对短期和效益负责
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。
我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是，我们给高层管理者很高的待遇和权力，支付很高的薪资，但是他们却做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本、品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。
中层管理者负责公司的稳定和效率
经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。
关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能力不够，要么就是基层管理者的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。但是在日常管理中，这里问题最多，很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作--成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论高层管理者多有能力，但是决定质量和成本的是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。但是在现实管理中，我看到的情形刚好相反，具有成本和质量意识的往往是高层管理者，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。我就看过这样一个有趣的现象，一次与一家企业老板聊天，他给我几页纸看，我很有感慨，因为老板用废纸打印出来给我，并告诉我反面的文件没有用了，这样可以节约用纸，我很欣赏这个老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件给这个老板看，需要他的秘书帮助打字并打印出来，结果我看到相反的现象，秘书是一个每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打错一点，就会把整张纸废掉，重新拿出一张新的纸打印。我惊讶于这个现象，一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸，一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。因此，问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制。所以作为一个高层的管理者，虽然很注重成本和质量，但是没有直接的意义，因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献，对成本和质量有直接贡献的是基层管理者，所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格。高层管理者负责企业的成长和长期发展
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。 我经常和学生们讲，不要晋升得太快，一旦晋升到总裁的位置，就很危险了，因为“总裁，就是总是可以被裁掉的人”。这虽然是一句开玩笑的话，但是的确讲了一个道理，总裁总是可以被裁掉的，因为总裁对短期盈利没有直接的贡献，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我们需要给予基层管理者足够的重视，因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利。但是，我们这一点做得并不好。我也常常反对末位淘汰，我并不是反对末位淘汰本身，而是反对末位淘汰的方法运用在基层管理者身上，因为这样导致的结果是质量和成本受到影响，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建议在高层管理者和中层管理者层面运用。计划管理职能的发挥是极其重要的，在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责，表面上看是高层管理者非常负责任，事实上是对于企业的伤害。
我们最容易犯的错误就是：高管人员承担着所有的目标达成：成本、培养人才、质量、管理效率等，导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工，拿的是中层和基层管理者的工资，做着员工的事情，而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷，他们没有什么成就感，好像什么都没有做，甚至需要他们做什么都不知道，真是得不偿失。 查看全部
企业跟人一样是有机体，所以在它成长的过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。
那么如何面对这三对矛盾呢？计划管理的职能正好解决这个问题。
计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。
计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。基层管理者对短期和效益负责
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。
我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是，我们给高层管理者很高的待遇和权力，支付很高的薪资，但是他们却做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本、品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。
中层管理者负责公司的稳定和效率
经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。
关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。
为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能力不够，要么就是基层管理者的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。
但是在日常管理中，这里问题最多，很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作--成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论高层管理者多有能力，但是决定质量和成本的是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。但是在现实管理中，我看到的情形刚好相反，具有成本和质量意识的往往是高层管理者，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。我就看过这样一个有趣的现象，一次与一家企业老板聊天，他给我几页纸看，我很有感慨，因为老板用废纸打印出来给我，并告诉我反面的文件没有用了，这样可以节约用纸，我很欣赏这个老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件给这个老板看，需要他的秘书帮助打字并打印出来，结果我看到相反的现象，秘书是一个每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打错一点，就会把整张纸废掉，重新拿出一张新的纸打印。我惊讶于这个现象，一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸，一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。
因此，问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制。所以作为一个高层的管理者，虽然很注重成本和质量，但是没有直接的意义，因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献，对成本和质量有直接贡献的是基层管理者，所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格。高层管理者负责企业的成长和长期发展
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。
我经常和学生们讲，不要晋升得太快，一旦晋升到总裁的位置，就很危险了，因为“总裁，就是总是可以被裁掉的人”。这虽然是一句开玩笑的话，但是的确讲了一个道理，总裁总是可以被裁掉的，因为总裁对短期盈利没有直接的贡献，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我们需要给予基层管理者足够的重视，因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利。但是，我们这一点做得并不好。我也常常反对末位淘汰，我并不是反对末位淘汰本身，而是反对末位淘汰的方法运用在基层管理者身上，因为这样导致的结果是质量和成本受到影响，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建议在高层管理者和中层管理者层面运用。计划管理职能的发挥是极其重要的，在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责，表面上看是高层管理者非常负责任，事实上是对于企业的伤害。
我们最容易犯的错误就是：高管人员承担着所有的目标达成：成本、培养人才、质量、管理效率等，导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工，拿的是中层和基层管理者的工资，做着员工的事情，而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷，他们没有什么成就感，好像什么都没有做，甚至需要他们做什么都不知道，真是得不偿失。
【人事管理】如何高效的管理时间？3个清单介绍给“忙碌”的你
y12501250 发表了文章 • 0 个评论 • 3901 次浏览 • 2017-04-24 16:44
前段时间，在我的社群里，有小伙伴问我：L先生，您平时要做的事情那么多，就我们所知，就有写公众号，回答知乎，管理社群，还有工作和家庭，您是怎么完成这么多事情的？我告诉他：其实远远不止这些，我还同时在写着两本书，谈着一个节目，写着五六个平台的约稿，开Live，开讲座，每天要应付各种合作需求，规划「智识学院」，还有阅读和学习……等等。
恰好，最近稍稍有些闲暇，把自己的时间管理系统重新整理了一遍，于是，打算正式回答一下这个问题。
希望能帮到每一位觉得时间总是不够用的朋友。
我采用的工具，非常简单，就是普通的待办清单（Todo List）工具。只是在清单的划分上，与其他人有些稍微的不同。
我把它叫做「AFD」方法——也就是三个清单：Action，Focused，Dessert。
网上有许多 Todo List 工具。比如最有名的三剑客：Todoist、滴答清单、奇迹清单。无论你用的是哪一款，都适用这套方法。
甚至，即使你用Onenote或者印象笔记，乃至Excel，都可以。
下面详述。
第一个清单：执行清单（Action）
很多人做Todo List，就是简单地罗列出自己每天要执行的事情。比如下面这样：
到超市买苹果交报告给老板完成方案第二版完成文章
……
不知道你有没有发现，这些任务中，其实存在一个问题：
它们的「颗粒度」是不一样的。
具体来说，「到超市买苹果」，就是一个非常明确、简单的行动——你不需要思考「买什么」「去哪儿买」「怎么买」，它所占用的「认知资源」是非常少的。
同理，「交报告给老板」也是一个非常简单的行动：发邮件，上传附件，发送，搞定。
但是「完成方案第二版」和「完成文章」，就没有这么简单了。
完成方案，可能包括理清逻辑、搜集数据、填充内容、制作图表、排版优化……完成文章，可能包括搜集论据、搜集资料、撰写大纲、准备案例、完成全文、修改……诸如此类。
它们并不是可以一步完成的工作。
如果我们按照这种方式划分Todo List的话，就很容易产生一种情况：当我们看到这些任务的时候，会瞬间产生一种迷惑：
我做到哪里了？我的思路是什么？我还需要做些什么？这会给我们带来「认知负担」。
不要小看「认知负担」——实际上，为什么我们经常会拖延？正是因为，这些认知负担，使我们产生了这么一个潜意识：
「这是一个复杂的任务，我没法立刻开工，我需要先理清思路。」
这就导致了，我们去完成它的「动力」被削弱，而「阻力」却提升了。
实际上，我们大脑的逻辑是非常简单粗暴的：我们倾向于去做简单的、不需要太多思考的事情；而排斥复杂的、需要大量投入的事情。
所以，我不会在Todo List里面写诸如「完成文章」这样的内容，而是会这样分解：
在Google学术上以xx为关键词搜索论文；读完10篇论文，印证和完善核心观点；列出文章大纲；准备案例（可考虑xx、xx、xx和xx，不少于3个）；
……
每一条细分任务，不但会分拆到最小的操作步骤，明确「我要做什么」，而且会写得非常具体：数量，目的，关键词，等等，都不会落下。
这样的好处是什么呢？当我看到这条任务的时候，我就可以立刻去执行，不需要一丝一毫的延误，也就完全排除了大脑产生「这个任务很复杂，先做简单的吧」这种念头的机会。
在我的Todo List上，我会专门开一个清单，将所有安排在今天的任务细化、分解，列出可以直接去执行的事项，让自己专注在行动上。
如何控制自己的念头，不要拖延？很简单，就是专注在执行上，不给它分心的机会。
第二个清单：聚焦清单（Focused）
很多人对「休息」有一个误会：休息，就是好好睡一觉，让精神得到恢复，减少身体的负担。
其实这是不对的。
对于体力劳动，睡觉是最好的休息方式，因为可以让肌肉得到放松。但对于脑力活动，睡觉能起到的作用是有限的。
更好的方式，是调整你的聚焦点，切换到不同的工作上，激活大脑的另一块区域。
为什么呢？
你要知道，经历一段高强度的工作之后，使我们感到疲劳的，并不是因为我们的能量损耗——实际上，有研究表明，大脑在高速运行时，其耗能并没有比休息时高出很多，甚至可以说没有太大变化。
使我们感到疲惫的，是对于这项工作的新鲜感减弱，导致我们去处理它的意愿降低。
人是一种极端需要「新鲜感」的事物。长时间思考同样的内容，会抑制大脑的活动，让人感到厌烦、疲倦、昏昏欲睡，乃至无法集中注意力。
很多人在这个时候，会以为自己困了，睡一觉就好。但其实，睡觉起到的作用，不是恢复精力，而是将这部分工作暂时从大脑中清除出去。等到睡醒重新工作时，它对我们来说，又是一项「新鲜的」工作了。
所以，更好的方法，是在你感到疲劳时，及时切换出去，去思考别的工作，做别的事情——哪怕这件事情同样也是高强度的。
这个方法，叫做分段工作法（莫法特工作法）。
我会建立一个清单，专门用来存放两个东西：
一是那些重要的、亟待解决的问题；二是正在研读和学习的论文、书籍等。
每当我工作累了，我就打开这个清单。一方面站起来走走、喝点东西，散步，一方面在脑子里思考这些问题。比如：
下周的行程和计划如何安排？
下一章书稿的内容如何组织？
下一次可以在社群里做些什么活动？
或者，打开之前没读完的书和论文，继续读下去，做笔记，整理逻辑和知识结构。
这非常有效。通常，过一段时间，等大脑又感到疲倦了，再重新回去完成前面的工作，思维会格外清醒。
甚至，能够重新从别的角度去审视，发现一些之前没有注意到的毛病。
第三个清单：成就感清单（Dessert）
我相信，你一定经历过这样的时刻：觉得厌烦、无聊，提不起精神，不想动脑子，无论是「Action」还是「Focused」里面的事情，一点都不想干。
这是很正常的。每个人的精神状态，总有低谷的时候，我自己也是。
但如果任凭这种状态持续下去，显然会严重影响效率，怎么办？
我的方法就是：事先做好一个「Dessert」清单，在里面放一些非常简单、无需动脑、没有时间限制的小事，比如：
整理书桌；整理电脑文件夹；搜集图片；下载资源；
……
诸如此类。
当精力处于低谷、不想思考时，就打开这个清单，逐一去完成。
一方面，这可以最大限度地利用时间，将这些不重要的小事分别做好。
另一方面，当你一项一项完成掉它们的时候，会慢慢积累「成就感」。
这种成就感，正是帮助你摆脱这种状态，让精神状态回到正常水平的最好武器。
通常，在做完2-3项「Dessert」之后，状态就可以回到一个不错的水平，开始去着手完成更重要的任务了。
与此同时，在做「Dessert」的时候，由于它们是完全机械、无需动脑的，思维会处于一个自由的状态。在这个状态下，可以放任它自由联想，也许会产生一些有意思的点子，也说不定。
等到状态回升，再把这些点子记下来，又是一种积累。 查看全部
恰好，最近稍稍有些闲暇，把自己的时间管理系统重新整理了一遍，于是，打算正式回答一下这个问题。
希望能帮到每一位觉得时间总是不够用的朋友。
我采用的工具，非常简单，就是普通的待办清单（Todo List）工具。只是在清单的划分上，与其他人有些稍微的不同。
我把它叫做「AFD」方法——也就是三个清单：Action，Focused，Dessert。
网上有许多 Todo List 工具。比如最有名的三剑客：Todoist、滴答清单、奇迹清单。无论你用的是哪一款，都适用这套方法。
甚至，即使你用Onenote或者印象笔记，乃至Excel，都可以。
下面详述。
第一个清单：执行清单（Action）
很多人做Todo List，就是简单地罗列出自己每天要执行的事情。比如下面这样：
到超市买苹果交报告给老板完成方案第二版完成文章
……
不知道你有没有发现，这些任务中，其实存在一个问题：
它们的「颗粒度」是不一样的。
具体来说，「到超市买苹果」，就是一个非常明确、简单的行动——你不需要思考「买什么」「去哪儿买」「怎么买」，它所占用的「认知资源」是非常少的。
同理，「交报告给老板」也是一个非常简单的行动：发邮件，上传附件，发送，搞定。
但是「完成方案第二版」和「完成文章」，就没有这么简单了。
完成方案，可能包括理清逻辑、搜集数据、填充内容、制作图表、排版优化……完成文章，可能包括搜集论据、搜集资料、撰写大纲、准备案例、完成全文、修改……诸如此类。
它们并不是可以一步完成的工作。
如果我们按照这种方式划分Todo List的话，就很容易产生一种情况：当我们看到这些任务的时候，会瞬间产生一种迷惑：
我做到哪里了？我的思路是什么？我还需要做些什么？这会给我们带来「认知负担」。
不要小看「认知负担」——实际上，为什么我们经常会拖延？正是因为，这些认知负担，使我们产生了这么一个潜意识：
「这是一个复杂的任务，我没法立刻开工，我需要先理清思路。」
这就导致了，我们去完成它的「动力」被削弱，而「阻力」却提升了。
实际上，我们大脑的逻辑是非常简单粗暴的：我们倾向于去做简单的、不需要太多思考的事情；而排斥复杂的、需要大量投入的事情。
所以，我不会在Todo List里面写诸如「完成文章」这样的内容，而是会这样分解：
在Google学术上以xx为关键词搜索论文；读完10篇论文，印证和完善核心观点；列出文章大纲；准备案例（可考虑xx、xx、xx和xx，不少于3个）；
……
每一条细分任务，不但会分拆到最小的操作步骤，明确「我要做什么」，而且会写得非常具体：数量，目的，关键词，等等，都不会落下。
这样的好处是什么呢？当我看到这条任务的时候，我就可以立刻去执行，不需要一丝一毫的延误，也就完全排除了大脑产生「这个任务很复杂，先做简单的吧」这种念头的机会。
在我的Todo List上，我会专门开一个清单，将所有安排在今天的任务细化、分解，列出可以直接去执行的事项，让自己专注在行动上。
如何控制自己的念头，不要拖延？很简单，就是专注在执行上，不给它分心的机会。
第二个清单：聚焦清单（Focused）
很多人对「休息」有一个误会：休息，就是好好睡一觉，让精神得到恢复，减少身体的负担。
其实这是不对的。
对于体力劳动，睡觉是最好的休息方式，因为可以让肌肉得到放松。但对于脑力活动，睡觉能起到的作用是有限的。
更好的方式，是调整你的聚焦点，切换到不同的工作上，激活大脑的另一块区域。
为什么呢？
你要知道，经历一段高强度的工作之后，使我们感到疲劳的，并不是因为我们的能量损耗——实际上，有研究表明，大脑在高速运行时，其耗能并没有比休息时高出很多，甚至可以说没有太大变化。
使我们感到疲惫的，是对于这项工作的新鲜感减弱，导致我们去处理它的意愿降低。
人是一种极端需要「新鲜感」的事物。长时间思考同样的内容，会抑制大脑的活动，让人感到厌烦、疲倦、昏昏欲睡，乃至无法集中注意力。
很多人在这个时候，会以为自己困了，睡一觉就好。但其实，睡觉起到的作用，不是恢复精力，而是将这部分工作暂时从大脑中清除出去。等到睡醒重新工作时，它对我们来说，又是一项「新鲜的」工作了。
所以，更好的方法，是在你感到疲劳时，及时切换出去，去思考别的工作，做别的事情——哪怕这件事情同样也是高强度的。
这个方法，叫做分段工作法（莫法特工作法）。
我会建立一个清单，专门用来存放两个东西：
一是那些重要的、亟待解决的问题；二是正在研读和学习的论文、书籍等。
每当我工作累了，我就打开这个清单。一方面站起来走走、喝点东西，散步，一方面在脑子里思考这些问题。比如：
下周的行程和计划如何安排？
下一章书稿的内容如何组织？
下一次可以在社群里做些什么活动？
或者，打开之前没读完的书和论文，继续读下去，做笔记，整理逻辑和知识结构。
这非常有效。通常，过一段时间，等大脑又感到疲倦了，再重新回去完成前面的工作，思维会格外清醒。
甚至，能够重新从别的角度去审视，发现一些之前没有注意到的毛病。
第三个清单：成就感清单（Dessert）
我相信，你一定经历过这样的时刻：觉得厌烦、无聊，提不起精神，不想动脑子，无论是「Action」还是「Focused」里面的事情，一点都不想干。
这是很正常的。每个人的精神状态，总有低谷的时候，我自己也是。
但如果任凭这种状态持续下去，显然会严重影响效率，怎么办？
我的方法就是：事先做好一个「Dessert」清单，在里面放一些非常简单、无需动脑、没有时间限制的小事，比如：
整理书桌；整理电脑文件夹；搜集图片；下载资源；
……
诸如此类。
当精力处于低谷、不想思考时，就打开这个清单，逐一去完成。
一方面，这可以最大限度地利用时间，将这些不重要的小事分别做好。
另一方面，当你一项一项完成掉它们的时候，会慢慢积累「成就感」。
这种成就感，正是帮助你摆脱这种状态，让精神状态回到正常水平的最好武器。
通常，在做完2-3项「Dessert」之后，状态就可以回到一个不错的水平，开始去着手完成更重要的任务了。
与此同时，在做「Dessert」的时候，由于它们是完全机械、无需动脑的，思维会处于一个自由的状态。在这个状态下，可以放任它自由联想，也许会产生一些有意思的点子，也说不定。
等到状态回升，再把这些点子记下来，又是一种积累。 查看全部
L先生，您平时要做的事情那么多，就我们所知，就有写公众号，回答知乎，管理社群，还有工作和家庭，您是怎么完成这么多事情的？我告诉他：其实远远不止这些，我还同时在写着两本书，谈着一个节目，写着五六个平台的约稿，开Live，开讲座，每天要应付各种合作需求，规划「智识学院」，还有阅读和学习……等等。
恰好，最近稍稍有些闲暇，把自己的时间管理系统重新整理了一遍，于是，打算正式回答一下这个问题。
希望能帮到每一位觉得时间总是不够用的朋友。
我采用的工具，非常简单，就是普通的待办清单（Todo List）工具。只是在清单的划分上，与其他人有些稍微的不同。
我把它叫做「AFD」方法——也就是三个清单：Action，Focused，Dessert。
网上有许多 Todo List 工具。比如最有名的三剑客：Todoist、滴答清单、奇迹清单。无论你用的是哪一款，都适用这套方法。
甚至，即使你用Onenote或者印象笔记，乃至Excel，都可以。
下面详述。
第一个清单：执行清单（Action）
很多人做Todo List，就是简单地罗列出自己每天要执行的事情。比如下面这样：
- 到超市买苹果
- 交报告给老板
- 完成方案第二版
- 完成文章
……
不知道你有没有发现，这些任务中，其实存在一个问题：
它们的「颗粒度」是不一样的。
具体来说，「到超市买苹果」，就是一个非常明确、简单的行动——你不需要思考「买什么」「去哪儿买」「怎么买」，它所占用的「认知资源」是非常少的。
同理，「交报告给老板」也是一个非常简单的行动：发邮件，上传附件，发送，搞定。
但是「完成方案第二版」和「完成文章」，就没有这么简单了。
完成方案，可能包括理清逻辑、搜集数据、填充内容、制作图表、排版优化……完成文章，可能包括搜集论据、搜集资料、撰写大纲、准备案例、完成全文、修改……诸如此类。
它们并不是可以一步完成的工作。
如果我们按照这种方式划分Todo List的话，就很容易产生一种情况：当我们看到这些任务的时候，会瞬间产生一种迷惑：
- 我做到哪里了？
- 我的思路是什么？
- 我还需要做些什么？
- 这会给我们带来「认知负担」。
不要小看「认知负担」——实际上，为什么我们经常会拖延？正是因为，这些认知负担，使我们产生了这么一个潜意识：
「这是一个复杂的任务，我没法立刻开工，我需要先理清思路。」
这就导致了，我们去完成它的「动力」被削弱，而「阻力」却提升了。
实际上，我们大脑的逻辑是非常简单粗暴的：我们倾向于去做简单的、不需要太多思考的事情；而排斥复杂的、需要大量投入的事情。
所以，我不会在Todo List里面写诸如「完成文章」这样的内容，而是会这样分解：
- 在Google学术上以xx为关键词搜索论文；
- 读完10篇论文，印证和完善核心观点；
- 列出文章大纲；
- 准备案例（可考虑xx、xx、xx和xx，不少于3个）；
……
每一条细分任务，不但会分拆到最小的操作步骤，明确「我要做什么」，而且会写得非常具体：数量，目的，关键词，等等，都不会落下。
这样的好处是什么呢？当我看到这条任务的时候，我就可以立刻去执行，不需要一丝一毫的延误，也就完全排除了大脑产生「这个任务很复杂，先做简单的吧」这种念头的机会。
在我的Todo List上，我会专门开一个清单，将所有安排在今天的任务细化、分解，列出可以直接去执行的事项，让自己专注在行动上。
如何控制自己的念头，不要拖延？很简单，就是专注在执行上，不给它分心的机会。
第二个清单：聚焦清单（Focused）
很多人对「休息」有一个误会：休息，就是好好睡一觉，让精神得到恢复，减少身体的负担。
其实这是不对的。
对于体力劳动，睡觉是最好的休息方式，因为可以让肌肉得到放松。但对于脑力活动，睡觉能起到的作用是有限的。
更好的方式，是调整你的聚焦点，切换到不同的工作上，激活大脑的另一块区域。
为什么呢？
你要知道，经历一段高强度的工作之后，使我们感到疲劳的，并不是因为我们的能量损耗——实际上，有研究表明，大脑在高速运行时，其耗能并没有比休息时高出很多，甚至可以说没有太大变化。
使我们感到疲惫的，是对于这项工作的新鲜感减弱，导致我们去处理它的意愿降低。
人是一种极端需要「新鲜感」的事物。长时间思考同样的内容，会抑制大脑的活动，让人感到厌烦、疲倦、昏昏欲睡，乃至无法集中注意力。
很多人在这个时候，会以为自己困了，睡一觉就好。但其实，睡觉起到的作用，不是恢复精力，而是将这部分工作暂时从大脑中清除出去。等到睡醒重新工作时，它对我们来说，又是一项「新鲜的」工作了。
所以，更好的方法，是在你感到疲劳时，及时切换出去，去思考别的工作，做别的事情——哪怕这件事情同样也是高强度的。
这个方法，叫做分段工作法（莫法特工作法）。
我会建立一个清单，专门用来存放两个东西：
- 一是那些重要的、亟待解决的问题；
- 二是正在研读和学习的论文、书籍等。
每当我工作累了，我就打开这个清单。一方面站起来走走、喝点东西，散步，一方面在脑子里思考这些问题。比如：
下周的行程和计划如何安排？
下一章书稿的内容如何组织？
下一次可以在社群里做些什么活动？
或者，打开之前没读完的书和论文，继续读下去，做笔记，整理逻辑和知识结构。
这非常有效。通常，过一段时间，等大脑又感到疲倦了，再重新回去完成前面的工作，思维会格外清醒。
甚至，能够重新从别的角度去审视，发现一些之前没有注意到的毛病。
第三个清单：成就感清单（Dessert）
我相信，你一定经历过这样的时刻：觉得厌烦、无聊，提不起精神，不想动脑子，无论是「Action」还是「Focused」里面的事情，一点都不想干。
这是很正常的。每个人的精神状态，总有低谷的时候，我自己也是。
但如果任凭这种状态持续下去，显然会严重影响效率，怎么办？
我的方法就是：事先做好一个「Dessert」清单，在里面放一些非常简单、无需动脑、没有时间限制的小事，比如：
- 整理书桌；
- 整理电脑文件夹；
- 搜集图片；
- 下载资源；
……
诸如此类。
当精力处于低谷、不想思考时，就打开这个清单，逐一去完成。
一方面，这可以最大限度地利用时间，将这些不重要的小事分别做好。
另一方面，当你一项一项完成掉它们的时候，会慢慢积累「成就感」。
这种成就感，正是帮助你摆脱这种状态，让精神状态回到正常水平的最好武器。
通常，在做完2-3项「Dessert」之后，状态就可以回到一个不错的水平，开始去着手完成更重要的任务了。
与此同时，在做「Dessert」的时候，由于它们是完全机械、无需动脑的，思维会处于一个自由的状态。在这个状态下，可以放任它自由联想，也许会产生一些有意思的点子，也说不定。
等到状态回升，再把这些点子记下来，又是一种积累。
【人事解读】如何看待劣势与优势？也许也就只差一个角度
壹天一参 发表了文章 • 0 个评论 • 3629 次浏览 • 2017-04-23 23:23
人生是一场充满不确定性的旅程。往往我们还没有准备好，但新的挑战总是不期而至。面对挑战时，是惋惜放弃还是热情拥抱？是责备环境还是逆势反转？每个选择都应该得到尊重，但不一样的选择成就了不一样的你。今天笔者跟大家分享一些想法和实践。
关注目标，不忘初心
注意力法则告诉我们，你的注意力在哪里，你的能量就流向哪里。
有时候，当我遇到一些问题困难，变得沮丧且消极，会对自己说：放弃算了，我已经没有办法了，这件事情我不够能力来解决……然而，等心情好一点的时候，突然闪过其他的想法，顺利解决当前的问题，兴奋之余，内心的OS是这样：
多简单一件事啊，我当时怎么就那么一根筋，怎么就不知道拐弯呢。
你有没有过类似的经历呢？
当我们的关注点只在眼前的困难，困难将会被放大，我们将被困在解决当前问题上，而忘记了最初要达成的目标 。
俗话说，当局者迷，旁观者清。不是因为旁观者比当事者更有智慧，很多时候只是当局者被一叶障目了而已。
当我们始终不忘最初的目标时，我们解决问题的思路会更宽阔一些。不仅只有1+9等于10，4+6也等于10。当挣扎于眼前困难的时候，不妨退一步，问下自己，当初的目标是什么，为了达成这个目标，还有没有其他的解决方案 。
评估你的劣势跟优势
人无完人，金无足赤。我们都有自己的长处，也有自己的缺点，所以从小老师就教导说要懂得扬长避短，而扬长避短的前提是知道哪些是你的短板，哪些是你的优势。 针对你要达成的目标，尽可能全面评估一下成功要素，然后分析并列出你已具备的以及欠缺的要素分别是什么 。
做好项目经理的因素有好多，比如专业能力、学习能力、沟通协调能力、风险意识以及执行力等等，当然有开发经验，自然跟研发团队有更多地共同语言。从测试转岗项目经理，开发经验的缺失是我的短板，同样项目管理经验的缺少也是我当时的劣势。
当然，那时候的我也了解我具备哪些能力和优势，比如专业知识、学习能力、执行力等等。通过分析，对自己有更好的理解，也清晰了哪些是我需要提升，哪些是我可以绕道而行的。面对面试官的提问时，我坦然的承认我的不足以及我怎么化不足为有效资源的计划，最终很幸运地转岗成功。后来跟那位面试官熟悉了，问他为什么选择我而不是有开发经验的同事时，他说，你更清楚自己的局限和优势。
这样的优劣势评估，有不少工具可以使用。比如借助SWOT工具，找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的因素。
我们对自己的认知未必完全，劣势跟优势并不能100%客观的评估。日常中多增加自我觉察，通过体察情绪的变化来判断自身的不足和长处 。
比如，我们的技能或能力不足于处理工作时，我们会感到焦躁、沮丧。当我们能游刃有余的处理某类事情时，我们就会更自信，心情舒畅。通过回想或体验，将帮助完善你的评估表。
反转劣势
通过第二步，也许你得到了长长的劣势列表，你或许会沮丧甚至觉得成功无望了。但是恭喜你，反转的机会来了。世界上任何事物都是两面的，就象硬币的正反面。 没有绝对的好，也没有绝对的不好， 两者之间可以转换的 。
比如实习生没有工作经验，怎么才能让团队接受他呢？这个问题背后潜在的问题是，怎么为团队贡献价值。如何把没有工作经验这一“劣势”转化成他的优势或是转化为价值点呢？很多互联网产品是针对小白用户的，小白用户就是什么都不懂，而团队成员在设计开发过程中，对产品已经太熟悉了，跟用户的接触机会又不多，不觉中就产生了很多盲点。实习生在项目管理方面或许不能马上起到价值，但通过试用团队的产品，遇到不会或困惑的地方就提问题，让团队意识哪些方面确实存在易用性问题（要不然不会有那么多使用上的问题）；遇到觉得棒的功能，给团队点赞，激励团队；也可以提出一些改进意见，让团队有一个新的视角。
缩短反馈周期，是互联网产品成功很关键的一个要素，那么没有工作经验在这个时候就转化成了优势。
让“劣势”成为你的风格
只要处理得当，你的劣势可以成为你的特点，你的风格 。蔡琴刚踏入歌坛时，走了一段不同寻常的路。她的声音很粗，而且还略带沙哑，她认为这是自身的劣势，便在唱歌时想尽一切办法去克服它。一次，她参加大学的歌唱比赛，选的歌曲是《银色月光下》，演唱时她故意把中音改成了高音，但因音调太高只唱了几句就被评委叫停了。
失败之后，蔡琴进行认真反思，决定不再回避自身劣势，而是要结合自己的嗓音特点，唱出自己的风格。当她再次踏上歌坛时，开始崭露头角。她演唱的《银色月光下》让人百听不厌，短短几年，她独具魅力的歌声红遍了海峡两岸 。
在我转岗项目管理时，不只一位面试官问我：
“你没有研发经验，你凭什么觉得你可以胜任研发项目经理？”
我的测试工作经历让我的项目管理风格区别于一般的研发项目经理，我更关注质量，更有用户思维。
让“劣势”成为提醒警示灯
有些劣势可以转化为优势，有些可以成为风格，然而有些劣势需要我们不断学习并刻意练习才能成为我们的优势的。比如说实习生刚开始的时候能在作为小白用户为团队注入新的力量，时间久了，没有项目管理知识以及工作经验这对项目管理岗位来说依然是个劣势。温水煮青蛙的故事，大家都耳熟能详。一直处于自己的舒适区，我们就停止了学习，也就谈不上自我提升了。 面对挑战，正视劣势，让内心的不安或恐惧成为自我提升的警示灯，然后进行强化学习，刻意练习，你的舒适区将会不断扩大，你的优势也将日益强大。舒适区理论由美国人Noel Tichy提出的理论。“舒适区”，对于你来说是没有学习难度的知识或者习以为常的事务，自己可以处于舒适心理状态。“学习区”，对自己来说有一定挑战，因而感到不适，但是不至于太难受。“恐慌区”，超出自己能力范围太多的事务或知识，心理感觉会严重不适，可能导致崩溃以致放弃学习。对于一个人来说，最理想的状态是处于“学习区”，学习具有适当挑战性的东西，一段时间后，“学习区”会慢慢变为“舒适区”，“舒适区”越变越大， 而一部分的“恐慌区” 也会相应变成“学习区”。
总结优势和劣势并不是绝对的，也不是一成不变的。不要逃避自己的劣势，敢于把自己放在劣势，为自己注入进取的动力。不要害怕劣势会影响到自己，要抓住自己的劣势，把它变为优势加以利用。在劣势中奋斗、拼搏，化劣势为优势，创造出一片新天地，让生命化蛹为蝶! 查看全部
关注目标，不忘初心
注意力法则告诉我们，你的注意力在哪里，你的能量就流向哪里。
有时候，当我遇到一些问题困难，变得沮丧且消极，会对自己说：放弃算了，我已经没有办法了，这件事情我不够能力来解决……然而，等心情好一点的时候，突然闪过其他的想法，顺利解决当前的问题，兴奋之余，内心的OS是这样：
多简单一件事啊，我当时怎么就那么一根筋，怎么就不知道拐弯呢。
你有没有过类似的经历呢？
当我们的关注点只在眼前的困难，困难将会被放大，我们将被困在解决当前问题上，而忘记了最初要达成的目标 。
俗话说，当局者迷，旁观者清。不是因为旁观者比当事者更有智慧，很多时候只是当局者被一叶障目了而已。
当我们始终不忘最初的目标时，我们解决问题的思路会更宽阔一些。不仅只有1+9等于10，4+6也等于10。当挣扎于眼前困难的时候，不妨退一步，问下自己，当初的目标是什么，为了达成这个目标，还有没有其他的解决方案 。
评估你的劣势跟优势
人无完人，金无足赤。我们都有自己的长处，也有自己的缺点，所以从小老师就教导说要懂得扬长避短，而扬长避短的前提是知道哪些是你的短板，哪些是你的优势。 针对你要达成的目标，尽可能全面评估一下成功要素，然后分析并列出你已具备的以及欠缺的要素分别是什么 。
做好项目经理的因素有好多，比如专业能力、学习能力、沟通协调能力、风险意识以及执行力等等，当然有开发经验，自然跟研发团队有更多地共同语言。从测试转岗项目经理，开发经验的缺失是我的短板，同样项目管理经验的缺少也是我当时的劣势。
当然，那时候的我也了解我具备哪些能力和优势，比如专业知识、学习能力、执行力等等。通过分析，对自己有更好的理解，也清晰了哪些是我需要提升，哪些是我可以绕道而行的。面对面试官的提问时，我坦然的承认我的不足以及我怎么化不足为有效资源的计划，最终很幸运地转岗成功。后来跟那位面试官熟悉了，问他为什么选择我而不是有开发经验的同事时，他说，你更清楚自己的局限和优势。
这样的优劣势评估，有不少工具可以使用。比如借助SWOT工具，找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的因素。
我们对自己的认知未必完全，劣势跟优势并不能100%客观的评估。日常中多增加自我觉察，通过体察情绪的变化来判断自身的不足和长处 。
比如，我们的技能或能力不足于处理工作时，我们会感到焦躁、沮丧。当我们能游刃有余的处理某类事情时，我们就会更自信，心情舒畅。通过回想或体验，将帮助完善你的评估表。
反转劣势
通过第二步，也许你得到了长长的劣势列表，你或许会沮丧甚至觉得成功无望了。但是恭喜你，反转的机会来了。世界上任何事物都是两面的，就象硬币的正反面。 没有绝对的好，也没有绝对的不好， 两者之间可以转换的 。
比如实习生没有工作经验，怎么才能让团队接受他呢？这个问题背后潜在的问题是，怎么为团队贡献价值。如何把没有工作经验这一“劣势”转化成他的优势或是转化为价值点呢？很多互联网产品是针对小白用户的，小白用户就是什么都不懂，而团队成员在设计开发过程中，对产品已经太熟悉了，跟用户的接触机会又不多，不觉中就产生了很多盲点。实习生在项目管理方面或许不能马上起到价值，但通过试用团队的产品，遇到不会或困惑的地方就提问题，让团队意识哪些方面确实存在易用性问题（要不然不会有那么多使用上的问题）；遇到觉得棒的功能，给团队点赞，激励团队；也可以提出一些改进意见，让团队有一个新的视角。
缩短反馈周期，是互联网产品成功很关键的一个要素，那么没有工作经验在这个时候就转化成了优势。
让“劣势”成为你的风格
只要处理得当，你的劣势可以成为你的特点，你的风格 。蔡琴刚踏入歌坛时，走了一段不同寻常的路。她的声音很粗，而且还略带沙哑，她认为这是自身的劣势，便在唱歌时想尽一切办法去克服它。一次，她参加大学的歌唱比赛，选的歌曲是《银色月光下》，演唱时她故意把中音改成了高音，但因音调太高只唱了几句就被评委叫停了。
失败之后，蔡琴进行认真反思，决定不再回避自身劣势，而是要结合自己的嗓音特点，唱出自己的风格。当她再次踏上歌坛时，开始崭露头角。她演唱的《银色月光下》让人百听不厌，短短几年，她独具魅力的歌声红遍了海峡两岸 。
在我转岗项目管理时，不只一位面试官问我：
“你没有研发经验，你凭什么觉得你可以胜任研发项目经理？”
我的测试工作经历让我的项目管理风格区别于一般的研发项目经理，我更关注质量，更有用户思维。
让“劣势”成为提醒警示灯
有些劣势可以转化为优势，有些可以成为风格，然而有些劣势需要我们不断学习并刻意练习才能成为我们的优势的。比如说实习生刚开始的时候能在作为小白用户为团队注入新的力量，时间久了，没有项目管理知识以及工作经验这对项目管理岗位来说依然是个劣势。温水煮青蛙的故事，大家都耳熟能详。一直处于自己的舒适区，我们就停止了学习，也就谈不上自我提升了。 面对挑战，正视劣势，让内心的不安或恐惧成为自我提升的警示灯，然后进行强化学习，刻意练习，你的舒适区将会不断扩大，你的优势也将日益强大。舒适区理论由美国人Noel Tichy提出的理论。“舒适区”，对于你来说是没有学习难度的知识或者习以为常的事务，自己可以处于舒适心理状态。“学习区”，对自己来说有一定挑战，因而感到不适，但是不至于太难受。“恐慌区”，超出自己能力范围太多的事务或知识，心理感觉会严重不适，可能导致崩溃以致放弃学习。对于一个人来说，最理想的状态是处于“学习区”，学习具有适当挑战性的东西，一段时间后，“学习区”会慢慢变为“舒适区”，“舒适区”越变越大， 而一部分的“恐慌区” 也会相应变成“学习区”。
总结优势和劣势并不是绝对的，也不是一成不变的。不要逃避自己的劣势，敢于把自己放在劣势，为自己注入进取的动力。不要害怕劣势会影响到自己，要抓住自己的劣势，把它变为优势加以利用。在劣势中奋斗、拼搏，化劣势为优势，创造出一片新天地，让生命化蛹为蝶! 查看全部
人生是一场充满不确定性的旅程。往往我们还没有准备好，但新的挑战总是不期而至。面对挑战时，是惋惜放弃还是热情拥抱？是责备环境还是逆势反转？每个选择都应该得到尊重，但不一样的选择成就了不一样的你。今天笔者跟大家分享一些想法和实践。
关注目标，不忘初心
注意力法则告诉我们，你的注意力在哪里，你的能量就流向哪里。
有时候，当我遇到一些问题困难，变得沮丧且消极，会对自己说：放弃算了，我已经没有办法了，这件事情我不够能力来解决……然而，等心情好一点的时候，突然闪过其他的想法，顺利解决当前的问题，兴奋之余，内心的OS是这样：
多简单一件事啊，我当时怎么就那么一根筋，怎么就不知道拐弯呢。
你有没有过类似的经历呢？
当我们的关注点只在眼前的困难，困难将会被放大，我们将被困在解决当前问题上，而忘记了最初要达成的目标 。
俗话说，当局者迷，旁观者清。不是因为旁观者比当事者更有智慧，很多时候只是当局者被一叶障目了而已。
当我们始终不忘最初的目标时，我们解决问题的思路会更宽阔一些。不仅只有1+9等于10，4+6也等于10。当挣扎于眼前困难的时候，不妨退一步，问下自己，当初的目标是什么，为了达成这个目标，还有没有其他的解决方案 。
评估你的劣势跟优势
人无完人，金无足赤。我们都有自己的长处，也有自己的缺点，所以从小老师就教导说要懂得扬长避短，而扬长避短的前提是知道哪些是你的短板，哪些是你的优势。 针对你要达成的目标，尽可能全面评估一下成功要素，然后分析并列出你已具备的以及欠缺的要素分别是什么 。
做好项目经理的因素有好多，比如专业能力、学习能力、沟通协调能力、风险意识以及执行力等等，当然有开发经验，自然跟研发团队有更多地共同语言。从测试转岗项目经理，开发经验的缺失是我的短板，同样项目管理经验的缺少也是我当时的劣势。
当然，那时候的我也了解我具备哪些能力和优势，比如专业知识、学习能力、执行力等等。通过分析，对自己有更好的理解，也清晰了哪些是我需要提升，哪些是我可以绕道而行的。面对面试官的提问时，我坦然的承认我的不足以及我怎么化不足为有效资源的计划，最终很幸运地转岗成功。后来跟那位面试官熟悉了，问他为什么选择我而不是有开发经验的同事时，他说，你更清楚自己的局限和优势。
这样的优劣势评估，有不少工具可以使用。比如借助SWOT工具，找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的因素。
我们对自己的认知未必完全，劣势跟优势并不能100%客观的评估。日常中多增加自我觉察，通过体察情绪的变化来判断自身的不足和长处 。
比如，我们的技能或能力不足于处理工作时，我们会感到焦躁、沮丧。当我们能游刃有余的处理某类事情时，我们就会更自信，心情舒畅。通过回想或体验，将帮助完善你的评估表。
反转劣势
通过第二步，也许你得到了长长的劣势列表，你或许会沮丧甚至觉得成功无望了。但是恭喜你，反转的机会来了。世界上任何事物都是两面的，就象硬币的正反面。 没有绝对的好，也没有绝对的不好， 两者之间可以转换的 。
比如实习生没有工作经验，怎么才能让团队接受他呢？这个问题背后潜在的问题是，怎么为团队贡献价值。如何把没有工作经验这一“劣势”转化成他的优势或是转化为价值点呢？很多互联网产品是针对小白用户的，小白用户就是什么都不懂，而团队成员在设计开发过程中，对产品已经太熟悉了，跟用户的接触机会又不多，不觉中就产生了很多盲点。实习生在项目管理方面或许不能马上起到价值，但通过试用团队的产品，遇到不会或困惑的地方就提问题，让团队意识哪些方面确实存在易用性问题（要不然不会有那么多使用上的问题）；遇到觉得棒的功能，给团队点赞，激励团队；也可以提出一些改进意见，让团队有一个新的视角。
缩短反馈周期，是互联网产品成功很关键的一个要素，那么没有工作经验在这个时候就转化成了优势。
让“劣势”成为你的风格
只要处理得当，你的劣势可以成为你的特点，你的风格 。蔡琴刚踏入歌坛时，走了一段不同寻常的路。她的声音很粗，而且还略带沙哑，她认为这是自身的劣势，便在唱歌时想尽一切办法去克服它。一次，她参加大学的歌唱比赛，选的歌曲是《银色月光下》，演唱时她故意把中音改成了高音，但因音调太高只唱了几句就被评委叫停了。
失败之后，蔡琴进行认真反思，决定不再回避自身劣势，而是要结合自己的嗓音特点，唱出自己的风格。当她再次踏上歌坛时，开始崭露头角。她演唱的《银色月光下》让人百听不厌，短短几年，她独具魅力的歌声红遍了海峡两岸 。
在我转岗项目管理时，不只一位面试官问我：
“你没有研发经验，你凭什么觉得你可以胜任研发项目经理？”
我的测试工作经历让我的项目管理风格区别于一般的研发项目经理，我更关注质量，更有用户思维。
让“劣势”成为提醒警示灯
总结
关注目标，不忘初心
注意力法则告诉我们，你的注意力在哪里，你的能量就流向哪里。
有时候，当我遇到一些问题困难，变得沮丧且消极，会对自己说：放弃算了，我已经没有办法了，这件事情我不够能力来解决……然而，等心情好一点的时候，突然闪过其他的想法，顺利解决当前的问题，兴奋之余，内心的OS是这样：
多简单一件事啊，我当时怎么就那么一根筋，怎么就不知道拐弯呢。
你有没有过类似的经历呢？
当我们的关注点只在眼前的困难，困难将会被放大，我们将被困在解决当前问题上，而忘记了最初要达成的目标 。
俗话说，当局者迷，旁观者清。不是因为旁观者比当事者更有智慧，很多时候只是当局者被一叶障目了而已。
当我们始终不忘最初的目标时，我们解决问题的思路会更宽阔一些。不仅只有1+9等于10，4+6也等于10。当挣扎于眼前困难的时候，不妨退一步，问下自己，当初的目标是什么，为了达成这个目标，还有没有其他的解决方案 。
评估你的劣势跟优势
人无完人，金无足赤。我们都有自己的长处，也有自己的缺点，所以从小老师就教导说要懂得扬长避短，而扬长避短的前提是知道哪些是你的短板，哪些是你的优势。 针对你要达成的目标，尽可能全面评估一下成功要素，然后分析并列出你已具备的以及欠缺的要素分别是什么 。
做好项目经理的因素有好多，比如专业能力、学习能力、沟通协调能力、风险意识以及执行力等等，当然有开发经验，自然跟研发团队有更多地共同语言。从测试转岗项目经理，开发经验的缺失是我的短板，同样项目管理经验的缺少也是我当时的劣势。
当然，那时候的我也了解我具备哪些能力和优势，比如专业知识、学习能力、执行力等等。通过分析，对自己有更好的理解，也清晰了哪些是我需要提升，哪些是我可以绕道而行的。面对面试官的提问时，我坦然的承认我的不足以及我怎么化不足为有效资源的计划，最终很幸运地转岗成功。后来跟那位面试官熟悉了，问他为什么选择我而不是有开发经验的同事时，他说，你更清楚自己的局限和优势。
这样的优劣势评估，有不少工具可以使用。比如借助SWOT工具，找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的因素。
我们对自己的认知未必完全，劣势跟优势并不能100%客观的评估。日常中多增加自我觉察，通过体察情绪的变化来判断自身的不足和长处 。
比如，我们的技能或能力不足于处理工作时，我们会感到焦躁、沮丧。当我们能游刃有余的处理某类事情时，我们就会更自信，心情舒畅。通过回想或体验，将帮助完善你的评估表。
反转劣势
通过第二步，也许你得到了长长的劣势列表，你或许会沮丧甚至觉得成功无望了。但是恭喜你，反转的机会来了。世界上任何事物都是两面的，就象硬币的正反面。 没有绝对的好，也没有绝对的不好， 两者之间可以转换的 。
比如实习生没有工作经验，怎么才能让团队接受他呢？这个问题背后潜在的问题是，怎么为团队贡献价值。如何把没有工作经验这一“劣势”转化成他的优势或是转化为价值点呢？很多互联网产品是针对小白用户的，小白用户就是什么都不懂，而团队成员在设计开发过程中，对产品已经太熟悉了，跟用户的接触机会又不多，不觉中就产生了很多盲点。实习生在项目管理方面或许不能马上起到价值，但通过试用团队的产品，遇到不会或困惑的地方就提问题，让团队意识哪些方面确实存在易用性问题（要不然不会有那么多使用上的问题）；遇到觉得棒的功能，给团队点赞，激励团队；也可以提出一些改进意见，让团队有一个新的视角。
缩短反馈周期，是互联网产品成功很关键的一个要素，那么没有工作经验在这个时候就转化成了优势。
让“劣势”成为你的风格
只要处理得当，你的劣势可以成为你的特点，你的风格 。蔡琴刚踏入歌坛时，走了一段不同寻常的路。她的声音很粗，而且还略带沙哑，她认为这是自身的劣势，便在唱歌时想尽一切办法去克服它。一次，她参加大学的歌唱比赛，选的歌曲是《银色月光下》，演唱时她故意把中音改成了高音，但因音调太高只唱了几句就被评委叫停了。
失败之后，蔡琴进行认真反思，决定不再回避自身劣势，而是要结合自己的嗓音特点，唱出自己的风格。当她再次踏上歌坛时，开始崭露头角。她演唱的《银色月光下》让人百听不厌，短短几年，她独具魅力的歌声红遍了海峡两岸 。
在我转岗项目管理时，不只一位面试官问我：
“你没有研发经验，你凭什么觉得你可以胜任研发项目经理？”
我的测试工作经历让我的项目管理风格区别于一般的研发项目经理，我更关注质量，更有用户思维。
让“劣势”成为提醒警示灯
- 有些劣势可以转化为优势，有些可以成为风格，然而有些劣势需要我们不断学习并刻意练习才能成为我们的优势的。比如说实习生刚开始的时候能在作为小白用户为团队注入新的力量，时间久了，没有项目管理知识以及工作经验这对项目管理岗位来说依然是个劣势。
- 温水煮青蛙的故事，大家都耳熟能详。一直处于自己的舒适区，我们就停止了学习，也就谈不上自我提升了。 面对挑战，正视劣势，让内心的不安或恐惧成为自我提升的警示灯，然后进行强化学习，刻意练习，你的舒适区将会不断扩大，你的优势也将日益强大。
- 舒适区理论由美国人Noel Tichy提出的理论。“舒适区”，对于你来说是没有学习难度的知识或者习以为常的事务，自己可以处于舒适心理状态。“学习区”，对自己来说有一定挑战，因而感到不适，但是不至于太难受。“恐慌区”，超出自己能力范围太多的事务或知识，心理感觉会严重不适，可能导致崩溃以致放弃学习。
- 对于一个人来说，最理想的状态是处于“学习区”，学习具有适当挑战性的东西，一段时间后，“学习区”会慢慢变为“舒适区”，“舒适区”越变越大， 而一部分的“恐慌区” 也会相应变成“学习区”。
总结
优势和劣势并不是绝对的，也不是一成不变的。不要逃避自己的劣势，敢于把自己放在劣势，为自己注入进取的动力。不要害怕劣势会影响到自己，要抓住自己的劣势，把它变为优势加以利用。在劣势中奋斗、拼搏，化劣势为优势，创造出一片新天地，让生命化蛹为蝶!
【人事分析】为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？
光头强 发表了文章 • 0 个评论 • 3163 次浏览 • 2017-04-21 22:11
混迹职场数十年，最让李少加百思不解的问题是：
我们国人明明那么精明、好学，对各种知识、工具掌握的炉火纯青，谈起各类技术、概念头头是道。
然而，面临现实问题时，却只懂得寻求“拿来即用”的套路，一旦找不到“套路”，或者没有可供模仿、借鉴的经验，整个人就懵逼了。
这个“思考力停滞”的情况间接导致了各种盲目模仿、抄袭的现象，比比皆是：
一个人炒股赚到了，大家跟着蜂拥而上；一家面馆赚钱了，周边马上就会开第二家、第三家；咪蒙火了，马上就众多人模仿它的标题、套路；每当新的商业模式出现了：从团购、打车、单车、知识付费，马上就一堆跟风的；互联网有多少产品经理、老板面对用户需求的第一反应不是尝试去理解，而是“看下别人怎么做”？
……换句话说，为何我们明明那么聪明、知识渊博、系统，然而一旦需要处理现实问题时，大脑却仿佛充溢着浓稠的糖浆，运转起来步履艰难，思考能力近乎停滞，以致只能寻求模仿、借鉴？我们缴了那么多学费、耗费海量精力学习各种知识、技能，最终弃之不用，着实痛惜。
尤其是，社会上最有价值、最体现个人核心竞争力的问题往往都是全新、复杂、没有可借鉴的历史经验的，需要我们开启思考力，但这偏偏却是我们最为缺失的一项能力。
那么，这个问题的根源是什么？
我们又当如何直达问题的核心，进而在遇到现实中的复杂问题时，能够将之转化成大脑能够快速采取精准行动的事项，而不至于没有了可借鉴的方法就手足无措？
一、思考力缺失根源：教育的思维固化、中文语言的模式缺陷
导致人们“不会思考”的外因之一在于学校教育的结构化缺陷，仅仅培养了学生“认知及应用（公式）”的能力，忽视了洞察、思辨、建模能力的培养。
但如果把当今广泛存在“思考力低下”的屎盆子全扣在教育头上未免过分。
事实上只要能够遇到一些有想法的老师、长辈或者看过一些有水平的课外书籍、甚至发人深省的影视故事，都能够启示我们打破“思维固化”牢笼。
其实，在不少地方，国内教育甚至比发达国家略胜一筹。
那么，是否存在一些更本质、底层的问题？
前阵子看的一篇有关“中文语言神经演化研究”的科研文章给了李少加很大的启示：
以中文为母语的婴孩，在学习语言过程中所构建的脑力结构及神经运作有别于其他“非图像化”语言（例如英文）。而母语对大脑的塑造约在4岁左右成型，对人的思维模式影响终生……
这个研究极为复杂，李少加直接说结论：
造成的后果，简单来说，母语为中文成长的人，其思维模式更为复杂、多层次、抽象、无标准、个人化严重……
换句话说，中文是一种绝佳的“感性艺术语言”，总是能给想象力留下丰韵的余地，用于诗词歌赋那是响当当无可匹敌。
比如当我们读到“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓”，不同的人脑海中会勾勒出他本人最认可的，一幅饱含感情的唯美画面，意象万千……
但你哪怕翻译成英文让特朗普、希拉里来读，他们是无论如何无法理解的，充其量也就联想到：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 假如把人脑视作计算器，中文就是一种「功能过于强大、占据内存大」的软件，一旦运作起来，就会导致剩余的CPU、内存均不够用，就跟一部没有显卡的过时电脑打开Photoshop编辑一幅海报图片那般卡顿……
因此，中文双刃剑的另一面即是：
极大的削弱了抽象概念能力，比如归纳、分类、客观辩证、逻辑演绎、创造等等高阶思维。
而这些抽象概念能力都是思考、解决现实问题的理想思维模式。
这很大程度上解释了：
为何很多人其实压根不怎么会思考（不是不能，而是不会）；为何现代科学没有发生在中国；为何春秋百家中对抽象性思维要求比较高的墨家毫无市场；为何国内学生普遍对哲学问题兴致阑珊；为何国人普遍存在主观感性、无标准、重血缘、非对即错、模仿抄袭、不善思辨的性格特征……
而同样是华裔基因为主的新加坡（官方语言为英语），人们的思维模式却截然不同。
这，或许才是导致我们缺失现实思考力的根源。
需要郑重声明的是，本文绝非批评或吐槽，而是以成熟理性不偏不倚的态度客观的分析问题的根源，进而找到治根之道。
那么，我们是否能够突破先天性不足，重新弥补高阶思维能力缺失的一课，进而彻底唤醒大脑思考力么？
答案是肯定的。
二、大脑需要比自然语言更为高效的思考语言
我们都知道，绝大部分学科都有它特定的语言，比如：
计算机有二进制语言，比如数字5在计算机看来是“101”；物理有物理语言，比如E=mc²；逻辑学有逻辑用语，比如∀ n ∈ N（n² ≣ n）；化学有化学语，比如H₂O (l)、Na₂CO₃(aq)
……
那么这些专业语言是为了忽悠老百姓装逼而存在么？
我们是否一定要用这些专用语呢？
当然不是，就拿数学来说，如果你喜欢用中文进行算术运算，比如
三千六百二十六减去一千九百八十八等于多少……也无妨啊。
专用语言之所以存在是因为它：高效、节省精力开销、使大脑能「专注思考核心问题」。
不信你可以试下：别将上述中文计算转化成阿拉伯数字，心算下，是否发觉大脑跑起来像下班高峰期的汽车一样龟速？
是的，同样的道理，其实如果我们把“发现问题、分析问题、解决问题”也就是“思考力”当做一种「专业」，那如果我们想要极大的提升思考力，就必须为大脑重构一种“思考专用语言”。
可能么？理论上可行。但这需要高度多元的思维建模以及无数的实验检测，好吧，至少，李少加做不到。
但是，一个非常有效的折中方案却是可以获得的：
那就是，「顺应」大脑的「运作模式」，通过一套高效的思考框架，将现实问题（需要解决的问题）抽象、转化成一种可以轻松调用大脑知识、技能的「应用题」。
这便是各位能够从本文中收获的全新思考力。居家旅行之必备，升职赚钱一专属。
那么，这套高效思考框架长什么样呢？
它由三个步骤构成：
从问题表象中锁定本质目标用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项（可直接调用大脑能力）
步骤一：顺藤摸瓜从问题表象中锁定本质目标
爱因斯坦曾说，“当我思考一个问题的时候，我会花95%的时间去思考这个问题究竟是什么，然后再用5%的时间去解决问题。”
然而，当我们接手一个工作任务（问题）或者面对一个现实问题时候，有多少人的第一反应是：
“以前怎么做？”“别人怎么做？”“领导（专家）让我们怎么做”
如果上述都给不到答案的话……恕我冒昧直说，有多少内心是在重复“怎么办怎么办……”
却从来不去独立分析、冷静思考，进而放弃与生俱来的强大思考能力的？
别忘了，我们高级智力的发育，其实是凭着“狩猎猎物”（一个清晰实体目标）而进化过来的。
换句话说，我们只有像祖先专注狩猎一般，给大脑下达一个“专一目标的清晰指令”才能找到开启大脑思考的钥匙。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 因此，当我们面临现实问题时，首先不是急着“解题”，而是“锁定本质目标”。
下面一起看下，如何从问题表象顺藤摸瓜锁定目标
如果我们提出一个错误的问题，那么无论如何都无法找到正确答案。
比如，对于自媒体人（运营），如果很多读者反馈说：
“文章长，没耐心看”（问题表象）。
那你认为针对这个问题，我们需要达成的目标是什么？
“缩短文章长度。”大部分人心中估计会这么想。
但如果你真这么修正，那就跟拍了一部以剧情为卖点的情色片，然后还把某些画面删减了似的，用户更不愿买单了。
但如果我们回归问题提出者用户的视角，顺藤摸瓜分析下会发现一个清晰的线索：
看不下是因为用户没兴趣，没兴趣是因为内容主题与用户相关度小，或内容结构、逻辑紊乱（可读性差）。
因此，我们可以找到真正需狩猎的“目标”：
理解用户的贴切需求、改变选题方向、提升文章的逻辑性。
由此可见，对于同一个现象（问题），基于解读的目标不同，我们后续思考的方向可能会南辕北辙。
再举个常见的例子，我们工作中可能经常要做：汇报用PPT。
接到这个工作事项，大多数人会把狩猎的目标放在PPT的“高大上”方面，把90%的时间花在PPT外观上。
那么对于编制工作汇报这个问题，我们真正该努力思考的目标是什么？
我们顺藤摸瓜一下：
PPT是汇报给老板看，老板给你发工资最在乎的是他这钱花的值不值，那怎么向老板证明他没花错钱呢？当然是证明你的工作价值对公司产生了多少回报，而这个回报是必须是老板关注的事情的贡献。
那么我们就可以得出狩猎目标了：
如何最大限度的体现个人（团队）对公司核心业务的贡献。
那么按照这个目标，我们大脑就能进一步做出具体、有意义的思考：
哪些工作最有价值、老板最认可哪些工作？
我们团队哪些工作产出与这些事项是有直接、间接的关系？
应如何体现……？等等。
至此，我们已经初步明白了顺藤摸瓜从问题表象找到本质目标的方法。
但是，由于前面提到的中文语言的“高耗能特点”，我们会习惯性解读出“模糊、大概”的目标，这不利于大脑进一步解析，因此，我们还需要训练一个好习惯：
步骤二：用「精准无歧义」的语言将目标指令传达给大脑
当我们顺藤摸瓜锁定了问题背后需努力的正确目标后，紧接着，就需要把目标用“精准无歧义的简单语句”传达给大脑。
李少加之所以反复强调“精准无歧义”是因为，大脑是基于实体环境进化过来的，这导致大脑并不擅长处理模糊性问题，这就是模糊化语言很难唤醒大脑思考力的内因。
不信测试下，你试着给你的大脑下达一个指令：
“统计下你视野中「像样的东西」有多少件。”
你的大脑会做出何反应？——像样的东西，啥呀？然后不了了之。
但如果指令改成：
“统计下你视野中有几台「电脑」。”这个时候，大脑马上就能够反应以及运作起来。
由此可见，当我们需要唤醒大脑的思考力时，一定要用简洁清晰无歧义的语言给大脑下达指令（当问题复杂时，最好能它写出来），更重要的是，在职业场合，李少加强烈建议大家无论是书面语还是口头沟通都养成精确用语的习惯。
比如，不少人询问我：
“怎么运营公众号？”
或者
“能否推荐几本书给我？”
这些问法都非常不具体，目标不明确，说实话，我压根没法回答。
所以的，如果你平时习惯于用这种语言跟你自己的大脑沟通，你当然没法唤醒思考力了。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 模糊化语言让大脑不知所措
那么上述问题该如何“具体无歧义的语言”阐述呢？
你不妨这么阐述：
“一个面向白领阶级提供干货类内容的公众号该怎么规划定位内容？”
“能否推荐两本有助于提升我的思考力、批判性思维能力的书给我？”
又比如李少加撰写本文时，如果我给大脑下达指令：“怎么活学活用知识”，其实是很不利于启动思考的。
反之，我是如此下达指令：
“面对任何问题时，如何能够将现实问题构建成大脑能够识别的指令，进而高效的将脑海中的知识、技能、经验给整合应用起来，从而找到相对最优的解决方案？”
本文便是围绕这个清晰的指令目标而成。
简单总结下，当我们遇到任何问题（尤其是全新的、复杂问题时），为了真正能让大脑进入“专注思考状态”，我们要做的就是：
别急着行动，先顺藤摸瓜深挖问题的根源，识别大脑需要狩猎的唯一目标（人脑无法并行运作），进而（一定要强迫自己）用清晰无歧义的语言给大脑下达指令，有条件的话最好能写下来。
步骤三：识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
当思维走到第三步，通常我们已经非常清晰眼前需要专注狩猎的目标了。
然而，目标仅仅是给我们的大脑一个明确的思考方向，它本身还无法让我们调动大脑的知识、技能（或者可以理解为学生时代的公式定理、函数等）。
比如，对于下面的具体目标：
“做一个能体现自己工作价值且适合演讲的年度汇报PPT”
“一个月内将公众号文章的点赞阅读比提升50%”
“研究出培养用户习惯的科学策略并写成接地气的文章”
各位可以试着解读下，想必会感觉我们的大脑还是没法马上开展工作。
是的，对于绝大部分复杂问题而言，实现目标往往需要具备若干个可落地的关键执行项（item）。
而我们解读出目标之后，紧接着要做的就是，如何在资源、信息受限的情况下，找到这些关键执行项。
那么，如何通过目标找到关键执行项呢？
如果我们想要高效的驾驭大脑，那么我们最好从大脑运作的演化过程来寻找答案——当我们的原始人祖先在思考最典型的复杂问题：狩猎（目标）时，他们是怎么思考的？
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 我们不妨穿越回古老的非洲大草原回溯下：
锁定猎物（目标）后，猎人们会先识别出与猎物相关的参与者（其他猎人或捕食动物），同时，从目标逆向推导出狩猎目标的主要障碍（一击致命才能捕获），最终权衡参与者及主要障碍间的关系，推导出狩猎目标的关键执行项。
是的，这种思考方式历经数万年的使用，在进化过程中，我们大脑的运作模式已经被塑造的与之高度匹配了，因此，如果我们需要唤醒大脑的潜能，就必须「顺势而为」。
那么，我们如何识别出与目标有关的参与者呢？
我们可以基于MECE（相互独立，完全穷尽）这个成熟的咨询行业分类原则，尽量罗列与目标相关的人事。
其实早在史前社会，当人类祖先刚刚学会驾驭大脑没多久时，那些古老的猎人们在狩猎野鹿时就懂得考虑所有的参与者，比如：
野鹿（狩猎目标）、猎人自身、其他猎人、其他猛兽、其他非相关猎物（比如兔子、小鸟可能会提前预警影响目标）
紧接着，猎人从最终目标逆向推导，并充分考虑上述参与者的情况，综合分析出达成目标需要克服的主要障碍，比如：
野鹿的行为是否可预测？
弓箭的力量能否射穿野鹿的表皮？
有效射程范围内是否会被察觉？
射伤后能否捕获？
周边是否具有其他会抢夺猎物的威胁者（外族猎人、长毛象、鳄鱼）……等等。
通常来说，分析至此，结合所处的实际情况，就不难判断出最终达成目标的关键执行项了。
比如猎人狩猎，假设猎人对野鹿的行为特性很清楚，对射击的精准度也有把握，那么达成目标的关键执行项就是：
判断范围内有没具威胁性的其他捕食者，以防在追捕受伤野鹿的过程中遭到不测。
但如果是另一种情况，猎人确认周边没有威胁者，但对自己远距离射击信心不大，那么，此时达成目标的关键执行项就是：
尽量靠近野鹿而不被其察觉或等待野鹿进食的时机（警惕性较低）。
由此可见，对于同样的目标，主体不同或者环境不同，我们的关键执行项很可能完全不同。
这亦侧面说明了“懒得思考，盲从成功经验”的行动策略在当今社会寸步难行。
下面再举个例子。
比如李少加在写之前那篇“培养用户习惯”的文章时，需要达成的精准目标是：
“如何为广大运营人提供培养用户习惯的策略，而这个策略必须是广泛适用、能够实施、且性价比高，找到一种经科学验证的靠谱理论来驱动。”
那么我们根据上述步骤：基于目标识别参与者、逆推主要障碍，进而推出关键执行项。
先按照MECE分类法识别参与者：
运营人读者、产品人读者、对互联网有兴趣的读者、李少加本人、其他运营类内容提供方等
结合参与者，从目标逆向推导出主要障碍包括：
读者对主题的认知程度（意即是否知道培养用户习惯的重要性）如何？
这个主题在业界是否存在大量靠谱的内容了？
李少加能否研究出这个科学且具有实操性的运营策略？
能否将文章写得让读者顺畅的阅读完？
标题能否吸引读者兴趣？
那么，结合我个人的实际情况（具结构化表达能力）以及对业界资讯（暂无科学的培养习惯模型）的掌握，我基本上将锁定了关键执行项：
“从神经科学出发找到培养习惯的心理理论并将之塑造成实用的运营策略。”
至此，简单总结下：
当我们着手解决复杂的现实问题，从中解读出具体唯一的目标后，便可以识别出相关参与者，进而结合参与者、并从目标出发逆向推导出实现目标的主要障碍，并最终解析出达成目标的关键执行项。
PS：现实中实现某目标的关键执行项往往不止一个。
当我们走到这一步时，后续只需要从头脑知识库中匹配最适合的技能、理论、经验，即可有条不紊的进行关键执行项任务了。就是这么简单。
至此，我们可以归纳下：
当我们遇到任何复杂的现实问题（现象）时，通常无法直接套用已往的知识、经验、技能。
但我们只需按照上述谈到的三个思考步骤，即可将问题转化成大脑得以直接调用技能的“公式”，进而唤醒我们的思考力：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 到此为止的思考力框架，几乎就能够将绝大部分现实中的复杂问题转化为我们熟悉的“应用题”，进而直接调用已掌握的知识技能“求解”。
能做到这一步，基本上可以说是一个“真正会思考”的人，一个善于解决问题的人。
但，这还只能称之为独当一面的“熟手”而非万里挑一的“高手”。
在当今瞬息万变的市场环境中，如果你想成为一名真正的问题解决“高手”，漂亮的解决问题，于人群中脱颖而出，那么，你还需要另一项思考模式：假说思考法。
当然，这是个高阶思考模式，如果觉得烧脑可直接跳过。
进阶：创造力解决之道——假说思考法
当我们将一个复杂问题好不容易转化成可实施达成的“关键条件”时，绝大部分的“普通”专家、“普通”高手此时往往容易犯一个“泰坦尼克号错误”……当然，我说的不是男女主的私奔套路，我是指那个老船长——过于依赖熟悉的经验（而不去考虑其他更优化更具创造力的可能性）。
一流专家跟经验丰富的人，两者的区别正在于此，我在上篇文章“刻意训练”中也提到了类似的思维。
比如，前面谈到的，当李少加在写“培养用户习惯”文章时，分析出关键执行项：“研究科学实用的策略”时，如果我也依赖“熟悉的经验”，那么我必然会得出：
如何“烧钱”、“利用人性阴暗面（性、猎奇）”来培养用户习惯的若干种通俗方案，而永远不会得出“透过人脑的奖赏回路机制来培养用户习惯”的可能性。
顺带一提，如果李少加始终仅依赖熟悉的经验思考、解决问题，那么，「少加点班」专栏的绝大部分文章都压根不可能面世。
下面，隆重推出李少加惯用的“假说思考法”：
PS：前面三步骤与上述典型思考力框架一样
1.以顺藤摸瓜的方式从问题（现象）中捕获本质目标。2.用精准无歧义的语言指令将目标传达给大脑3.从目标识别主要参与者、逆推主要障碍，即勾勒宏观架构
接下来，略有区别：
4.不马上推导关键执行项，而是先不预设限制，自我询问：是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……5.从中选取一个假说，进而践行、验证6.在验证的过程中根据数据反馈不断修正
下面，分享一个李少加最近刚使用“假说思考法”的案例：
我很早就意识到自己在起文章标题时很随性，从数据的反馈就是：
推文直接打开阅读率低，但点赞率、收藏率、分享率却奇高，这就是典型“内容好标题烂”的反映（问题）。
于是确认了需要努力的具体目标：如何起个既符合主题又能触动读者的标题
这个目标的主要参与者：我、读者
主要障碍有：
读者注意力缺失；
太多的标题党使读者更加麻木；
读者的认知与主题有差异；
标题只能让读者感知却没能走进读者心里……
如果按照常规的思路解决这个问题，或许我也会采用那些常规的标题党策略。
但李少加患有严重的“逆俗气”强迫症，所以没有这么做。
取而代之，我不断地反复询问自己：究竟怎样的标题才能够优雅的进入读者内心深处呢？
这个想法就像广场舞神曲一般反复在我脑海里盘旋啊盘旋
直到大脑中突然闪现“故事思维”，于是我提出一个假说：
是否能够做到“一个标题即一个故事”。
于是近期两篇的文章标题中，我都默默的测试了这个假说：
“大多数人25岁失业，然后领了10年退休金”
上篇文章的首次打开率是惊人的，修正了新增粉丝数的影响后，大概还比历史最高的初次打开率提升了130%左右，初步验证了这个假说的正确性（当下还不能断言这个假说就是最好的）。
但是，“假说思考法”在解决商业问题时，我们可能不得不面对各种阻力，尤其是当你暂时不具备足够话事权时。毕竟，它代表着突破、代表着创新，那必然存在「风险」。
当然，前面提到的中文语言模式缺陷导致的二元论（非对即错、非敌即友）也进一步加剧了我们放弃“更好的假说”的可能性。
退一万步，纵然在商业决策时，如果一时不能启用这个思考方式，但在解决个人在现实中遇到的各种问题时，假说思考法依然是一种很卓越的思考方式。
比如，与其通过换个大房子（承担更大的经济压力）来提升生活质量，还不如把大量低频生活用品直接丢了来得高效。（危险动作，请勿盲目模仿）
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 最后，作为将“假说思考法”践行于职场的硬汉代表，李少加想谈下对它的认知与感受：
本质上，“假说思考法”属于一种创造性思维，当我用的越多，修正的越多，会发觉后续提出的假说准确率越高，而且也能逼迫自己持续吸收新的知识、资讯，长远来说，利远大于弊。
当然，要能够提出强有力的假说，一方面，需要我们对问题所处的宏观环境有较为深入的理解，另一方面，也需要我们平时阅历广泛，养成不拘一格、能够跳出常规思维的创造性思考习惯。
全文总结
我们大多数人尽管学了很多知识、技能、理论，但在面对现实中各种错综复杂的问题时，大都不知如何启动思考。
讽刺的是，我们非常善于“解题”，却从不会真正“解决问题”。
造成思考力停滞，一方面是由于十年如一日的学校教育导致思维僵化，但更深层的原因则在于4岁前我们的（图像化）中文母语无形中塑造了我们大脑的思维模式：感性、模糊、多层次、延伸空间大、无标准、缺失思辨力等等。
而解决之道则是重新塑造自己的思考力框架：
在面对现实中的任何问题（现象）时，我们不要急着动手，而是：
顺藤摸瓜从问题（现象）中锁定大脑应努力的本质目标
用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑
识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
从而转化成大脑善于回答的“应用题”，进而匹配、调用大脑的知识、技能快速求解（顺势而为）。
以上是一个善于思考的人解决问题的成熟思考模式。
但如果你想进一步成为具有高度创造力的解决问题高手，还可以尝试“假说思考法”：
在上述前3步的基础上，不急于推导关键执行项，先不预设限制，反复自我询问：
是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……
并依据经验直觉从中选取一个最理想的“假说”，进而践行、验证、结合数据反馈不断修正。
当下整个社会争辩了多年知识碎片还是知识体系的问题，在李少加看来，争论的焦点根本从一开始就大错特错！
现实问题出现时，它不会凑到你耳边温柔的对你说：
“哟，你只要用你去年学的知识A以及研究生时学的知识B就能轻松解决我哦。”
我们最欠缺的压根不是知识、工具、技能，而是学会如何思考，学会如何将大脑的知识、技能彻底唤醒的能力。
如此才能彻底解决现实中的各种疑难杂症。
如此才能根本上提升自己的价值、职场身价。
100分知识的博士，如果只有0分思考力，价值还是0
但一个老农只需1分思考力，价值就远胜于前者。
最后，苟富贵，勿相忘。
感谢阅读，辛苦了。 查看全部
我们国人明明那么精明、好学，对各种知识、工具掌握的炉火纯青，谈起各类技术、概念头头是道。
然而，面临现实问题时，却只懂得寻求“拿来即用”的套路，一旦找不到“套路”，或者没有可供模仿、借鉴的经验，整个人就懵逼了。
这个“思考力停滞”的情况间接导致了各种盲目模仿、抄袭的现象，比比皆是：
一个人炒股赚到了，大家跟着蜂拥而上；一家面馆赚钱了，周边马上就会开第二家、第三家；咪蒙火了，马上就众多人模仿它的标题、套路；每当新的商业模式出现了：从团购、打车、单车、知识付费，马上就一堆跟风的；互联网有多少产品经理、老板面对用户需求的第一反应不是尝试去理解，而是“看下别人怎么做”？
……换句话说，为何我们明明那么聪明、知识渊博、系统，然而一旦需要处理现实问题时，大脑却仿佛充溢着浓稠的糖浆，运转起来步履艰难，思考能力近乎停滞，以致只能寻求模仿、借鉴？我们缴了那么多学费、耗费海量精力学习各种知识、技能，最终弃之不用，着实痛惜。
尤其是，社会上最有价值、最体现个人核心竞争力的问题往往都是全新、复杂、没有可借鉴的历史经验的，需要我们开启思考力，但这偏偏却是我们最为缺失的一项能力。
那么，这个问题的根源是什么？
我们又当如何直达问题的核心，进而在遇到现实中的复杂问题时，能够将之转化成大脑能够快速采取精准行动的事项，而不至于没有了可借鉴的方法就手足无措？
一、思考力缺失根源：教育的思维固化、中文语言的模式缺陷
导致人们“不会思考”的外因之一在于学校教育的结构化缺陷，仅仅培养了学生“认知及应用（公式）”的能力，忽视了洞察、思辨、建模能力的培养。
但如果把当今广泛存在“思考力低下”的屎盆子全扣在教育头上未免过分。
事实上只要能够遇到一些有想法的老师、长辈或者看过一些有水平的课外书籍、甚至发人深省的影视故事，都能够启示我们打破“思维固化”牢笼。
其实，在不少地方，国内教育甚至比发达国家略胜一筹。
那么，是否存在一些更本质、底层的问题？
前阵子看的一篇有关“中文语言神经演化研究”的科研文章给了李少加很大的启示：
以中文为母语的婴孩，在学习语言过程中所构建的脑力结构及神经运作有别于其他“非图像化”语言（例如英文）。而母语对大脑的塑造约在4岁左右成型，对人的思维模式影响终生……
这个研究极为复杂，李少加直接说结论：
造成的后果，简单来说，母语为中文成长的人，其思维模式更为复杂、多层次、抽象、无标准、个人化严重……
换句话说，中文是一种绝佳的“感性艺术语言”，总是能给想象力留下丰韵的余地，用于诗词歌赋那是响当当无可匹敌。
比如当我们读到“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓”，不同的人脑海中会勾勒出他本人最认可的，一幅饱含感情的唯美画面，意象万千……
但你哪怕翻译成英文让特朗普、希拉里来读，他们是无论如何无法理解的，充其量也就联想到：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 假如把人脑视作计算器，中文就是一种「功能过于强大、占据内存大」的软件，一旦运作起来，就会导致剩余的CPU、内存均不够用，就跟一部没有显卡的过时电脑打开Photoshop编辑一幅海报图片那般卡顿……
因此，中文双刃剑的另一面即是：
极大的削弱了抽象概念能力，比如归纳、分类、客观辩证、逻辑演绎、创造等等高阶思维。
而这些抽象概念能力都是思考、解决现实问题的理想思维模式。
这很大程度上解释了：
为何很多人其实压根不怎么会思考（不是不能，而是不会）；为何现代科学没有发生在中国；为何春秋百家中对抽象性思维要求比较高的墨家毫无市场；为何国内学生普遍对哲学问题兴致阑珊；为何国人普遍存在主观感性、无标准、重血缘、非对即错、模仿抄袭、不善思辨的性格特征……
而同样是华裔基因为主的新加坡（官方语言为英语），人们的思维模式却截然不同。
这，或许才是导致我们缺失现实思考力的根源。
需要郑重声明的是，本文绝非批评或吐槽，而是以成熟理性不偏不倚的态度客观的分析问题的根源，进而找到治根之道。
那么，我们是否能够突破先天性不足，重新弥补高阶思维能力缺失的一课，进而彻底唤醒大脑思考力么？
答案是肯定的。
二、大脑需要比自然语言更为高效的思考语言
我们都知道，绝大部分学科都有它特定的语言，比如：
计算机有二进制语言，比如数字5在计算机看来是“101”；物理有物理语言，比如E=mc²；逻辑学有逻辑用语，比如∀ n ∈ N（n² ≣ n）；化学有化学语，比如H₂O (l)、Na₂CO₃(aq)
……
那么这些专业语言是为了忽悠老百姓装逼而存在么？
我们是否一定要用这些专用语呢？
当然不是，就拿数学来说，如果你喜欢用中文进行算术运算，比如
三千六百二十六减去一千九百八十八等于多少……也无妨啊。
专用语言之所以存在是因为它：高效、节省精力开销、使大脑能「专注思考核心问题」。
不信你可以试下：别将上述中文计算转化成阿拉伯数字，心算下，是否发觉大脑跑起来像下班高峰期的汽车一样龟速？
是的，同样的道理，其实如果我们把“发现问题、分析问题、解决问题”也就是“思考力”当做一种「专业」，那如果我们想要极大的提升思考力，就必须为大脑重构一种“思考专用语言”。
可能么？理论上可行。但这需要高度多元的思维建模以及无数的实验检测，好吧，至少，李少加做不到。
但是，一个非常有效的折中方案却是可以获得的：
那就是，「顺应」大脑的「运作模式」，通过一套高效的思考框架，将现实问题（需要解决的问题）抽象、转化成一种可以轻松调用大脑知识、技能的「应用题」。
这便是各位能够从本文中收获的全新思考力。居家旅行之必备，升职赚钱一专属。
那么，这套高效思考框架长什么样呢？
它由三个步骤构成：
从问题表象中锁定本质目标用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项（可直接调用大脑能力）
步骤一：顺藤摸瓜从问题表象中锁定本质目标
爱因斯坦曾说，“当我思考一个问题的时候，我会花95%的时间去思考这个问题究竟是什么，然后再用5%的时间去解决问题。”
然而，当我们接手一个工作任务（问题）或者面对一个现实问题时候，有多少人的第一反应是：
“以前怎么做？”“别人怎么做？”“领导（专家）让我们怎么做”
如果上述都给不到答案的话……恕我冒昧直说，有多少内心是在重复“怎么办怎么办……”
却从来不去独立分析、冷静思考，进而放弃与生俱来的强大思考能力的？
别忘了，我们高级智力的发育，其实是凭着“狩猎猎物”（一个清晰实体目标）而进化过来的。
换句话说，我们只有像祖先专注狩猎一般，给大脑下达一个“专一目标的清晰指令”才能找到开启大脑思考的钥匙。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 因此，当我们面临现实问题时，首先不是急着“解题”，而是“锁定本质目标”。
下面一起看下，如何从问题表象顺藤摸瓜锁定目标
如果我们提出一个错误的问题，那么无论如何都无法找到正确答案。
比如，对于自媒体人（运营），如果很多读者反馈说：
“文章长，没耐心看”（问题表象）。
那你认为针对这个问题，我们需要达成的目标是什么？
“缩短文章长度。”大部分人心中估计会这么想。
但如果你真这么修正，那就跟拍了一部以剧情为卖点的情色片，然后还把某些画面删减了似的，用户更不愿买单了。
但如果我们回归问题提出者用户的视角，顺藤摸瓜分析下会发现一个清晰的线索：
看不下是因为用户没兴趣，没兴趣是因为内容主题与用户相关度小，或内容结构、逻辑紊乱（可读性差）。
因此，我们可以找到真正需狩猎的“目标”：
理解用户的贴切需求、改变选题方向、提升文章的逻辑性。
由此可见，对于同一个现象（问题），基于解读的目标不同，我们后续思考的方向可能会南辕北辙。
再举个常见的例子，我们工作中可能经常要做：汇报用PPT。
接到这个工作事项，大多数人会把狩猎的目标放在PPT的“高大上”方面，把90%的时间花在PPT外观上。
那么对于编制工作汇报这个问题，我们真正该努力思考的目标是什么？
我们顺藤摸瓜一下：
PPT是汇报给老板看，老板给你发工资最在乎的是他这钱花的值不值，那怎么向老板证明他没花错钱呢？当然是证明你的工作价值对公司产生了多少回报，而这个回报是必须是老板关注的事情的贡献。
那么我们就可以得出狩猎目标了：
如何最大限度的体现个人（团队）对公司核心业务的贡献。
那么按照这个目标，我们大脑就能进一步做出具体、有意义的思考：
哪些工作最有价值、老板最认可哪些工作？
我们团队哪些工作产出与这些事项是有直接、间接的关系？
应如何体现……？等等。
至此，我们已经初步明白了顺藤摸瓜从问题表象找到本质目标的方法。
但是，由于前面提到的中文语言的“高耗能特点”，我们会习惯性解读出“模糊、大概”的目标，这不利于大脑进一步解析，因此，我们还需要训练一个好习惯：
步骤二：用「精准无歧义」的语言将目标指令传达给大脑
当我们顺藤摸瓜锁定了问题背后需努力的正确目标后，紧接着，就需要把目标用“精准无歧义的简单语句”传达给大脑。
李少加之所以反复强调“精准无歧义”是因为，大脑是基于实体环境进化过来的，这导致大脑并不擅长处理模糊性问题，这就是模糊化语言很难唤醒大脑思考力的内因。
不信测试下，你试着给你的大脑下达一个指令：
“统计下你视野中「像样的东西」有多少件。”
你的大脑会做出何反应？——像样的东西，啥呀？然后不了了之。
但如果指令改成：
“统计下你视野中有几台「电脑」。”这个时候，大脑马上就能够反应以及运作起来。
由此可见，当我们需要唤醒大脑的思考力时，一定要用简洁清晰无歧义的语言给大脑下达指令（当问题复杂时，最好能它写出来），更重要的是，在职业场合，李少加强烈建议大家无论是书面语还是口头沟通都养成精确用语的习惯。
比如，不少人询问我：
“怎么运营公众号？”
或者
“能否推荐几本书给我？”
这些问法都非常不具体，目标不明确，说实话，我压根没法回答。
所以的，如果你平时习惯于用这种语言跟你自己的大脑沟通，你当然没法唤醒思考力了。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 模糊化语言让大脑不知所措
那么上述问题该如何“具体无歧义的语言”阐述呢？
你不妨这么阐述：
“一个面向白领阶级提供干货类内容的公众号该怎么规划定位内容？”
“能否推荐两本有助于提升我的思考力、批判性思维能力的书给我？”
又比如李少加撰写本文时，如果我给大脑下达指令：“怎么活学活用知识”，其实是很不利于启动思考的。
反之，我是如此下达指令：
“面对任何问题时，如何能够将现实问题构建成大脑能够识别的指令，进而高效的将脑海中的知识、技能、经验给整合应用起来，从而找到相对最优的解决方案？”
本文便是围绕这个清晰的指令目标而成。
简单总结下，当我们遇到任何问题（尤其是全新的、复杂问题时），为了真正能让大脑进入“专注思考状态”，我们要做的就是：
别急着行动，先顺藤摸瓜深挖问题的根源，识别大脑需要狩猎的唯一目标（人脑无法并行运作），进而（一定要强迫自己）用清晰无歧义的语言给大脑下达指令，有条件的话最好能写下来。
步骤三：识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
当思维走到第三步，通常我们已经非常清晰眼前需要专注狩猎的目标了。
然而，目标仅仅是给我们的大脑一个明确的思考方向，它本身还无法让我们调动大脑的知识、技能（或者可以理解为学生时代的公式定理、函数等）。
比如，对于下面的具体目标：
“做一个能体现自己工作价值且适合演讲的年度汇报PPT”
“一个月内将公众号文章的点赞阅读比提升50%”
“研究出培养用户习惯的科学策略并写成接地气的文章”
各位可以试着解读下，想必会感觉我们的大脑还是没法马上开展工作。
是的，对于绝大部分复杂问题而言，实现目标往往需要具备若干个可落地的关键执行项（item）。
而我们解读出目标之后，紧接着要做的就是，如何在资源、信息受限的情况下，找到这些关键执行项。
那么，如何通过目标找到关键执行项呢？
如果我们想要高效的驾驭大脑，那么我们最好从大脑运作的演化过程来寻找答案——当我们的原始人祖先在思考最典型的复杂问题：狩猎（目标）时，他们是怎么思考的？
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 我们不妨穿越回古老的非洲大草原回溯下：
锁定猎物（目标）后，猎人们会先识别出与猎物相关的参与者（其他猎人或捕食动物），同时，从目标逆向推导出狩猎目标的主要障碍（一击致命才能捕获），最终权衡参与者及主要障碍间的关系，推导出狩猎目标的关键执行项。
是的，这种思考方式历经数万年的使用，在进化过程中，我们大脑的运作模式已经被塑造的与之高度匹配了，因此，如果我们需要唤醒大脑的潜能，就必须「顺势而为」。
那么，我们如何识别出与目标有关的参与者呢？
我们可以基于MECE（相互独立，完全穷尽）这个成熟的咨询行业分类原则，尽量罗列与目标相关的人事。
其实早在史前社会，当人类祖先刚刚学会驾驭大脑没多久时，那些古老的猎人们在狩猎野鹿时就懂得考虑所有的参与者，比如：
野鹿（狩猎目标）、猎人自身、其他猎人、其他猛兽、其他非相关猎物（比如兔子、小鸟可能会提前预警影响目标）
紧接着，猎人从最终目标逆向推导，并充分考虑上述参与者的情况，综合分析出达成目标需要克服的主要障碍，比如：
野鹿的行为是否可预测？
弓箭的力量能否射穿野鹿的表皮？
有效射程范围内是否会被察觉？
射伤后能否捕获？
周边是否具有其他会抢夺猎物的威胁者（外族猎人、长毛象、鳄鱼）……等等。
通常来说，分析至此，结合所处的实际情况，就不难判断出最终达成目标的关键执行项了。
比如猎人狩猎，假设猎人对野鹿的行为特性很清楚，对射击的精准度也有把握，那么达成目标的关键执行项就是：
判断范围内有没具威胁性的其他捕食者，以防在追捕受伤野鹿的过程中遭到不测。
但如果是另一种情况，猎人确认周边没有威胁者，但对自己远距离射击信心不大，那么，此时达成目标的关键执行项就是：
尽量靠近野鹿而不被其察觉或等待野鹿进食的时机（警惕性较低）。
由此可见，对于同样的目标，主体不同或者环境不同，我们的关键执行项很可能完全不同。
这亦侧面说明了“懒得思考，盲从成功经验”的行动策略在当今社会寸步难行。
下面再举个例子。
比如李少加在写之前那篇“培养用户习惯”的文章时，需要达成的精准目标是：
“如何为广大运营人提供培养用户习惯的策略，而这个策略必须是广泛适用、能够实施、且性价比高，找到一种经科学验证的靠谱理论来驱动。”
那么我们根据上述步骤：基于目标识别参与者、逆推主要障碍，进而推出关键执行项。
先按照MECE分类法识别参与者：
运营人读者、产品人读者、对互联网有兴趣的读者、李少加本人、其他运营类内容提供方等
结合参与者，从目标逆向推导出主要障碍包括：
读者对主题的认知程度（意即是否知道培养用户习惯的重要性）如何？
这个主题在业界是否存在大量靠谱的内容了？
李少加能否研究出这个科学且具有实操性的运营策略？
能否将文章写得让读者顺畅的阅读完？
标题能否吸引读者兴趣？
那么，结合我个人的实际情况（具结构化表达能力）以及对业界资讯（暂无科学的培养习惯模型）的掌握，我基本上将锁定了关键执行项：
“从神经科学出发找到培养习惯的心理理论并将之塑造成实用的运营策略。”
至此，简单总结下：
当我们着手解决复杂的现实问题，从中解读出具体唯一的目标后，便可以识别出相关参与者，进而结合参与者、并从目标出发逆向推导出实现目标的主要障碍，并最终解析出达成目标的关键执行项。
PS：现实中实现某目标的关键执行项往往不止一个。
当我们走到这一步时，后续只需要从头脑知识库中匹配最适合的技能、理论、经验，即可有条不紊的进行关键执行项任务了。就是这么简单。
至此，我们可以归纳下：
当我们遇到任何复杂的现实问题（现象）时，通常无法直接套用已往的知识、经验、技能。
但我们只需按照上述谈到的三个思考步骤，即可将问题转化成大脑得以直接调用技能的“公式”，进而唤醒我们的思考力：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 到此为止的思考力框架，几乎就能够将绝大部分现实中的复杂问题转化为我们熟悉的“应用题”，进而直接调用已掌握的知识技能“求解”。
能做到这一步，基本上可以说是一个“真正会思考”的人，一个善于解决问题的人。
但，这还只能称之为独当一面的“熟手”而非万里挑一的“高手”。
在当今瞬息万变的市场环境中，如果你想成为一名真正的问题解决“高手”，漂亮的解决问题，于人群中脱颖而出，那么，你还需要另一项思考模式：假说思考法。
当然，这是个高阶思考模式，如果觉得烧脑可直接跳过。
进阶：创造力解决之道——假说思考法
当我们将一个复杂问题好不容易转化成可实施达成的“关键条件”时，绝大部分的“普通”专家、“普通”高手此时往往容易犯一个“泰坦尼克号错误”……当然，我说的不是男女主的私奔套路，我是指那个老船长——过于依赖熟悉的经验（而不去考虑其他更优化更具创造力的可能性）。
一流专家跟经验丰富的人，两者的区别正在于此，我在上篇文章“刻意训练”中也提到了类似的思维。
比如，前面谈到的，当李少加在写“培养用户习惯”文章时，分析出关键执行项：“研究科学实用的策略”时，如果我也依赖“熟悉的经验”，那么我必然会得出：
如何“烧钱”、“利用人性阴暗面（性、猎奇）”来培养用户习惯的若干种通俗方案，而永远不会得出“透过人脑的奖赏回路机制来培养用户习惯”的可能性。
顺带一提，如果李少加始终仅依赖熟悉的经验思考、解决问题，那么，「少加点班」专栏的绝大部分文章都压根不可能面世。
下面，隆重推出李少加惯用的“假说思考法”：
PS：前面三步骤与上述典型思考力框架一样
1.以顺藤摸瓜的方式从问题（现象）中捕获本质目标。2.用精准无歧义的语言指令将目标传达给大脑3.从目标识别主要参与者、逆推主要障碍，即勾勒宏观架构
接下来，略有区别：
4.不马上推导关键执行项，而是先不预设限制，自我询问：是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……5.从中选取一个假说，进而践行、验证6.在验证的过程中根据数据反馈不断修正
下面，分享一个李少加最近刚使用“假说思考法”的案例：
我很早就意识到自己在起文章标题时很随性，从数据的反馈就是：
推文直接打开阅读率低，但点赞率、收藏率、分享率却奇高，这就是典型“内容好标题烂”的反映（问题）。
于是确认了需要努力的具体目标：如何起个既符合主题又能触动读者的标题
这个目标的主要参与者：我、读者
主要障碍有：
读者注意力缺失；
太多的标题党使读者更加麻木；
读者的认知与主题有差异；
标题只能让读者感知却没能走进读者心里……
如果按照常规的思路解决这个问题，或许我也会采用那些常规的标题党策略。
但李少加患有严重的“逆俗气”强迫症，所以没有这么做。
取而代之，我不断地反复询问自己：究竟怎样的标题才能够优雅的进入读者内心深处呢？
这个想法就像广场舞神曲一般反复在我脑海里盘旋啊盘旋
直到大脑中突然闪现“故事思维”，于是我提出一个假说：
是否能够做到“一个标题即一个故事”。
于是近期两篇的文章标题中，我都默默的测试了这个假说：
“大多数人25岁失业，然后领了10年退休金”
上篇文章的首次打开率是惊人的，修正了新增粉丝数的影响后，大概还比历史最高的初次打开率提升了130%左右，初步验证了这个假说的正确性（当下还不能断言这个假说就是最好的）。
但是，“假说思考法”在解决商业问题时，我们可能不得不面对各种阻力，尤其是当你暂时不具备足够话事权时。毕竟，它代表着突破、代表着创新，那必然存在「风险」。
当然，前面提到的中文语言模式缺陷导致的二元论（非对即错、非敌即友）也进一步加剧了我们放弃“更好的假说”的可能性。
退一万步，纵然在商业决策时，如果一时不能启用这个思考方式，但在解决个人在现实中遇到的各种问题时，假说思考法依然是一种很卓越的思考方式。
比如，与其通过换个大房子（承担更大的经济压力）来提升生活质量，还不如把大量低频生活用品直接丢了来得高效。（危险动作，请勿盲目模仿）
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 最后，作为将“假说思考法”践行于职场的硬汉代表，李少加想谈下对它的认知与感受：
本质上，“假说思考法”属于一种创造性思维，当我用的越多，修正的越多，会发觉后续提出的假说准确率越高，而且也能逼迫自己持续吸收新的知识、资讯，长远来说，利远大于弊。
当然，要能够提出强有力的假说，一方面，需要我们对问题所处的宏观环境有较为深入的理解，另一方面，也需要我们平时阅历广泛，养成不拘一格、能够跳出常规思维的创造性思考习惯。
全文总结
我们大多数人尽管学了很多知识、技能、理论，但在面对现实中各种错综复杂的问题时，大都不知如何启动思考。
讽刺的是，我们非常善于“解题”，却从不会真正“解决问题”。
造成思考力停滞，一方面是由于十年如一日的学校教育导致思维僵化，但更深层的原因则在于4岁前我们的（图像化）中文母语无形中塑造了我们大脑的思维模式：感性、模糊、多层次、延伸空间大、无标准、缺失思辨力等等。
而解决之道则是重新塑造自己的思考力框架：
在面对现实中的任何问题（现象）时，我们不要急着动手，而是：
顺藤摸瓜从问题（现象）中锁定大脑应努力的本质目标
用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑
识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
从而转化成大脑善于回答的“应用题”，进而匹配、调用大脑的知识、技能快速求解（顺势而为）。
以上是一个善于思考的人解决问题的成熟思考模式。
但如果你想进一步成为具有高度创造力的解决问题高手，还可以尝试“假说思考法”：
在上述前3步的基础上，不急于推导关键执行项，先不预设限制，反复自我询问：
是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……
并依据经验直觉从中选取一个最理想的“假说”，进而践行、验证、结合数据反馈不断修正。
当下整个社会争辩了多年知识碎片还是知识体系的问题，在李少加看来，争论的焦点根本从一开始就大错特错！
现实问题出现时，它不会凑到你耳边温柔的对你说：
“哟，你只要用你去年学的知识A以及研究生时学的知识B就能轻松解决我哦。”
我们最欠缺的压根不是知识、工具、技能，而是学会如何思考，学会如何将大脑的知识、技能彻底唤醒的能力。
如此才能彻底解决现实中的各种疑难杂症。
如此才能根本上提升自己的价值、职场身价。
100分知识的博士，如果只有0分思考力，价值还是0
但一个老农只需1分思考力，价值就远胜于前者。
最后，苟富贵，勿相忘。
感谢阅读，辛苦了。 查看全部
![[人事分析]为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？.jpg](http://www.gx79.com/uploads/article/20170421/8f26df19e85264a8a78f149dc5594bdc.jpg "[人事分析]为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？.jpg")
我们国人明明那么精明、好学，对各种知识、工具掌握的炉火纯青，谈起各类技术、概念头头是道。
然而，面临现实问题时，却只懂得寻求“拿来即用”的套路，一旦找不到“套路”，或者没有可供模仿、借鉴的经验，整个人就懵逼了。
这个“思考力停滞”的情况间接导致了各种盲目模仿、抄袭的现象，比比皆是：
- 一个人炒股赚到了，大家跟着蜂拥而上；
- 一家面馆赚钱了，周边马上就会开第二家、第三家；
- 咪蒙火了，马上就众多人模仿它的标题、套路；
- 每当新的商业模式出现了：从团购、打车、单车、知识付费，马上就一堆跟风的；
- 互联网有多少产品经理、老板面对用户需求的第一反应不是尝试去理解，而是“看下别人怎么做”？
……
换句话说，为何我们明明那么聪明、知识渊博、系统，然而一旦需要处理现实问题时，大脑却仿佛充溢着浓稠的糖浆，运转起来步履艰难，思考能力近乎停滞，以致只能寻求模仿、借鉴？我们缴了那么多学费、耗费海量精力学习各种知识、技能，最终弃之不用，着实痛惜。
尤其是，社会上最有价值、最体现个人核心竞争力的问题往往都是全新、复杂、没有可借鉴的历史经验的，需要我们开启思考力，但这偏偏却是我们最为缺失的一项能力。
那么，这个问题的根源是什么？
我们又当如何直达问题的核心，进而在遇到现实中的复杂问题时，能够将之转化成大脑能够快速采取精准行动的事项，而不至于没有了可借鉴的方法就手足无措？
一、思考力缺失根源：教育的思维固化、中文语言的模式缺陷
导致人们“不会思考”的外因之一在于学校教育的结构化缺陷，仅仅培养了学生“认知及应用（公式）”的能力，忽视了洞察、思辨、建模能力的培养。
但如果把当今广泛存在“思考力低下”的屎盆子全扣在教育头上未免过分。
事实上只要能够遇到一些有想法的老师、长辈或者看过一些有水平的课外书籍、甚至发人深省的影视故事，都能够启示我们打破“思维固化”牢笼。
其实，在不少地方，国内教育甚至比发达国家略胜一筹。
那么，是否存在一些更本质、底层的问题？
前阵子看的一篇有关“中文语言神经演化研究”的科研文章给了李少加很大的启示：
以中文为母语的婴孩，在学习语言过程中所构建的脑力结构及神经运作有别于其他“非图像化”语言（例如英文）。而母语对大脑的塑造约在4岁左右成型，对人的思维模式影响终生……
这个研究极为复杂，李少加直接说结论：
造成的后果，简单来说，母语为中文成长的人，其思维模式更为复杂、多层次、抽象、无标准、个人化严重……
换句话说，中文是一种绝佳的“感性艺术语言”，总是能给想象力留下丰韵的余地，用于诗词歌赋那是响当当无可匹敌。
比如当我们读到“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓”，不同的人脑海中会勾勒出他本人最认可的，一幅饱含感情的唯美画面，意象万千……
但你哪怕翻译成英文让特朗普、希拉里来读，他们是无论如何无法理解的，充其量也就联想到：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 假如把人脑视作计算器，中文就是一种「功能过于强大、占据内存大」的软件，一旦运作起来，就会导致剩余的CPU、内存均不够用，就跟一部没有显卡的过时电脑打开Photoshop编辑一幅海报图片那般卡顿……
因此，中文双刃剑的另一面即是：
极大的削弱了抽象概念能力，比如归纳、分类、客观辩证、逻辑演绎、创造等等高阶思维。
而这些抽象概念能力都是思考、解决现实问题的理想思维模式。
这很大程度上解释了：
- 为何很多人其实压根不怎么会思考（不是不能，而是不会）；
- 为何现代科学没有发生在中国；
- 为何春秋百家中对抽象性思维要求比较高的墨家毫无市场；
- 为何国内学生普遍对哲学问题兴致阑珊；
- 为何国人普遍存在主观感性、无标准、重血缘、非对即错、模仿抄袭、不善思辨的性格特征……
而同样是华裔基因为主的新加坡（官方语言为英语），人们的思维模式却截然不同。
这，或许才是导致我们缺失现实思考力的根源。
需要郑重声明的是，本文绝非批评或吐槽，而是以成熟理性不偏不倚的态度客观的分析问题的根源，进而找到治根之道。
那么，我们是否能够突破先天性不足，重新弥补高阶思维能力缺失的一课，进而彻底唤醒大脑思考力么？
答案是肯定的。
二、大脑需要比自然语言更为高效的思考语言
我们都知道，绝大部分学科都有它特定的语言，比如：
- 计算机有二进制语言，比如数字5在计算机看来是“101”；
- 物理有物理语言，比如E=mc²；
- 逻辑学有逻辑用语，比如∀ n ∈ N（n² ≣ n）；
- 化学有化学语，比如H₂O (l)、Na₂CO₃(aq)
……
那么这些专业语言是为了忽悠老百姓装逼而存在么？
我们是否一定要用这些专用语呢？
当然不是，就拿数学来说，如果你喜欢用中文进行算术运算，比如
三千六百二十六减去一千九百八十八等于多少……也无妨啊。
专用语言之所以存在是因为它：高效、节省精力开销、使大脑能「专注思考核心问题」。
不信你可以试下：别将上述中文计算转化成阿拉伯数字，心算下，是否发觉大脑跑起来像下班高峰期的汽车一样龟速？
是的，同样的道理，其实如果我们把“发现问题、分析问题、解决问题”也就是“思考力”当做一种「专业」，那如果我们想要极大的提升思考力，就必须为大脑重构一种“思考专用语言”。
可能么？理论上可行。但这需要高度多元的思维建模以及无数的实验检测，好吧，至少，李少加做不到。
但是，一个非常有效的折中方案却是可以获得的：
那就是，「顺应」大脑的「运作模式」，通过一套高效的思考框架，将现实问题（需要解决的问题）抽象、转化成一种可以轻松调用大脑知识、技能的「应用题」。
这便是各位能够从本文中收获的全新思考力。居家旅行之必备，升职赚钱一专属。
那么，这套高效思考框架长什么样呢？
它由三个步骤构成：
- 从问题表象中锁定本质目标
- 用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑
- 识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项（可直接调用大脑能力）
步骤一：顺藤摸瓜从问题表象中锁定本质目标
爱因斯坦曾说，“当我思考一个问题的时候，我会花95%的时间去思考这个问题究竟是什么，然后再用5%的时间去解决问题。”
然而，当我们接手一个工作任务（问题）或者面对一个现实问题时候，有多少人的第一反应是：
- “以前怎么做？”
- “别人怎么做？”
- “领导（专家）让我们怎么做”
如果上述都给不到答案的话……恕我冒昧直说，有多少内心是在重复“怎么办怎么办……”
却从来不去独立分析、冷静思考，进而放弃与生俱来的强大思考能力的？
别忘了，我们高级智力的发育，其实是凭着“狩猎猎物”（一个清晰实体目标）而进化过来的。
换句话说，我们只有像祖先专注狩猎一般，给大脑下达一个“专一目标的清晰指令”才能找到开启大脑思考的钥匙。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 因此，当我们面临现实问题时，首先不是急着“解题”，而是“锁定本质目标”。
下面一起看下，如何从问题表象顺藤摸瓜锁定目标
如果我们提出一个错误的问题，那么无论如何都无法找到正确答案。
比如，对于自媒体人（运营），如果很多读者反馈说：
“文章长，没耐心看”（问题表象）。
那你认为针对这个问题，我们需要达成的目标是什么？
“缩短文章长度。”大部分人心中估计会这么想。
但如果你真这么修正，那就跟拍了一部以剧情为卖点的情色片，然后还把某些画面删减了似的，用户更不愿买单了。
但如果我们回归问题提出者用户的视角，顺藤摸瓜分析下会发现一个清晰的线索：
看不下是因为用户没兴趣，没兴趣是因为内容主题与用户相关度小，或内容结构、逻辑紊乱（可读性差）。
因此，我们可以找到真正需狩猎的“目标”：
理解用户的贴切需求、改变选题方向、提升文章的逻辑性。
由此可见，对于同一个现象（问题），基于解读的目标不同，我们后续思考的方向可能会南辕北辙。
再举个常见的例子，我们工作中可能经常要做：汇报用PPT。
接到这个工作事项，大多数人会把狩猎的目标放在PPT的“高大上”方面，把90%的时间花在PPT外观上。
那么对于编制工作汇报这个问题，我们真正该努力思考的目标是什么？
我们顺藤摸瓜一下：
PPT是汇报给老板看，老板给你发工资最在乎的是他这钱花的值不值，那怎么向老板证明他没花错钱呢？当然是证明你的工作价值对公司产生了多少回报，而这个回报是必须是老板关注的事情的贡献。
那么我们就可以得出狩猎目标了：
如何最大限度的体现个人（团队）对公司核心业务的贡献。
那么按照这个目标，我们大脑就能进一步做出具体、有意义的思考：
哪些工作最有价值、老板最认可哪些工作？
我们团队哪些工作产出与这些事项是有直接、间接的关系？
应如何体现……？等等。
至此，我们已经初步明白了顺藤摸瓜从问题表象找到本质目标的方法。
但是，由于前面提到的中文语言的“高耗能特点”，我们会习惯性解读出“模糊、大概”的目标，这不利于大脑进一步解析，因此，我们还需要训练一个好习惯：
步骤二：用「精准无歧义」的语言将目标指令传达给大脑
当我们顺藤摸瓜锁定了问题背后需努力的正确目标后，紧接着，就需要把目标用“精准无歧义的简单语句”传达给大脑。
李少加之所以反复强调“精准无歧义”是因为，大脑是基于实体环境进化过来的，这导致大脑并不擅长处理模糊性问题，这就是模糊化语言很难唤醒大脑思考力的内因。
不信测试下，你试着给你的大脑下达一个指令：
“统计下你视野中「像样的东西」有多少件。”
你的大脑会做出何反应？——像样的东西，啥呀？然后不了了之。
但如果指令改成：
“统计下你视野中有几台「电脑」。”这个时候，大脑马上就能够反应以及运作起来。
由此可见，当我们需要唤醒大脑的思考力时，一定要用简洁清晰无歧义的语言给大脑下达指令（当问题复杂时，最好能它写出来），更重要的是，在职业场合，李少加强烈建议大家无论是书面语还是口头沟通都养成精确用语的习惯。
比如，不少人询问我：
“怎么运营公众号？”
或者
“能否推荐几本书给我？”
这些问法都非常不具体，目标不明确，说实话，我压根没法回答。
所以的，如果你平时习惯于用这种语言跟你自己的大脑沟通，你当然没法唤醒思考力了。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 模糊化语言让大脑不知所措
那么上述问题该如何“具体无歧义的语言”阐述呢？
你不妨这么阐述：
“一个面向白领阶级提供干货类内容的公众号该怎么规划定位内容？”
“能否推荐两本有助于提升我的思考力、批判性思维能力的书给我？”
又比如李少加撰写本文时，如果我给大脑下达指令：“怎么活学活用知识”，其实是很不利于启动思考的。
反之，我是如此下达指令：
“面对任何问题时，如何能够将现实问题构建成大脑能够识别的指令，进而高效的将脑海中的知识、技能、经验给整合应用起来，从而找到相对最优的解决方案？”
本文便是围绕这个清晰的指令目标而成。
简单总结下，当我们遇到任何问题（尤其是全新的、复杂问题时），为了真正能让大脑进入“专注思考状态”，我们要做的就是：
别急着行动，先顺藤摸瓜深挖问题的根源，识别大脑需要狩猎的唯一目标（人脑无法并行运作），进而（一定要强迫自己）用清晰无歧义的语言给大脑下达指令，有条件的话最好能写下来。
步骤三：识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
当思维走到第三步，通常我们已经非常清晰眼前需要专注狩猎的目标了。
然而，目标仅仅是给我们的大脑一个明确的思考方向，它本身还无法让我们调动大脑的知识、技能（或者可以理解为学生时代的公式定理、函数等）。
比如，对于下面的具体目标：
“做一个能体现自己工作价值且适合演讲的年度汇报PPT”
“一个月内将公众号文章的点赞阅读比提升50%”
“研究出培养用户习惯的科学策略并写成接地气的文章”
各位可以试着解读下，想必会感觉我们的大脑还是没法马上开展工作。
是的，对于绝大部分复杂问题而言，实现目标往往需要具备若干个可落地的关键执行项（item）。
而我们解读出目标之后，紧接着要做的就是，如何在资源、信息受限的情况下，找到这些关键执行项。
那么，如何通过目标找到关键执行项呢？
如果我们想要高效的驾驭大脑，那么我们最好从大脑运作的演化过程来寻找答案——当我们的原始人祖先在思考最典型的复杂问题：狩猎（目标）时，他们是怎么思考的？
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 我们不妨穿越回古老的非洲大草原回溯下：
锁定猎物（目标）后，猎人们会先识别出与猎物相关的参与者（其他猎人或捕食动物），同时，从目标逆向推导出狩猎目标的主要障碍（一击致命才能捕获），最终权衡参与者及主要障碍间的关系，推导出狩猎目标的关键执行项。
是的，这种思考方式历经数万年的使用，在进化过程中，我们大脑的运作模式已经被塑造的与之高度匹配了，因此，如果我们需要唤醒大脑的潜能，就必须「顺势而为」。
那么，我们如何识别出与目标有关的参与者呢？
我们可以基于MECE（相互独立，完全穷尽）这个成熟的咨询行业分类原则，尽量罗列与目标相关的人事。
其实早在史前社会，当人类祖先刚刚学会驾驭大脑没多久时，那些古老的猎人们在狩猎野鹿时就懂得考虑所有的参与者，比如：
野鹿（狩猎目标）、猎人自身、其他猎人、其他猛兽、其他非相关猎物（比如兔子、小鸟可能会提前预警影响目标）
紧接着，猎人从最终目标逆向推导，并充分考虑上述参与者的情况，综合分析出达成目标需要克服的主要障碍，比如：
野鹿的行为是否可预测？
弓箭的力量能否射穿野鹿的表皮？
有效射程范围内是否会被察觉？
射伤后能否捕获？
周边是否具有其他会抢夺猎物的威胁者（外族猎人、长毛象、鳄鱼）……等等。
通常来说，分析至此，结合所处的实际情况，就不难判断出最终达成目标的关键执行项了。
比如猎人狩猎，假设猎人对野鹿的行为特性很清楚，对射击的精准度也有把握，那么达成目标的关键执行项就是：
判断范围内有没具威胁性的其他捕食者，以防在追捕受伤野鹿的过程中遭到不测。
但如果是另一种情况，猎人确认周边没有威胁者，但对自己远距离射击信心不大，那么，此时达成目标的关键执行项就是：
尽量靠近野鹿而不被其察觉或等待野鹿进食的时机（警惕性较低）。
由此可见，对于同样的目标，主体不同或者环境不同，我们的关键执行项很可能完全不同。
这亦侧面说明了“懒得思考，盲从成功经验”的行动策略在当今社会寸步难行。
下面再举个例子。
比如李少加在写之前那篇“培养用户习惯”的文章时，需要达成的精准目标是：
“如何为广大运营人提供培养用户习惯的策略，而这个策略必须是广泛适用、能够实施、且性价比高，找到一种经科学验证的靠谱理论来驱动。”
那么我们根据上述步骤：基于目标识别参与者、逆推主要障碍，进而推出关键执行项。
先按照MECE分类法识别参与者：
运营人读者、产品人读者、对互联网有兴趣的读者、李少加本人、其他运营类内容提供方等
结合参与者，从目标逆向推导出主要障碍包括：
读者对主题的认知程度（意即是否知道培养用户习惯的重要性）如何？
这个主题在业界是否存在大量靠谱的内容了？
李少加能否研究出这个科学且具有实操性的运营策略？
能否将文章写得让读者顺畅的阅读完？
标题能否吸引读者兴趣？
那么，结合我个人的实际情况（具结构化表达能力）以及对业界资讯（暂无科学的培养习惯模型）的掌握，我基本上将锁定了关键执行项：
“从神经科学出发找到培养习惯的心理理论并将之塑造成实用的运营策略。”
至此，简单总结下：
当我们着手解决复杂的现实问题，从中解读出具体唯一的目标后，便可以识别出相关参与者，进而结合参与者、并从目标出发逆向推导出实现目标的主要障碍，并最终解析出达成目标的关键执行项。
PS：现实中实现某目标的关键执行项往往不止一个。
当我们走到这一步时，后续只需要从头脑知识库中匹配最适合的技能、理论、经验，即可有条不紊的进行关键执行项任务了。就是这么简单。
至此，我们可以归纳下：
当我们遇到任何复杂的现实问题（现象）时，通常无法直接套用已往的知识、经验、技能。
但我们只需按照上述谈到的三个思考步骤，即可将问题转化成大脑得以直接调用技能的“公式”，进而唤醒我们的思考力：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 到此为止的思考力框架，几乎就能够将绝大部分现实中的复杂问题转化为我们熟悉的“应用题”，进而直接调用已掌握的知识技能“求解”。
能做到这一步，基本上可以说是一个“真正会思考”的人，一个善于解决问题的人。
但，这还只能称之为独当一面的“熟手”而非万里挑一的“高手”。
在当今瞬息万变的市场环境中，如果你想成为一名真正的问题解决“高手”，漂亮的解决问题，于人群中脱颖而出，那么，你还需要另一项思考模式：假说思考法。
当然，这是个高阶思考模式，如果觉得烧脑可直接跳过。
进阶：创造力解决之道——假说思考法
当我们将一个复杂问题好不容易转化成可实施达成的“关键条件”时，绝大部分的“普通”专家、“普通”高手此时往往容易犯一个“泰坦尼克号错误”……当然，我说的不是男女主的私奔套路，我是指那个老船长——过于依赖熟悉的经验（而不去考虑其他更优化更具创造力的可能性）。
一流专家跟经验丰富的人，两者的区别正在于此，我在上篇文章“刻意训练”中也提到了类似的思维。
比如，前面谈到的，当李少加在写“培养用户习惯”文章时，分析出关键执行项：“研究科学实用的策略”时，如果我也依赖“熟悉的经验”，那么我必然会得出：
如何“烧钱”、“利用人性阴暗面（性、猎奇）”来培养用户习惯的若干种通俗方案，而永远不会得出“透过人脑的奖赏回路机制来培养用户习惯”的可能性。
顺带一提，如果李少加始终仅依赖熟悉的经验思考、解决问题，那么，「少加点班」专栏的绝大部分文章都压根不可能面世。
下面，隆重推出李少加惯用的“假说思考法”：
PS：前面三步骤与上述典型思考力框架一样
- 1.以顺藤摸瓜的方式从问题（现象）中捕获本质目标。
- 2.用精准无歧义的语言指令将目标传达给大脑
- 3.从目标识别主要参与者、逆推主要障碍，即勾勒宏观架构
接下来，略有区别：
- 4.不马上推导关键执行项，而是先不预设限制，自我询问：是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……
- 5.从中选取一个假说，进而践行、验证
- 6.在验证的过程中根据数据反馈不断修正
下面，分享一个李少加最近刚使用“假说思考法”的案例：
我很早就意识到自己在起文章标题时很随性，从数据的反馈就是：
推文直接打开阅读率低，但点赞率、收藏率、分享率却奇高，这就是典型“内容好标题烂”的反映（问题）。
于是确认了需要努力的具体目标：如何起个既符合主题又能触动读者的标题
这个目标的主要参与者：我、读者
主要障碍有：
读者注意力缺失；
太多的标题党使读者更加麻木；
读者的认知与主题有差异；
标题只能让读者感知却没能走进读者心里……
如果按照常规的思路解决这个问题，或许我也会采用那些常规的标题党策略。
但李少加患有严重的“逆俗气”强迫症，所以没有这么做。
取而代之，我不断地反复询问自己：究竟怎样的标题才能够优雅的进入读者内心深处呢？
这个想法就像广场舞神曲一般反复在我脑海里盘旋啊盘旋
直到大脑中突然闪现“故事思维”，于是我提出一个假说：
是否能够做到“一个标题即一个故事”。
于是近期两篇的文章标题中，我都默默的测试了这个假说：
“大多数人25岁失业，然后领了10年退休金”
上篇文章的首次打开率是惊人的，修正了新增粉丝数的影响后，大概还比历史最高的初次打开率提升了130%左右，初步验证了这个假说的正确性（当下还不能断言这个假说就是最好的）。
但是，“假说思考法”在解决商业问题时，我们可能不得不面对各种阻力，尤其是当你暂时不具备足够话事权时。毕竟，它代表着突破、代表着创新，那必然存在「风险」。
当然，前面提到的中文语言模式缺陷导致的二元论（非对即错、非敌即友）也进一步加剧了我们放弃“更好的假说”的可能性。
退一万步，纵然在商业决策时，如果一时不能启用这个思考方式，但在解决个人在现实中遇到的各种问题时，假说思考法依然是一种很卓越的思考方式。
比如，与其通过换个大房子（承担更大的经济压力）来提升生活质量，还不如把大量低频生活用品直接丢了来得高效。（危险动作，请勿盲目模仿）
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 最后，作为将“假说思考法”践行于职场的硬汉代表，李少加想谈下对它的认知与感受：
本质上，“假说思考法”属于一种创造性思维，当我用的越多，修正的越多，会发觉后续提出的假说准确率越高，而且也能逼迫自己持续吸收新的知识、资讯，长远来说，利远大于弊。
当然，要能够提出强有力的假说，一方面，需要我们对问题所处的宏观环境有较为深入的理解，另一方面，也需要我们平时阅历广泛，养成不拘一格、能够跳出常规思维的创造性思考习惯。
全文总结
我们大多数人尽管学了很多知识、技能、理论，但在面对现实中各种错综复杂的问题时，大都不知如何启动思考。
讽刺的是，我们非常善于“解题”，却从不会真正“解决问题”。
造成思考力停滞，一方面是由于十年如一日的学校教育导致思维僵化，但更深层的原因则在于4岁前我们的（图像化）中文母语无形中塑造了我们大脑的思维模式：感性、模糊、多层次、延伸空间大、无标准、缺失思辨力等等。
而解决之道则是重新塑造自己的思考力框架：
在面对现实中的任何问题（现象）时，我们不要急着动手，而是：
顺藤摸瓜从问题（现象）中锁定大脑应努力的本质目标
用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑
识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
从而转化成大脑善于回答的“应用题”，进而匹配、调用大脑的知识、技能快速求解（顺势而为）。
以上是一个善于思考的人解决问题的成熟思考模式。
但如果你想进一步成为具有高度创造力的解决问题高手，还可以尝试“假说思考法”：
在上述前3步的基础上，不急于推导关键执行项，先不预设限制，反复自我询问：
是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……
并依据经验直觉从中选取一个最理想的“假说”，进而践行、验证、结合数据反馈不断修正。
当下整个社会争辩了多年知识碎片还是知识体系的问题，在李少加看来，争论的焦点根本从一开始就大错特错！
现实问题出现时，它不会凑到你耳边温柔的对你说：
“哟，你只要用你去年学的知识A以及研究生时学的知识B就能轻松解决我哦。”
我们最欠缺的压根不是知识、工具、技能，而是学会如何思考，学会如何将大脑的知识、技能彻底唤醒的能力。
如此才能彻底解决现实中的各种疑难杂症。
如此才能根本上提升自己的价值、职场身价。
100分知识的博士，如果只有0分思考力，价值还是0
但一个老农只需1分思考力，价值就远胜于前者。
最后，苟富贵，勿相忘。
感谢阅读，辛苦了。
【人事情商分析】职场面试中如何判断情商？五个问题一问便知一二
甲壳虫 发表了文章 • 0 个评论 • 4438 次浏览 • 2017-04-06 16:21
情商主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。情商水平的高低对一个人能否取得成功有着重大的影响作用，有时其作用甚至要超过智力水平。虽然不同公司的价值观和企业文化不尽相同，然而，作为领导力的重要构成部分，员工的情商发展是企业管理与企业文化塑造中重要的一环。因此，情商测试都在招聘面试中是必不可少的。怎样在面试中快速get对方的情商水平呢？这五个问题HR一定要掌握。 根据统计，在入职18个月内仍未能达到公司期望的“问题员工”中，23％的人是由于情商低下，这是仅次于“缺乏可培养性”之外的第二大原因。因此，充分衡量候选人的情商，在招聘中扮演着至关重要的作用。然而，如何在一次简短的面试中评估对方的情商呢？
这里有五个问题可以给你做参考。（放心吧，里面不会有“你最大的弱点是什么”这样的笨问题。）
一、你可以告诉我一次过往工作中的失败经历吗？
要求候选人阐述一个发生在自己身上的失败经历是一个很不错的方法。从中我们可以看出，候选人对事情不按计划进行时会如何处理，也可以看出他们是否乐意为自己的行为承担全部责任。我们要找的是那种可以直率、坦然地面对失败的候选人，而不会把大部分的责任推卸给别人或归咎于运气不好。即使有些情况中外部因素确实不利，一位高情商、负责人的候选人也可以对失败的细节进行理性地讨论。他们拥有强大的自信心，即使面对挫折，也能理性、客观地评估那些令人不安的情境，而不会进行过分的自我贬低或者怪罪于外界。警惕那些过分关注谁应当承担失败之责任的候选人。当一个问题尚未解决时，关键之处不在于分摊责任，而在于如何解决问题。高情商的人都知道如何继续前进，而痛苦或者愤恨的情绪可能使他们的判断变得模糊不清。
二、向我描述一个你曾收到的负面评价。你感觉如何？
高情商的人最突出的特点之一就是他们面对批评的能力。他们具备良好的负面意见应对能力，而不会因此方寸大乱，失去自信。这并不是说负面评价对高情商的员工没有任何影响。高情商者像其他人一样会感受到负面情绪——然而他们懂得如何正确处理这些情绪。我们需要的是那种能够准确描述自己在收到负面反馈时的感受的候选人。
例如：“起初，我对经理对这个项目的评论感到非常惊讶，甚至有点沮丧，但是当我深入了解她的理由时，我意识到我应当更多地关注几个关键点。在我的下一个项目中，我根据她的反馈来进行改进，获得了不错的效果。”
描述他们经历的具体情绪反应，并表明对其经理观点的感同身受，说明候选人具有高水平的情感认知。那些说他们觉得“很糟糕”或不能够真正表达自己情绪的人可能情商较低。同样地，如果候选人对负面评价嗤之以鼻，而不是试图从评价者的角度考虑问题，说明他们很可能比较自我中心。
三、你能向我描述一个让你感到沮丧的工作冲突吗？
每个人都会感到沮丧。重要的是你如何处理这种情绪。听说候选人如何解释工作冲突，可以成为衡量其情商的重要线索。要求候选人描述争议以及处理过程，可以让你了解到他们如何进行自我情绪管理并与他人产生共情。据心理学家兼作家丹尼尔·戈尔曼介绍，高情商者有四个显著的特点：
1. 他们善于理解自己的情绪（自我意识）2. 他们善于管理自己的情绪（自我管理）3. 他们对别人的情感有同情趋势（社会意识）4. 他们善于处理别人的情绪（社会技能）
在冲突之中，这四个特点都会得到测试。高情商的人们能够清楚客观地解释冲突情况，设身处地地体会当时的感受，谈论他们如何管理情绪、他们如何利用周围社会资源来做出决定。在对方解释冲突情况时，请考虑以下四个方面：
1. 他们能清楚地表达他们在冲突中遇到的情绪吗？ （自我意识）2. 他们是否能够消除消极的情绪并努力解决问题？ （自我管理）3. 他们看起来是否意识到对方的动机和挑战？ （社会意识）4. 他们能够摆脱冲突，修复与对方的关系吗？ （社交技能）
四、告诉我一个你在工作之外的兴趣爱好。你可以教我吗？
要求候选人向你解释一个他们的爱好（并且你要装作对此一无所知）。它可以是对方愿意与你分享的任何东西——高尔夫、骑马、拉小提琴，哪怕是饼干罐收集也行。当他们谈论自己的爱好时，你假装不能听懂，打断对方并要求他们说得更好懂一些，或者要求他们改变说话方式。看看他们如何反应——他们是否感到沮丧或懊恼？他们能快速调整自己的沟通风格来迎合你的需求吗？高情商的人在面对沟通困难时，总是能够保持耐心和平静。当他们不被理解时，他们能够快速察觉，并且会巧妙地改变沟通方法来满足对方的需求。
五、可以谈谈过去工作中一个你需要他人帮助的情况吗？
高情商者自信而不自傲。他们对自己的优势和局限有一个真实的了解，并且能够坦然承认他们不知道的东西。他们明白，寻求帮助和与他人合作是自己能力的另一种证明，而非自己的局限。高情商者充分了解自己的弱点，并且将通过合作、共赢而呈现出更好的自我。对于那些犹豫不决或感到尴尬的候选人，你可要警惕了。你要寻找的是一个可以坦然谈论自己因存在不足之处而向同事虚心求教、谋求合作的员工。 查看全部
这里有五个问题可以给你做参考。（放心吧，里面不会有“你最大的弱点是什么”这样的笨问题。）
一、你可以告诉我一次过往工作中的失败经历吗？
要求候选人阐述一个发生在自己身上的失败经历是一个很不错的方法。从中我们可以看出，候选人对事情不按计划进行时会如何处理，也可以看出他们是否乐意为自己的行为承担全部责任。我们要找的是那种可以直率、坦然地面对失败的候选人，而不会把大部分的责任推卸给别人或归咎于运气不好。即使有些情况中外部因素确实不利，一位高情商、负责人的候选人也可以对失败的细节进行理性地讨论。他们拥有强大的自信心，即使面对挫折，也能理性、客观地评估那些令人不安的情境，而不会进行过分的自我贬低或者怪罪于外界。警惕那些过分关注谁应当承担失败之责任的候选人。当一个问题尚未解决时，关键之处不在于分摊责任，而在于如何解决问题。高情商的人都知道如何继续前进，而痛苦或者愤恨的情绪可能使他们的判断变得模糊不清。
二、向我描述一个你曾收到的负面评价。你感觉如何？
高情商的人最突出的特点之一就是他们面对批评的能力。他们具备良好的负面意见应对能力，而不会因此方寸大乱，失去自信。这并不是说负面评价对高情商的员工没有任何影响。高情商者像其他人一样会感受到负面情绪——然而他们懂得如何正确处理这些情绪。我们需要的是那种能够准确描述自己在收到负面反馈时的感受的候选人。
例如：“起初，我对经理对这个项目的评论感到非常惊讶，甚至有点沮丧，但是当我深入了解她的理由时，我意识到我应当更多地关注几个关键点。在我的下一个项目中，我根据她的反馈来进行改进，获得了不错的效果。”
描述他们经历的具体情绪反应，并表明对其经理观点的感同身受，说明候选人具有高水平的情感认知。那些说他们觉得“很糟糕”或不能够真正表达自己情绪的人可能情商较低。同样地，如果候选人对负面评价嗤之以鼻，而不是试图从评价者的角度考虑问题，说明他们很可能比较自我中心。
三、你能向我描述一个让你感到沮丧的工作冲突吗？
每个人都会感到沮丧。重要的是你如何处理这种情绪。听说候选人如何解释工作冲突，可以成为衡量其情商的重要线索。要求候选人描述争议以及处理过程，可以让你了解到他们如何进行自我情绪管理并与他人产生共情。据心理学家兼作家丹尼尔·戈尔曼介绍，高情商者有四个显著的特点：
1. 他们善于理解自己的情绪（自我意识）2. 他们善于管理自己的情绪（自我管理）3. 他们对别人的情感有同情趋势（社会意识）4. 他们善于处理别人的情绪（社会技能）
在冲突之中，这四个特点都会得到测试。高情商的人们能够清楚客观地解释冲突情况，设身处地地体会当时的感受，谈论他们如何管理情绪、他们如何利用周围社会资源来做出决定。在对方解释冲突情况时，请考虑以下四个方面：
1. 他们能清楚地表达他们在冲突中遇到的情绪吗？ （自我意识）2. 他们是否能够消除消极的情绪并努力解决问题？ （自我管理）3. 他们看起来是否意识到对方的动机和挑战？ （社会意识）4. 他们能够摆脱冲突，修复与对方的关系吗？ （社交技能）
四、告诉我一个你在工作之外的兴趣爱好。你可以教我吗？
要求候选人向你解释一个他们的爱好（并且你要装作对此一无所知）。它可以是对方愿意与你分享的任何东西——高尔夫、骑马、拉小提琴，哪怕是饼干罐收集也行。当他们谈论自己的爱好时，你假装不能听懂，打断对方并要求他们说得更好懂一些，或者要求他们改变说话方式。看看他们如何反应——他们是否感到沮丧或懊恼？他们能快速调整自己的沟通风格来迎合你的需求吗？高情商的人在面对沟通困难时，总是能够保持耐心和平静。当他们不被理解时，他们能够快速察觉，并且会巧妙地改变沟通方法来满足对方的需求。
五、可以谈谈过去工作中一个你需要他人帮助的情况吗？
高情商者自信而不自傲。他们对自己的优势和局限有一个真实的了解，并且能够坦然承认他们不知道的东西。他们明白，寻求帮助和与他人合作是自己能力的另一种证明，而非自己的局限。高情商者充分了解自己的弱点，并且将通过合作、共赢而呈现出更好的自我。对于那些犹豫不决或感到尴尬的候选人，你可要警惕了。你要寻找的是一个可以坦然谈论自己因存在不足之处而向同事虚心求教、谋求合作的员工。 查看全部
根据统计，在入职18个月内仍未能达到公司期望的“问题员工”中，23％的人是由于情商低下，这是仅次于“缺乏可培养性”之外的第二大原因。因此，充分衡量候选人的情商，在招聘中扮演着至关重要的作用。然而，如何在一次简短的面试中评估对方的情商呢？
这里有五个问题可以给你做参考。（放心吧，里面不会有“你最大的弱点是什么”这样的笨问题。）
一、你可以告诉我一次过往工作中的失败经历吗？
- 要求候选人阐述一个发生在自己身上的失败经历是一个很不错的方法。从中我们可以看出，候选人对事情不按计划进行时会如何处理，也可以看出他们是否乐意为自己的行为承担全部责任。我们要找的是那种可以直率、坦然地面对失败的候选人，而不会把大部分的责任推卸给别人或归咎于运气不好。
- 即使有些情况中外部因素确实不利，一位高情商、负责人的候选人也可以对失败的细节进行理性地讨论。他们拥有强大的自信心，即使面对挫折，也能理性、客观地评估那些令人不安的情境，而不会进行过分的自我贬低或者怪罪于外界。
- 警惕那些过分关注谁应当承担失败之责任的候选人。当一个问题尚未解决时，关键之处不在于分摊责任，而在于如何解决问题。高情商的人都知道如何继续前进，而痛苦或者愤恨的情绪可能使他们的判断变得模糊不清。
二、向我描述一个你曾收到的负面评价。你感觉如何？
- 高情商的人最突出的特点之一就是他们面对批评的能力。他们具备良好的负面意见应对能力，而不会因此方寸大乱，失去自信。
- 这并不是说负面评价对高情商的员工没有任何影响。高情商者像其他人一样会感受到负面情绪——然而他们懂得如何正确处理这些情绪。
- 我们需要的是那种能够准确描述自己在收到负面反馈时的感受的候选人。
例如：“起初，我对经理对这个项目的评论感到非常惊讶，甚至有点沮丧，但是当我深入了解她的理由时，我意识到我应当更多地关注几个关键点。在我的下一个项目中，我根据她的反馈来进行改进，获得了不错的效果。”
- 描述他们经历的具体情绪反应，并表明对其经理观点的感同身受，说明候选人具有高水平的情感认知。
- 那些说他们觉得“很糟糕”或不能够真正表达自己情绪的人可能情商较低。同样地，如果候选人对负面评价嗤之以鼻，而不是试图从评价者的角度考虑问题，说明他们很可能比较自我中心。
三、你能向我描述一个让你感到沮丧的工作冲突吗？
每个人都会感到沮丧。重要的是你如何处理这种情绪。
听说候选人如何解释工作冲突，可以成为衡量其情商的重要线索。要求候选人描述争议以及处理过程，可以让你了解到他们如何进行自我情绪管理并与他人产生共情。据心理学家兼作家丹尼尔·戈尔曼介绍，高情商者有四个显著的特点：
- 1. 他们善于理解自己的情绪（自我意识）
- 2. 他们善于管理自己的情绪（自我管理）
- 3. 他们对别人的情感有同情趋势（社会意识）
- 4. 他们善于处理别人的情绪（社会技能）
在冲突之中，这四个特点都会得到测试。高情商的人们能够清楚客观地解释冲突情况，设身处地地体会当时的感受，谈论他们如何管理情绪、他们如何利用周围社会资源来做出决定。在对方解释冲突情况时，请考虑以下四个方面：
- 1. 他们能清楚地表达他们在冲突中遇到的情绪吗？ （自我意识）
- 2. 他们是否能够消除消极的情绪并努力解决问题？ （自我管理）
- 3. 他们看起来是否意识到对方的动机和挑战？ （社会意识）
- 4. 他们能够摆脱冲突，修复与对方的关系吗？ （社交技能）
四、告诉我一个你在工作之外的兴趣爱好。你可以教我吗？
- 要求候选人向你解释一个他们的爱好（并且你要装作对此一无所知）。它可以是对方愿意与你分享的任何东西——高尔夫、骑马、拉小提琴，哪怕是饼干罐收集也行。
- 当他们谈论自己的爱好时，你假装不能听懂，打断对方并要求他们说得更好懂一些，或者要求他们改变说话方式。看看他们如何反应——他们是否感到沮丧或懊恼？他们能快速调整自己的沟通风格来迎合你的需求吗？
- 高情商的人在面对沟通困难时，总是能够保持耐心和平静。当他们不被理解时，他们能够快速察觉，并且会巧妙地改变沟通方法来满足对方的需求。
五、可以谈谈过去工作中一个你需要他人帮助的情况吗？
- 高情商者自信而不自傲。他们对自己的优势和局限有一个真实的了解，并且能够坦然承认他们不知道的东西。他们明白，寻求帮助和与他人合作是自己能力的另一种证明，而非自己的局限。高情商者充分了解自己的弱点，并且将通过合作、共赢而呈现出更好的自我。
- 对于那些犹豫不决或感到尴尬的候选人，你可要警惕了。你要寻找的是一个可以坦然谈论自己因存在不足之处而向同事虚心求教、谋求合作的员工。
零实习经验如何写出让HR无法拒绝的简历？
漓江烟雨 发表了文章 • 0 个评论 • 4654 次浏览 • 2017-04-02 23:23
毕业求职的路上，回过头来，往往会发现自己的经历一片空白，自己的简历也因此没有任何可写。如何用有限的经历写出HR无法拒绝的简历？首先，你不能用一份简历就搞定所有企业所有岗位，就像你不能用一把钥匙打开所有的锁。
我的建议是：
最好：一个公司准备一份简历，认准了目标全力干
次之：一类公司或者一类职位准备一份简历
最次：海投
下面，我按照时间顺序，说一下大学成绩不好，也没什么活动经验的人，应该怎么利用1个月的时间：
1. 递出一份让HR无法拒绝的简历
2. 弥补你没有经验的缺陷
3. 做一个让HR惊艳的举动
第一步——分析这个职位的需求，提炼简历关键点
1. 负责新媒体渠道（微博、微信、QQ等）的内容更新及运营，配合运营团队，提供新媒体运营方案支持——关键点：微信订阅号、微博、QQ
2. 能准确把握渠道内的用户群体的心理，抓住热点进行精准传播，提升智能硬件爱好者受众的认知度——关键点：群体心理，热点，智能硬件爱好者
3. 配合公司运营团队策划和组织活动——关键点：组织活动
4. 配合网站品牌市场推广与宣传相关文字策划，撰写网站内部活动相关文稿，树立良好口碑的推广类工作——关键点：文案
总结一下关键点：微信、微博、QQ、群体心理，追热点，智能硬件爱好者，文案
为什么要提炼关键点？因为每一个关键点都是你的突破口。
什么？你说对方优先要有XX经验的？别慌，你马上也有经验了，往后看。
第二步——使用你过往的经历，向关键点靠拢
靠拢的大概方法是，带着你总结出来的关键点，自己脑爆一下，看看你20年的生命中，到底做过什么跟关键点有关的事情。
比如第一个关键点是微信订阅号……SHIT，这个没什么方法靠拢，因为就是没做过订阅号怎么办？也有办法，后面我们细说，先跳过这个。
再选一个关键点，智能硬件爱好者，这个很简单了吧？你可以说自己是资深硬件迷，拥有XX、XX这样的设备，做过哪些研究，熟悉智能硬件爱好者的心态。
这里的一个技巧就是，不要只说你知道啥或者你做过啥，要说你做过的这件事情跟你的目标职位之间的关系，并且列举详实的数据，多说细节，比如：
1. 我是狂热的智能硬件爱好者，拥有智能手表N块，智能体温计N条……——你要是这么写，你就是个普通的买买买剁手党而已
2. 我是狂热的智能硬件爱好者，3年智能硬件发烧经验，在XX论坛发过N个关于智能硬件的帖子，获得了XXX的阅读量和XXX的回复量，理解智能硬件爱好者的阅读和购买习惯，能够在XXX公司新媒体运营的工作岗位上快速进入状态
3. 是否瞬间觉得高大上了许多？
4. 以此类推，组织活动，你可以说自己在大学期间组织过什么样的活动，并且利用什么样的方式，获得了什么样的效果（要有数据，忘了就估算）……
噢对了，你是个学渣+活动渣，什么都没做对吧？
那怎么办？我们进入下一个环节：
2.弥补你没有经验的缺陷
我们说回前面没有说完的一个关键点——微信订阅号。
你没有，怎么办？
答案很简单，做一个。
别以为做个订阅号有多难，你身边肯定有人做过了对吧？从注册审核到你发出第一篇内容，顶多就一周的时间。
写几篇文章，证明你有以下几个能力：
1. 排版能力
2. 写字能力
3. 探索需求的能力
4. 满足需求的能力
这些其实很简单，推荐几个好用的网站即可……
1. 排版能力：没啥说的，不懂的时候别乱搞，可以看看《给大家看的设计书》
2. 写字能力：这个因人而异了，如果你好歹刷过贴吧什么的，就应该知道怎么写出图文并茂的东西来
3. 探索需求的能力：建议想去互联网公司做运营（这是个对专业要求很低的职位，而且今后的发展还不错）的同学着重注意这一点，因为写字能力可以找文案赖解决，排版能力可以招实习生，但唯独探索需求的能力是你的核心能力。推荐看看《需求》、《定位》这样的经典书，虽然俗，但是对于建立认知很有帮助。
4. 满足需求的能力，同上。
好吧，这是按照微信订阅号来说的，如果是别的呢？我给你们总结一下好了……
1. 运营类岗位：运营自己的微信号、微博
2. 技术类岗位：编写你自己的游戏，或者编写一个跟对方公司产品相近的东西，不用编太好，反正对你们也没有太多要求，别出低级BUG就行了
3. 设计类岗位：拿出你的设计作品，这个就不用说了吧，注意一点，如果你想应聘的是移动互联网公司，就设计一个APP，而且最好不要随便设计，而是设计跟对方公司业务有关的
4. 市场与销售：卖点什么东西，什么都行，也可以做微信号，甚至可以发些传单在寝室或者学校里，卖一些大学生需要的东西，相信我，只要你这么干了，机会很大，而且临时抱佛脚也不晚
能做好上面我说的这一步，基本上就可以弥补你经验不足的问题，而且你的简历也有的写了是不是？前面还说要往对方的要求上面靠，这次你自己做过了，就不用靠了，直接写就行了。
最后一步，别忘了，你要做的是认准一家使劲干，所以你还有个杀手锏，用好了，说不定CEO直接面你……
搜索这家公司的信息，了解对方的产品：
A. 以一个用户的角度，为这家公司贡献你的产品使用感受，提出自己的想法，注意别装逼，容易挂，诚恳地提出你的想法，并且以商量或者询问的姿态提出你对于可能的解决办法的意见。
B. 以一个产品爱好者的角度，为这家公司做一份他们需要的调查，比如上面我举例的那个公司，是做新闻客户端的，你可以帮他们调查一下智能硬件爱好者社区中最火热的几种帖子的内容类型，相当于是提前在干你的工作了。
做好之后，发给HR邮箱，或者在社交网站上找到对方的账号去@一下。
相信我，当HR从一大堆傻得要死的简历中脱身出来，看到你的简历，看到你做的调查时，绝对是这个感觉。 查看全部
我的建议是：
最好：一个公司准备一份简历，认准了目标全力干
次之：一类公司或者一类职位准备一份简历
最次：海投
下面，我按照时间顺序，说一下大学成绩不好，也没什么活动经验的人，应该怎么利用1个月的时间：
1. 递出一份让HR无法拒绝的简历
2. 弥补你没有经验的缺陷
3. 做一个让HR惊艳的举动
第一步——分析这个职位的需求，提炼简历关键点
1. 负责新媒体渠道（微博、微信、QQ等）的内容更新及运营，配合运营团队，提供新媒体运营方案支持——关键点：微信订阅号、微博、QQ
2. 能准确把握渠道内的用户群体的心理，抓住热点进行精准传播，提升智能硬件爱好者受众的认知度——关键点：群体心理，热点，智能硬件爱好者
3. 配合公司运营团队策划和组织活动——关键点：组织活动
4. 配合网站品牌市场推广与宣传相关文字策划，撰写网站内部活动相关文稿，树立良好口碑的推广类工作——关键点：文案
总结一下关键点：微信、微博、QQ、群体心理，追热点，智能硬件爱好者，文案
为什么要提炼关键点？因为每一个关键点都是你的突破口。
什么？你说对方优先要有XX经验的？别慌，你马上也有经验了，往后看。
第二步——使用你过往的经历，向关键点靠拢
靠拢的大概方法是，带着你总结出来的关键点，自己脑爆一下，看看你20年的生命中，到底做过什么跟关键点有关的事情。
比如第一个关键点是微信订阅号……SHIT，这个没什么方法靠拢，因为就是没做过订阅号怎么办？也有办法，后面我们细说，先跳过这个。
再选一个关键点，智能硬件爱好者，这个很简单了吧？你可以说自己是资深硬件迷，拥有XX、XX这样的设备，做过哪些研究，熟悉智能硬件爱好者的心态。
这里的一个技巧就是，不要只说你知道啥或者你做过啥，要说你做过的这件事情跟你的目标职位之间的关系，并且列举详实的数据，多说细节，比如：
1. 我是狂热的智能硬件爱好者，拥有智能手表N块，智能体温计N条……——你要是这么写，你就是个普通的买买买剁手党而已
2. 我是狂热的智能硬件爱好者，3年智能硬件发烧经验，在XX论坛发过N个关于智能硬件的帖子，获得了XXX的阅读量和XXX的回复量，理解智能硬件爱好者的阅读和购买习惯，能够在XXX公司新媒体运营的工作岗位上快速进入状态
3. 是否瞬间觉得高大上了许多？
4. 以此类推，组织活动，你可以说自己在大学期间组织过什么样的活动，并且利用什么样的方式，获得了什么样的效果（要有数据，忘了就估算）……
噢对了，你是个学渣+活动渣，什么都没做对吧？
那怎么办？我们进入下一个环节：
2.弥补你没有经验的缺陷
我们说回前面没有说完的一个关键点——微信订阅号。
你没有，怎么办？
答案很简单，做一个。
别以为做个订阅号有多难，你身边肯定有人做过了对吧？从注册审核到你发出第一篇内容，顶多就一周的时间。
写几篇文章，证明你有以下几个能力：
1. 排版能力
2. 写字能力
3. 探索需求的能力
4. 满足需求的能力
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1. 排版能力：没啥说的，不懂的时候别乱搞，可以看看《给大家看的设计书》
2. 写字能力：这个因人而异了，如果你好歹刷过贴吧什么的，就应该知道怎么写出图文并茂的东西来
3. 探索需求的能力：建议想去互联网公司做运营（这是个对专业要求很低的职位，而且今后的发展还不错）的同学着重注意这一点，因为写字能力可以找文案赖解决，排版能力可以招实习生，但唯独探索需求的能力是你的核心能力。推荐看看《需求》、《定位》这样的经典书，虽然俗，但是对于建立认知很有帮助。
4. 满足需求的能力，同上。
好吧，这是按照微信订阅号来说的，如果是别的呢？我给你们总结一下好了……
1. 运营类岗位：运营自己的微信号、微博
2. 技术类岗位：编写你自己的游戏，或者编写一个跟对方公司产品相近的东西，不用编太好，反正对你们也没有太多要求，别出低级BUG就行了
3. 设计类岗位：拿出你的设计作品，这个就不用说了吧，注意一点，如果你想应聘的是移动互联网公司，就设计一个APP，而且最好不要随便设计，而是设计跟对方公司业务有关的
4. 市场与销售：卖点什么东西，什么都行，也可以做微信号，甚至可以发些传单在寝室或者学校里，卖一些大学生需要的东西，相信我，只要你这么干了，机会很大，而且临时抱佛脚也不晚
能做好上面我说的这一步，基本上就可以弥补你经验不足的问题，而且你的简历也有的写了是不是？前面还说要往对方的要求上面靠，这次你自己做过了，就不用靠了，直接写就行了。
最后一步，别忘了，你要做的是认准一家使劲干，所以你还有个杀手锏，用好了，说不定CEO直接面你……
搜索这家公司的信息，了解对方的产品：
A. 以一个用户的角度，为这家公司贡献你的产品使用感受，提出自己的想法，注意别装逼，容易挂，诚恳地提出你的想法，并且以商量或者询问的姿态提出你对于可能的解决办法的意见。
B. 以一个产品爱好者的角度，为这家公司做一份他们需要的调查，比如上面我举例的那个公司，是做新闻客户端的，你可以帮他们调查一下智能硬件爱好者社区中最火热的几种帖子的内容类型，相当于是提前在干你的工作了。
做好之后，发给HR邮箱，或者在社交网站上找到对方的账号去@一下。
相信我，当HR从一大堆傻得要死的简历中脱身出来，看到你的简历，看到你做的调查时，绝对是这个感觉。 查看全部
我的建议是：
最好：一个公司准备一份简历，认准了目标全力干
次之：一类公司或者一类职位准备一份简历
最次：海投
下面，我按照时间顺序，说一下大学成绩不好，也没什么活动经验的人，应该怎么利用1个月的时间：
1. 递出一份让HR无法拒绝的简历
2. 弥补你没有经验的缺陷
3. 做一个让HR惊艳的举动
第一步——分析这个职位的需求，提炼简历关键点
1. 负责新媒体渠道（微博、微信、QQ等）的内容更新及运营，配合运营团队，提供新媒体运营方案支持——关键点：微信订阅号、微博、QQ
2. 能准确把握渠道内的用户群体的心理，抓住热点进行精准传播，提升智能硬件爱好者受众的认知度——关键点：群体心理，热点，智能硬件爱好者
3. 配合公司运营团队策划和组织活动——关键点：组织活动
4. 配合网站品牌市场推广与宣传相关文字策划，撰写网站内部活动相关文稿，树立良好口碑的推广类工作——关键点：文案
总结一下关键点：微信、微博、QQ、群体心理，追热点，智能硬件爱好者，文案
为什么要提炼关键点？因为每一个关键点都是你的突破口。
什么？你说对方优先要有XX经验的？别慌，你马上也有经验了，往后看。
第二步——使用你过往的经历，向关键点靠拢
靠拢的大概方法是，带着你总结出来的关键点，自己脑爆一下，看看你20年的生命中，到底做过什么跟关键点有关的事情。
比如第一个关键点是微信订阅号……SHIT，这个没什么方法靠拢，因为就是没做过订阅号怎么办？也有办法，后面我们细说，先跳过这个。
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1. 我是狂热的智能硬件爱好者，拥有智能手表N块，智能体温计N条……——你要是这么写，你就是个普通的买买买剁手党而已
2. 我是狂热的智能硬件爱好者，3年智能硬件发烧经验，在XX论坛发过N个关于智能硬件的帖子，获得了XXX的阅读量和XXX的回复量，理解智能硬件爱好者的阅读和购买习惯，能够在XXX公司新媒体运营的工作岗位上快速进入状态
3. 是否瞬间觉得高大上了许多？
4. 以此类推，组织活动，你可以说自己在大学期间组织过什么样的活动，并且利用什么样的方式，获得了什么样的效果（要有数据，忘了就估算）……
噢对了，你是个学渣+活动渣，什么都没做对吧？
那怎么办？我们进入下一个环节：
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你没有，怎么办？
答案很简单，做一个。
别以为做个订阅号有多难，你身边肯定有人做过了对吧？从注册审核到你发出第一篇内容，顶多就一周的时间。
写几篇文章，证明你有以下几个能力：
1. 排版能力
2. 写字能力
3. 探索需求的能力
4. 满足需求的能力
这些其实很简单，推荐几个好用的网站即可……
1. 排版能力：没啥说的，不懂的时候别乱搞，可以看看《给大家看的设计书》
2. 写字能力：这个因人而异了，如果你好歹刷过贴吧什么的，就应该知道怎么写出图文并茂的东西来
3. 探索需求的能力：建议想去互联网公司做运营（这是个对专业要求很低的职位，而且今后的发展还不错）的同学着重注意这一点，因为写字能力可以找文案赖解决，排版能力可以招实习生，但唯独探索需求的能力是你的核心能力。推荐看看《需求》、《定位》这样的经典书，虽然俗，但是对于建立认知很有帮助。
4. 满足需求的能力，同上。
好吧，这是按照微信订阅号来说的，如果是别的呢？我给你们总结一下好了……
1. 运营类岗位：运营自己的微信号、微博
2. 技术类岗位：编写你自己的游戏，或者编写一个跟对方公司产品相近的东西，不用编太好，反正对你们也没有太多要求，别出低级BUG就行了
3. 设计类岗位：拿出你的设计作品，这个就不用说了吧，注意一点，如果你想应聘的是移动互联网公司，就设计一个APP，而且最好不要随便设计，而是设计跟对方公司业务有关的
4. 市场与销售：卖点什么东西，什么都行，也可以做微信号，甚至可以发些传单在寝室或者学校里，卖一些大学生需要的东西，相信我，只要你这么干了，机会很大，而且临时抱佛脚也不晚
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最后一步，别忘了，你要做的是认准一家使劲干，所以你还有个杀手锏，用好了，说不定CEO直接面你……
搜索这家公司的信息，了解对方的产品：
A. 以一个用户的角度，为这家公司贡献你的产品使用感受，提出自己的想法，注意别装逼，容易挂，诚恳地提出你的想法，并且以商量或者询问的姿态提出你对于可能的解决办法的意见。
B. 以一个产品爱好者的角度，为这家公司做一份他们需要的调查，比如上面我举例的那个公司，是做新闻客户端的，你可以帮他们调查一下智能硬件爱好者社区中最火热的几种帖子的内容类型，相当于是提前在干你的工作了。
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相信我，当HR从一大堆傻得要死的简历中脱身出来，看到你的简历，看到你做的调查时，绝对是这个感觉。
【人事角色对换】我是你今天面试官：换个角色，也许对你有所帮助
纳塔利娅 发表了文章 • 0 个评论 • 4831 次浏览 • 2017-03-21 23:08
先编个故事
我是一个面试官，在我的面前放着一份简历，我抬头看了看眼前坐着的候选人，披肩发、微胖、戴着眼镜，穿着有些随意，脸上有淡妆，看起来有点淡定。
「你好，我是你今天的面试官，请简单介绍一下你的经历。」
「……」眼前的候选人开始陈述，我瞄了瞄简历，嗯，习惯从最近的经历开始说的类型吗？
5分钟，候选人已经把她的经历从最近到最早复述完毕。
「你可以挑1-2个你做过的印象最深刻的案例出来，告诉我你是怎么做的。」
「我印象最深刻的是在XX公司做的XX活动，当时，我们小组……」
2分钟……
「挺好的，不过我有一个问题。从你的描述中，我很难确定这个case是你做的，还是你们小组中的几个人做的，你能否告诉我你在这个case中实际做了什么，究竟是什么角色吗？」
候选人看起来有点懵……
「没关系，你回忆一下告诉我就行。」
她依然没什么反应，过了一会，开始说其他的案例。
「X小姐，谢谢你今天花时间来面试，这样吧，我需要和我们的HR沟通一下，她今天出差，今天就到这里，有消息会有专门的人电话与你联系的。」
送到楼梯口，「再会。」
其实至少一年内恐怕不太会再见了。
下一个，是个男生，瘦高，面部表情有点呆板。
「你好，我是你今天的面试官。……我大致看了一下你的简历，你的简历里提到了一个案例让我很有兴趣，你是否可以详细说一说当时的情况？就是你在X公司做的X个项目。」
「啊，这个啊……」男生突然眼睛发光，开始滔滔不绝，「当时是这样，我们团队当时处于……状况，于是我和几位同事讨论了一下，决定干一件……，我在其中……，最后，大家加了两个星期班，终于把这个项目完成上线了，效果还很好，我们这个临时项目组还收到了老板的褒奖。」
「那么，如果让你再来一次，你有把握做得比当时还要出色吗？」
「这个……」男生面有难色，「按道理说，我应该不纠结的，但实际上，这类项目想要成功复制，有几个坎儿：……、……、……，我们那个项目成功后，我做过反思，我觉得，如果再来一次，还真未必就能成功，但是我也想过了，如果能够……、……、……，我们再次成功的可能性还是很大的，如果有可能，我也愿意再试一试，验证一下我的这些想法。」
「喔？那么，如果你的想法根本就错了呢？」我继续撩他。
「如果错了，那就再换个假设，继续验证，我觉得，既然我做成过，那么我就能再成功一次！」
……
走出会议室，我让HR赶紧接着面那个小伙子，我自己就开心的去把两个面试反馈给填了。
专业面面的是专业？
对啊，专业面面的就是「专业性」。
但「专业性」究竟是什么呢？其实是有衡量标准的。
在面试中，面试官最喜欢看到的就是面试者能够将自己印象深刻的案例陈述「到位」。
所谓陈述到位，就是要能够把你做过的事儿，逻辑清晰、主次分明、细节清楚的表达完整。
在这个环节，稍微资深一点的面试官，都会用STAR法则来尝试衡量候选人在未来工作中，是否能够胜任面试的职位，所谓STAR法则就是四个单词：
Situation、Task、Action、Result
Situation：在什么样的情况下，在什么背景下
Task：（候选人）接受了怎样的一个任务
Action：（候选人）做出了什么行动
Result：达成了什么结果
在这里，TAR需要进行细化。
Task不仅仅是你接受到的任务，更是你在当时的情况下，接到任务以后，你是如何分解和明确任务的，譬如说，你接到一个任务，是要1个月内提升100万GMV，接下来你要分解，这100万GMV是如何构成的，是100万张订单，一张订单1元，还是1万张订单，一张订单100元，或者其他。
Action中更多的要强调你为什么做出这样的行为，有没有可以替代的方案，请注意，主语是你，而不是别人，所以，你为什么做出了什么样的行为，其背后的动机与方法论才是关键。
Result其实有很多种说法，是否达成了目标？其中获得了什么经验教训是可以帮助你下一次更容易达成目标的？等等
说句实话，我在面试很多人的时候，是很喜欢继续追问的，上面的故事，其实是真实会发生的，譬如改换个条件，或者将目标提升到看起来毫无可能实现的层次。
因为很简单，专业面之外，我们还想获得其他的信息。
专业面之外
候选人当然想要「钱多事少离家近」，但是面试官也喜欢候选人「耐操能折腾有斗志」。
所以，除了专业面之外，面试官或者HR一定要考核的就是候选人的精神属性。
尤其对于创业公司来说，候选人是否有坚韧不拔的品质很重要，是否面对困难敢于负重前行也很重要。
所以，至少对我来说，我很看重候选人是否够结实——当然，一般我不会去扮演测试抗压性、耐受力的角色，我都会交给HR。
但，有些面试官是会自己来的。
譬如，当你表达说，你的离职中，有因为受不了公司战略变化快而做出的决定，很有可能面试官就会告诉你「半年变一次还算快吗？我们这里每个月都在变」或者「每天都在变」。
譬如，当你表达说，你受不了频繁的出差，面试官有可能也会顺势而为「我们不太会频繁出差，但我们忙起来的时候，很有可能碰到不提前知会的临时出差」，或者「喔，我们一般没有出差的机会，但忙起来的时候，可能连着3、4个礼拜没有休息的机会」。
所以，面试官和候选人就一定会在这些方面斗智斗勇，有时候，我们想要进一家好公司，就不自觉的希望表现自己最好的一面，犹如和男神或女神面对面时，打个喷嚏都要掩面压低声线，怕失了仪态，却不知男神或女神已经听到了你放屁的声音。
真是好尴尬。
候选人的对策
我个人的建议是：
1、尽可能平时多用STAR复盘自己的工作，切莫到面试时再临时抱佛脚，相信我，你抱不来的。
2、准备简历时请重点突出，条理清晰。但切忌背简历，我相信不止我一个人听到有人表述经历时与简历一字不差是会直接干掉对方的。
3、面试其实是双向选择，保持对对方的尊重，但是切莫放弃自己实际的感受与追求。 查看全部
我是一个面试官，在我的面前放着一份简历，我抬头看了看眼前坐着的候选人，披肩发、微胖、戴着眼镜，穿着有些随意，脸上有淡妆，看起来有点淡定。
「你好，我是你今天的面试官，请简单介绍一下你的经历。」
「……」眼前的候选人开始陈述，我瞄了瞄简历，嗯，习惯从最近的经历开始说的类型吗？
5分钟，候选人已经把她的经历从最近到最早复述完毕。
「你可以挑1-2个你做过的印象最深刻的案例出来，告诉我你是怎么做的。」
「我印象最深刻的是在XX公司做的XX活动，当时，我们小组……」
2分钟……
「挺好的，不过我有一个问题。从你的描述中，我很难确定这个case是你做的，还是你们小组中的几个人做的，你能否告诉我你在这个case中实际做了什么，究竟是什么角色吗？」
候选人看起来有点懵……
「没关系，你回忆一下告诉我就行。」
她依然没什么反应，过了一会，开始说其他的案例。
「X小姐，谢谢你今天花时间来面试，这样吧，我需要和我们的HR沟通一下，她今天出差，今天就到这里，有消息会有专门的人电话与你联系的。」
送到楼梯口，「再会。」
其实至少一年内恐怕不太会再见了。
下一个，是个男生，瘦高，面部表情有点呆板。
「你好，我是你今天的面试官。……我大致看了一下你的简历，你的简历里提到了一个案例让我很有兴趣，你是否可以详细说一说当时的情况？就是你在X公司做的X个项目。」
「啊，这个啊……」男生突然眼睛发光，开始滔滔不绝，「当时是这样，我们团队当时处于……状况，于是我和几位同事讨论了一下，决定干一件……，我在其中……，最后，大家加了两个星期班，终于把这个项目完成上线了，效果还很好，我们这个临时项目组还收到了老板的褒奖。」
「那么，如果让你再来一次，你有把握做得比当时还要出色吗？」
「这个……」男生面有难色，「按道理说，我应该不纠结的，但实际上，这类项目想要成功复制，有几个坎儿：……、……、……，我们那个项目成功后，我做过反思，我觉得，如果再来一次，还真未必就能成功，但是我也想过了，如果能够……、……、……，我们再次成功的可能性还是很大的，如果有可能，我也愿意再试一试，验证一下我的这些想法。」
「喔？那么，如果你的想法根本就错了呢？」我继续撩他。
「如果错了，那就再换个假设，继续验证，我觉得，既然我做成过，那么我就能再成功一次！」
……
走出会议室，我让HR赶紧接着面那个小伙子，我自己就开心的去把两个面试反馈给填了。
专业面面的是专业？
对啊，专业面面的就是「专业性」。
但「专业性」究竟是什么呢？其实是有衡量标准的。
在面试中，面试官最喜欢看到的就是面试者能够将自己印象深刻的案例陈述「到位」。
所谓陈述到位，就是要能够把你做过的事儿，逻辑清晰、主次分明、细节清楚的表达完整。
在这个环节，稍微资深一点的面试官，都会用STAR法则来尝试衡量候选人在未来工作中，是否能够胜任面试的职位，所谓STAR法则就是四个单词：
Situation、Task、Action、Result
Situation：在什么样的情况下，在什么背景下
Task：（候选人）接受了怎样的一个任务
Action：（候选人）做出了什么行动
Result：达成了什么结果
在这里，TAR需要进行细化。
Task不仅仅是你接受到的任务，更是你在当时的情况下，接到任务以后，你是如何分解和明确任务的，譬如说，你接到一个任务，是要1个月内提升100万GMV，接下来你要分解，这100万GMV是如何构成的，是100万张订单，一张订单1元，还是1万张订单，一张订单100元，或者其他。
Action中更多的要强调你为什么做出这样的行为，有没有可以替代的方案，请注意，主语是你，而不是别人，所以，你为什么做出了什么样的行为，其背后的动机与方法论才是关键。
Result其实有很多种说法，是否达成了目标？其中获得了什么经验教训是可以帮助你下一次更容易达成目标的？等等
说句实话，我在面试很多人的时候，是很喜欢继续追问的，上面的故事，其实是真实会发生的，譬如改换个条件，或者将目标提升到看起来毫无可能实现的层次。
因为很简单，专业面之外，我们还想获得其他的信息。
专业面之外
候选人当然想要「钱多事少离家近」，但是面试官也喜欢候选人「耐操能折腾有斗志」。
所以，除了专业面之外，面试官或者HR一定要考核的就是候选人的精神属性。
尤其对于创业公司来说，候选人是否有坚韧不拔的品质很重要，是否面对困难敢于负重前行也很重要。
所以，至少对我来说，我很看重候选人是否够结实——当然，一般我不会去扮演测试抗压性、耐受力的角色，我都会交给HR。
但，有些面试官是会自己来的。
譬如，当你表达说，你的离职中，有因为受不了公司战略变化快而做出的决定，很有可能面试官就会告诉你「半年变一次还算快吗？我们这里每个月都在变」或者「每天都在变」。
譬如，当你表达说，你受不了频繁的出差，面试官有可能也会顺势而为「我们不太会频繁出差，但我们忙起来的时候，很有可能碰到不提前知会的临时出差」，或者「喔，我们一般没有出差的机会，但忙起来的时候，可能连着3、4个礼拜没有休息的机会」。
所以，面试官和候选人就一定会在这些方面斗智斗勇，有时候，我们想要进一家好公司，就不自觉的希望表现自己最好的一面，犹如和男神或女神面对面时，打个喷嚏都要掩面压低声线，怕失了仪态，却不知男神或女神已经听到了你放屁的声音。
真是好尴尬。
候选人的对策
我个人的建议是：
1、尽可能平时多用STAR复盘自己的工作，切莫到面试时再临时抱佛脚，相信我，你抱不来的。
2、准备简历时请重点突出，条理清晰。但切忌背简历，我相信不止我一个人听到有人表述经历时与简历一字不差是会直接干掉对方的。
3、面试其实是双向选择，保持对对方的尊重，但是切莫放弃自己实际的感受与追求。 查看全部
先编个故事
我是一个面试官，在我的面前放着一份简历，我抬头看了看眼前坐着的候选人，披肩发、微胖、戴着眼镜，穿着有些随意，脸上有淡妆，看起来有点淡定。
「你好，我是你今天的面试官，请简单介绍一下你的经历。」
「……」眼前的候选人开始陈述，我瞄了瞄简历，嗯，习惯从最近的经历开始说的类型吗？
5分钟，候选人已经把她的经历从最近到最早复述完毕。
「你可以挑1-2个你做过的印象最深刻的案例出来，告诉我你是怎么做的。」
「我印象最深刻的是在XX公司做的XX活动，当时，我们小组……」
2分钟……
「挺好的，不过我有一个问题。从你的描述中，我很难确定这个case是你做的，还是你们小组中的几个人做的，你能否告诉我你在这个case中实际做了什么，究竟是什么角色吗？」
候选人看起来有点懵……
「没关系，你回忆一下告诉我就行。」
她依然没什么反应，过了一会，开始说其他的案例。
「X小姐，谢谢你今天花时间来面试，这样吧，我需要和我们的HR沟通一下，她今天出差，今天就到这里，有消息会有专门的人电话与你联系的。」
送到楼梯口，「再会。」
其实至少一年内恐怕不太会再见了。
下一个，是个男生，瘦高，面部表情有点呆板。
「你好，我是你今天的面试官。……我大致看了一下你的简历，你的简历里提到了一个案例让我很有兴趣，你是否可以详细说一说当时的情况？就是你在X公司做的X个项目。」
「啊，这个啊……」男生突然眼睛发光，开始滔滔不绝，「当时是这样，我们团队当时处于……状况，于是我和几位同事讨论了一下，决定干一件……，我在其中……，最后，大家加了两个星期班，终于把这个项目完成上线了，效果还很好，我们这个临时项目组还收到了老板的褒奖。」
「那么，如果让你再来一次，你有把握做得比当时还要出色吗？」
「这个……」男生面有难色，「按道理说，我应该不纠结的，但实际上，这类项目想要成功复制，有几个坎儿：……、……、……，我们那个项目成功后，我做过反思，我觉得，如果再来一次，还真未必就能成功，但是我也想过了，如果能够……、……、……，我们再次成功的可能性还是很大的，如果有可能，我也愿意再试一试，验证一下我的这些想法。」
「喔？那么，如果你的想法根本就错了呢？」我继续撩他。
「如果错了，那就再换个假设，继续验证，我觉得，既然我做成过，那么我就能再成功一次！」
……
走出会议室，我让HR赶紧接着面那个小伙子，我自己就开心的去把两个面试反馈给填了。
专业面面的是专业？
对啊，专业面面的就是「专业性」。
但「专业性」究竟是什么呢？其实是有衡量标准的。
在面试中，面试官最喜欢看到的就是面试者能够将自己印象深刻的案例陈述「到位」。
所谓陈述到位，就是要能够把你做过的事儿，逻辑清晰、主次分明、细节清楚的表达完整。
在这个环节，稍微资深一点的面试官，都会用STAR法则来尝试衡量候选人在未来工作中，是否能够胜任面试的职位，所谓STAR法则就是四个单词：
Situation、Task、Action、Result
Situation：在什么样的情况下，在什么背景下
Task：（候选人）接受了怎样的一个任务
Action：（候选人）做出了什么行动
Result：达成了什么结果
在这里，TAR需要进行细化。
Task不仅仅是你接受到的任务，更是你在当时的情况下，接到任务以后，你是如何分解和明确任务的，譬如说，你接到一个任务，是要1个月内提升100万GMV，接下来你要分解，这100万GMV是如何构成的，是100万张订单，一张订单1元，还是1万张订单，一张订单100元，或者其他。
Action中更多的要强调你为什么做出这样的行为，有没有可以替代的方案，请注意，主语是你，而不是别人，所以，你为什么做出了什么样的行为，其背后的动机与方法论才是关键。
Result其实有很多种说法，是否达成了目标？其中获得了什么经验教训是可以帮助你下一次更容易达成目标的？等等
说句实话，我在面试很多人的时候，是很喜欢继续追问的，上面的故事，其实是真实会发生的，譬如改换个条件，或者将目标提升到看起来毫无可能实现的层次。
因为很简单，专业面之外，我们还想获得其他的信息。
专业面之外
候选人当然想要「钱多事少离家近」，但是面试官也喜欢候选人「耐操能折腾有斗志」。
所以，除了专业面之外，面试官或者HR一定要考核的就是候选人的精神属性。
尤其对于创业公司来说，候选人是否有坚韧不拔的品质很重要，是否面对困难敢于负重前行也很重要。
所以，至少对我来说，我很看重候选人是否够结实——当然，一般我不会去扮演测试抗压性、耐受力的角色，我都会交给HR。
但，有些面试官是会自己来的。
譬如，当你表达说，你的离职中，有因为受不了公司战略变化快而做出的决定，很有可能面试官就会告诉你「半年变一次还算快吗？我们这里每个月都在变」或者「每天都在变」。
譬如，当你表达说，你受不了频繁的出差，面试官有可能也会顺势而为「我们不太会频繁出差，但我们忙起来的时候，很有可能碰到不提前知会的临时出差」，或者「喔，我们一般没有出差的机会，但忙起来的时候，可能连着3、4个礼拜没有休息的机会」。
所以，面试官和候选人就一定会在这些方面斗智斗勇，有时候，我们想要进一家好公司，就不自觉的希望表现自己最好的一面，犹如和男神或女神面对面时，打个喷嚏都要掩面压低声线，怕失了仪态，却不知男神或女神已经听到了你放屁的声音。
真是好尴尬。
候选人的对策
我个人的建议是：
1、尽可能平时多用STAR复盘自己的工作，切莫到面试时再临时抱佛脚，相信我，你抱不来的。
2、准备简历时请重点突出，条理清晰。但切忌背简历，我相信不止我一个人听到有人表述经历时与简历一字不差是会直接干掉对方的。
3、面试其实是双向选择，保持对对方的尊重，但是切莫放弃自己实际的感受与追求。
我是一个面试官，在我的面前放着一份简历，我抬头看了看眼前坐着的候选人，披肩发、微胖、戴着眼镜，穿着有些随意，脸上有淡妆，看起来有点淡定。
「你好，我是你今天的面试官，请简单介绍一下你的经历。」
「……」眼前的候选人开始陈述，我瞄了瞄简历，嗯，习惯从最近的经历开始说的类型吗？
5分钟，候选人已经把她的经历从最近到最早复述完毕。
「你可以挑1-2个你做过的印象最深刻的案例出来，告诉我你是怎么做的。」
「我印象最深刻的是在XX公司做的XX活动，当时，我们小组……」
2分钟……
「挺好的，不过我有一个问题。从你的描述中，我很难确定这个case是你做的，还是你们小组中的几个人做的，你能否告诉我你在这个case中实际做了什么，究竟是什么角色吗？」
候选人看起来有点懵……
「没关系，你回忆一下告诉我就行。」
她依然没什么反应，过了一会，开始说其他的案例。
「X小姐，谢谢你今天花时间来面试，这样吧，我需要和我们的HR沟通一下，她今天出差，今天就到这里，有消息会有专门的人电话与你联系的。」
送到楼梯口，「再会。」
其实至少一年内恐怕不太会再见了。
下一个，是个男生，瘦高，面部表情有点呆板。
「你好，我是你今天的面试官。……我大致看了一下你的简历，你的简历里提到了一个案例让我很有兴趣，你是否可以详细说一说当时的情况？就是你在X公司做的X个项目。」
「啊，这个啊……」男生突然眼睛发光，开始滔滔不绝，「当时是这样，我们团队当时处于……状况，于是我和几位同事讨论了一下，决定干一件……，我在其中……，最后，大家加了两个星期班，终于把这个项目完成上线了，效果还很好，我们这个临时项目组还收到了老板的褒奖。」
「那么，如果让你再来一次，你有把握做得比当时还要出色吗？」
「这个……」男生面有难色，「按道理说，我应该不纠结的，但实际上，这类项目想要成功复制，有几个坎儿：……、……、……，我们那个项目成功后，我做过反思，我觉得，如果再来一次，还真未必就能成功，但是我也想过了，如果能够……、……、……，我们再次成功的可能性还是很大的，如果有可能，我也愿意再试一试，验证一下我的这些想法。」
「喔？那么，如果你的想法根本就错了呢？」我继续撩他。
「如果错了，那就再换个假设，继续验证，我觉得，既然我做成过，那么我就能再成功一次！」
……
走出会议室，我让HR赶紧接着面那个小伙子，我自己就开心的去把两个面试反馈给填了。
专业面面的是专业？
对啊，专业面面的就是「专业性」。
但「专业性」究竟是什么呢？其实是有衡量标准的。
在面试中，面试官最喜欢看到的就是面试者能够将自己印象深刻的案例陈述「到位」。
所谓陈述到位，就是要能够把你做过的事儿，逻辑清晰、主次分明、细节清楚的表达完整。
在这个环节，稍微资深一点的面试官，都会用STAR法则来尝试衡量候选人在未来工作中，是否能够胜任面试的职位，所谓STAR法则就是四个单词：
Situation、Task、Action、Result
Situation：在什么样的情况下，在什么背景下
Task：（候选人）接受了怎样的一个任务
Action：（候选人）做出了什么行动
Result：达成了什么结果
在这里，TAR需要进行细化。
Task不仅仅是你接受到的任务，更是你在当时的情况下，接到任务以后，你是如何分解和明确任务的，譬如说，你接到一个任务，是要1个月内提升100万GMV，接下来你要分解，这100万GMV是如何构成的，是100万张订单，一张订单1元，还是1万张订单，一张订单100元，或者其他。
Action中更多的要强调你为什么做出这样的行为，有没有可以替代的方案，请注意，主语是你，而不是别人，所以，你为什么做出了什么样的行为，其背后的动机与方法论才是关键。
Result其实有很多种说法，是否达成了目标？其中获得了什么经验教训是可以帮助你下一次更容易达成目标的？等等
说句实话，我在面试很多人的时候，是很喜欢继续追问的，上面的故事，其实是真实会发生的，譬如改换个条件，或者将目标提升到看起来毫无可能实现的层次。
因为很简单，专业面之外，我们还想获得其他的信息。
专业面之外
候选人当然想要「钱多事少离家近」，但是面试官也喜欢候选人「耐操能折腾有斗志」。
所以，除了专业面之外，面试官或者HR一定要考核的就是候选人的精神属性。
尤其对于创业公司来说，候选人是否有坚韧不拔的品质很重要，是否面对困难敢于负重前行也很重要。
所以，至少对我来说，我很看重候选人是否够结实——当然，一般我不会去扮演测试抗压性、耐受力的角色，我都会交给HR。
但，有些面试官是会自己来的。
譬如，当你表达说，你的离职中，有因为受不了公司战略变化快而做出的决定，很有可能面试官就会告诉你「半年变一次还算快吗？我们这里每个月都在变」或者「每天都在变」。
譬如，当你表达说，你受不了频繁的出差，面试官有可能也会顺势而为「我们不太会频繁出差，但我们忙起来的时候，很有可能碰到不提前知会的临时出差」，或者「喔，我们一般没有出差的机会，但忙起来的时候，可能连着3、4个礼拜没有休息的机会」。
所以，面试官和候选人就一定会在这些方面斗智斗勇，有时候，我们想要进一家好公司，就不自觉的希望表现自己最好的一面，犹如和男神或女神面对面时，打个喷嚏都要掩面压低声线，怕失了仪态，却不知男神或女神已经听到了你放屁的声音。
真是好尴尬。
候选人的对策
我个人的建议是：
1、尽可能平时多用STAR复盘自己的工作，切莫到面试时再临时抱佛脚，相信我，你抱不来的。
2、准备简历时请重点突出，条理清晰。但切忌背简历，我相信不止我一个人听到有人表述经历时与简历一字不差是会直接干掉对方的。
3、面试其实是双向选择，保持对对方的尊重，但是切莫放弃自己实际的感受与追求。
广西林业集团面试：最想给职场新人的入门忠告有哪些？
回复漓江船夫 回复了问题 • 4 人关注 • 3 个回复 • 6105 次浏览 • 2017-09-16 12:36
广西林业集团HR首先针对个人简历提问题，因此要对自己的简历要特别熟悉，对之前的工作经历， 学习经历要能够具体的描述做了什么内容，然后对之前的工作有一些什么思考，没有问具体的林业专业技术方面的问题，广西林业集团这次面试更多的是针对动机提问。 广西林... ...
利用假期，好好思考这四个关乎职业生涯的问题
回复仁者幸福 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 3589 次浏览 • 2017-07-25 23:18
带上最喜欢的杂志和几支笔，你计划了一次海滩度假，或是在户外咖啡厅呆一个下午，点一杯冷饮慢慢思考。你告诉自己，这个假期终于可以休息一下，来理清事情了。 但是，究竟要理清什么呢？ 放假除了能让你重新充电，反思职业生活、个人生活和总体目标... ...
公司没有成长空间，提了离职薪资涨了30％，该如何选择？
回复暖暖的霞 回复了问题 • 4 人关注 • 4 个回复 • 4459 次浏览 • 2017-05-18 10:24
在目前的公司没有太多的成长空间，但是当向领导提出离职后，公司领导说薪资能涨30%，请问我该如何选择呢？是留下继续从事没有太多成长空间的工作，还是离职走人？但是下家公司不一定能涨到30%啊。... ...
2018年退休工资涨15%了吗？2018退休金工资上调新政策出台
美力三生 发表了文章 • 0 个评论 • 17653 次浏览 • 2017-08-25 11:05
2018年3月26日，退休金上调新政策终于出台，快看看你涨了多少？3月25日，问过人社部联合财政部发了文件，为2017年12月31日前退休得企业和机关事业单位退休人员，提高基本养老金待遇，提高多少呢？人均提高2017年人均养老金的5%。今天我们就聊一聊，这个特别热门的话题。
我们国家年年提高养老金待遇，加上今年就是14连涨，所以，大家都很关系2018年养老金会涨多少？现在好了，增长幅度已经出来，就是去年的退休工资基础上上涨5%左右。所以大家可以根据去年养老金大体算一下，今年的养老金。
有一点值得特别说一下，就是企业和机关事业单位养老金同步增长，终于完成了养老金的“并轨”！真是一个大突破。
今年的调整办法，两部委提出，此次调整退休人员基本养老金，继续采取定额调整、挂钩调整与适当倾斜相结合的办法，实现企业和机关事业单位退休人员调整办法基本统一。
那么，到底今年具体涨了多少钱？什么时候发到我手里。大家不要着急，这5%是中央政府得基本增长线，具体如何增长涨多少，要等5、6月份以后各地得执行政策出来，本省得政策执行出台，然后才会发放到大家手里。
养老金领取需要哪些条件?
参加养老保险的职工要领取养老金，必须同时符合两个条件才能每月领取：
1)达到法定退休年龄;
2)累积缴纳养老保险费满15年。
我们退休时，基础养老金和个人账户养老金的金额决定领取养老金的多少。
另外，提取养老金，只能提取个人帐户部分，拿着保险手册到社会保险机构办理退保手续就可以提取个人帐户部分。如果交费时间已够15年，可以领退休金，但计算退休金标准从停止交费年度开始计算(这样一来，就不如不领个人部分)。如果交费时间不够15年，领取了个人部分，将来就不能领取退休金。
如果退休前死亡(男60女50岁)，亲属只能领取个人帐户部分，再不能领取养老金。退休后死亡，即使只有一个月，领了一个月的养老金，就再不能领取个人部分。 查看全部
我们国家年年提高养老金待遇，加上今年就是14连涨，所以，大家都很关系2018年养老金会涨多少？现在好了，增长幅度已经出来，就是去年的退休工资基础上上涨5%左右。所以大家可以根据去年养老金大体算一下，今年的养老金。
有一点值得特别说一下，就是企业和机关事业单位养老金同步增长，终于完成了养老金的“并轨”！真是一个大突破。
今年的调整办法，两部委提出，此次调整退休人员基本养老金，继续采取定额调整、挂钩调整与适当倾斜相结合的办法，实现企业和机关事业单位退休人员调整办法基本统一。
那么，到底今年具体涨了多少钱？什么时候发到我手里。大家不要着急，这5%是中央政府得基本增长线，具体如何增长涨多少，要等5、6月份以后各地得执行政策出来，本省得政策执行出台，然后才会发放到大家手里。
养老金领取需要哪些条件?
参加养老保险的职工要领取养老金，必须同时符合两个条件才能每月领取：
1)达到法定退休年龄;
2)累积缴纳养老保险费满15年。
我们退休时，基础养老金和个人账户养老金的金额决定领取养老金的多少。
另外，提取养老金，只能提取个人帐户部分，拿着保险手册到社会保险机构办理退保手续就可以提取个人帐户部分。如果交费时间已够15年，可以领退休金，但计算退休金标准从停止交费年度开始计算(这样一来，就不如不领个人部分)。如果交费时间不够15年，领取了个人部分，将来就不能领取退休金。
如果退休前死亡(男60女50岁)，亲属只能领取个人帐户部分，再不能领取养老金。退休后死亡，即使只有一个月，领了一个月的养老金，就再不能领取个人部分。 查看全部
2018年3月26日，退休金上调新政策终于出台，快看看你涨了多少？3月25日，问过人社部联合财政部发了文件，为2017年12月31日前退休得企业和机关事业单位退休人员，提高基本养老金待遇，提高多少呢？人均提高2017年人均养老金的5%。今天我们就聊一聊，这个特别热门的话题。
我们国家年年提高养老金待遇，加上今年就是14连涨，所以，大家都很关系2018年养老金会涨多少？现在好了，增长幅度已经出来，就是去年的退休工资基础上上涨5%左右。所以大家可以根据去年养老金大体算一下，今年的养老金。
有一点值得特别说一下，就是企业和机关事业单位养老金同步增长，终于完成了养老金的“并轨”！真是一个大突破。
今年的调整办法，两部委提出，此次调整退休人员基本养老金，继续采取定额调整、挂钩调整与适当倾斜相结合的办法，实现企业和机关事业单位退休人员调整办法基本统一。
那么，到底今年具体涨了多少钱？什么时候发到我手里。大家不要着急，这5%是中央政府得基本增长线，具体如何增长涨多少，要等5、6月份以后各地得执行政策出来，本省得政策执行出台，然后才会发放到大家手里。
养老金领取需要哪些条件?
参加养老保险的职工要领取养老金，必须同时符合两个条件才能每月领取：
我们退休时，基础养老金和个人账户养老金的金额决定领取养老金的多少。
另外，提取养老金，只能提取个人帐户部分，拿着保险手册到社会保险机构办理退保手续就可以提取个人帐户部分。如果交费时间已够15年，可以领退休金，但计算退休金标准从停止交费年度开始计算(这样一来，就不如不领个人部分)。如果交费时间不够15年，领取了个人部分，将来就不能领取退休金。
如果退休前死亡(男60女50岁)，亲属只能领取个人帐户部分，再不能领取养老金。退休后死亡，即使只有一个月，领了一个月的养老金，就再不能领取个人部分。
有一点值得特别说一下，就是企业和机关事业单位养老金同步增长，终于完成了养老金的“并轨”！真是一个大突破。
今年的调整办法，两部委提出，此次调整退休人员基本养老金，继续采取定额调整、挂钩调整与适当倾斜相结合的办法，实现企业和机关事业单位退休人员调整办法基本统一。
那么，到底今年具体涨了多少钱？什么时候发到我手里。大家不要着急，这5%是中央政府得基本增长线，具体如何增长涨多少，要等5、6月份以后各地得执行政策出来，本省得政策执行出台，然后才会发放到大家手里。
养老金领取需要哪些条件?
参加养老保险的职工要领取养老金，必须同时符合两个条件才能每月领取：
1)达到法定退休年龄;
2)累积缴纳养老保险费满15年。
我们退休时，基础养老金和个人账户养老金的金额决定领取养老金的多少。
另外，提取养老金，只能提取个人帐户部分，拿着保险手册到社会保险机构办理退保手续就可以提取个人帐户部分。如果交费时间已够15年，可以领退休金，但计算退休金标准从停止交费年度开始计算(这样一来，就不如不领个人部分)。如果交费时间不够15年，领取了个人部分，将来就不能领取退休金。
如果退休前死亡(男60女50岁)，亲属只能领取个人帐户部分，再不能领取养老金。退休后死亡，即使只有一个月，领了一个月的养老金，就再不能领取个人部分。
2020全面取消教师事业编制了吗？2020年会取消特岗教师编制吗？
车神养车 发表了文章 • 0 个评论 • 20955 次浏览 • 2017-07-27 12:54
有部分网友提问：2020全面取消教师事业编制了吗？2020年会取消特岗教师编制吗？我们带着问题来分析下2020是否会全面取消教师事业编制。
国家对于教师从来没有说转为公务员(行政编制)。
国家公职人员包括行政编制(公务员)和事业编制。相对来说事业编制待遇略低，有些地方事业编制的社保走的是企业社保。教师待遇难以提高的根本原因是教师人太多，影响财政吃不消。
首先，有编制的教师就是事业编教师，是仅次于公务员待遇的老师，也是待遇最好的老师。铁饭碗就指这种。
再说说特岗。特岗老师属于代课老师的一种，是一个市的正规招聘行为，不是临时工，但都是农村岗位。工资待遇和事业编等同。有没有编制不知道，说是满了服务期限给编制。其中特岗教师返还大学学费。文件说，2020年不再招聘特岗。我的解读是，地方需要就招聘，不需要就不招聘。
特岗取消了，也会招教师，只是会换个说法，贫困地区脱贫，但优惠政策也不会取消，毕竟现如今脱贫任务很重，而且也没这么简单解决，以河北为例，14年河北师大开始招收农村全科教师的培养计划，各种接手特岗的计划会不断地补充基层薄弱的教师队伍。18年刚刚开始的省公务员招聘，河北省全是乡镇的基础岗位，没有县城以上的岗位，这也是基于两会后的乡村振兴计划。我是这样理解国家的考虑，新一轮的上山下乡，历史总是在若有意若无意之间重复着。
关于文件说取消教师事业编的问题
山东1700名教师放弃编制，加入了学校集团（对你没看错，优秀学校的运作方式已经形成了以校为中心的集团，是公立学校，沈阳地区的四十六中学就叫沈阳第四十六中学教育集团）的员工。但这只是个例，全国还没有实行。部分地区事业编改革，比如沈阳地区，大部分教师都是合同工，第三方劳务派遣，不是事业编。而一些老教师的事业编仍然保留。
笔者分析，中央文件取消教师事业编是大学教师事业编的取消，中小学只在部分人才集中地区（像沈阳和山东地区）在试点。教育本身的不公平性质导致了教师事业编保留问题的存在，比如农村地区要是取消事业编，那更没有大学生去了。而城市教师即便取消事业编，对人才的吸引也不会减少，城市教师收入比农村教师收入多，是不争的事实。
所以教师编制的取消还做不到全国上下一盘棋，地方执行各有不同。
提高教师的经济待遇与作息时间才是正解
师队伍的成份复杂，有义务教育阶段的，有高级中学的，有大学的，还有现阶段比较侧重的幼儿园的。如果让老师成为公务员，是按学段分级别呢，按劳动量分呢，还是按什么分呢？我觉得公务员不公务员的确实没什么紧要，紧要的是如何把老师的工资提高到衣食无忧的地步。一边提高教师的经济待遇，一边保证教师的休息时间，这是个关键。诚然有的地方教师的工资很高（相对），但也是付出了大量的时间代价的。尤其是高中的老师，领的是八个小时的工资，却早晚自习，休息时间外出培训等，搞的人都未老先衰了。
再说教师私下补课这一则
教师私下的补课行为完全是为了提高收入，因为工资确实不太高，而且家长和学生有这一方面的需求，从市场的角度考虑，这个行为是不好禁绝的。但如果教师强行要求本班的学生参加自己的补习班，课上不讲，课下付费讲的话，就应该算是触犯了刑法了，该以索贿罪论处。我认为，在未来三五年时间内，老师的收入是得不到改善的，老师的各方面权益，尤其是休息权，也是得不到改善的。如果老师的工资跟着全社会一起普调是否等于没调，如果全社会调了，老师的也没调，老师的幸福感更从哪里取得呢？中国教育现阶段的发展水平已经很不错了，老师们都努力了，大部分老师也都是在凭良心干活，大家别对老师有太高的要求！ 查看全部
国家对于教师从来没有说转为公务员(行政编制)。
国家公职人员包括行政编制(公务员)和事业编制。相对来说事业编制待遇略低，有些地方事业编制的社保走的是企业社保。教师待遇难以提高的根本原因是教师人太多，影响财政吃不消。
首先，有编制的教师就是事业编教师，是仅次于公务员待遇的老师，也是待遇最好的老师。铁饭碗就指这种。
再说说特岗。特岗老师属于代课老师的一种，是一个市的正规招聘行为，不是临时工，但都是农村岗位。工资待遇和事业编等同。有没有编制不知道，说是满了服务期限给编制。其中特岗教师返还大学学费。文件说，2020年不再招聘特岗。我的解读是，地方需要就招聘，不需要就不招聘。
特岗取消了，也会招教师，只是会换个说法，贫困地区脱贫，但优惠政策也不会取消，毕竟现如今脱贫任务很重，而且也没这么简单解决，以河北为例，14年河北师大开始招收农村全科教师的培养计划，各种接手特岗的计划会不断地补充基层薄弱的教师队伍。18年刚刚开始的省公务员招聘，河北省全是乡镇的基础岗位，没有县城以上的岗位，这也是基于两会后的乡村振兴计划。我是这样理解国家的考虑，新一轮的上山下乡，历史总是在若有意若无意之间重复着。
关于文件说取消教师事业编的问题
山东1700名教师放弃编制，加入了学校集团（对你没看错，优秀学校的运作方式已经形成了以校为中心的集团，是公立学校，沈阳地区的四十六中学就叫沈阳第四十六中学教育集团）的员工。但这只是个例，全国还没有实行。部分地区事业编改革，比如沈阳地区，大部分教师都是合同工，第三方劳务派遣，不是事业编。而一些老教师的事业编仍然保留。
笔者分析，中央文件取消教师事业编是大学教师事业编的取消，中小学只在部分人才集中地区（像沈阳和山东地区）在试点。教育本身的不公平性质导致了教师事业编保留问题的存在，比如农村地区要是取消事业编，那更没有大学生去了。而城市教师即便取消事业编，对人才的吸引也不会减少，城市教师收入比农村教师收入多，是不争的事实。
所以教师编制的取消还做不到全国上下一盘棋，地方执行各有不同。
提高教师的经济待遇与作息时间才是正解
师队伍的成份复杂，有义务教育阶段的，有高级中学的，有大学的，还有现阶段比较侧重的幼儿园的。如果让老师成为公务员，是按学段分级别呢，按劳动量分呢，还是按什么分呢？我觉得公务员不公务员的确实没什么紧要，紧要的是如何把老师的工资提高到衣食无忧的地步。一边提高教师的经济待遇，一边保证教师的休息时间，这是个关键。诚然有的地方教师的工资很高（相对），但也是付出了大量的时间代价的。尤其是高中的老师，领的是八个小时的工资，却早晚自习，休息时间外出培训等，搞的人都未老先衰了。
再说教师私下补课这一则
教师私下的补课行为完全是为了提高收入，因为工资确实不太高，而且家长和学生有这一方面的需求，从市场的角度考虑，这个行为是不好禁绝的。但如果教师强行要求本班的学生参加自己的补习班，课上不讲，课下付费讲的话，就应该算是触犯了刑法了，该以索贿罪论处。我认为，在未来三五年时间内，老师的收入是得不到改善的，老师的各方面权益，尤其是休息权，也是得不到改善的。如果老师的工资跟着全社会一起普调是否等于没调，如果全社会调了，老师的也没调，老师的幸福感更从哪里取得呢？中国教育现阶段的发展水平已经很不错了，老师们都努力了，大部分老师也都是在凭良心干活，大家别对老师有太高的要求！ 查看全部
有部分网友提问：2020全面取消教师事业编制了吗？2020年会取消特岗教师编制吗？我们带着问题来分析下2020是否会全面取消教师事业编制。
国家对于教师从来没有说转为公务员(行政编制)。
首先，有编制的教师就是事业编教师，是仅次于公务员待遇的老师，也是待遇最好的老师。铁饭碗就指这种。
特岗取消了，也会招教师，只是会换个说法，贫困地区脱贫，但优惠政策也不会取消，毕竟现如今脱贫任务很重，而且也没这么简单解决，以河北为例，14年河北师大开始招收农村全科教师的培养计划，各种接手特岗的计划会不断地补充基层薄弱的教师队伍。18年刚刚开始的省公务员招聘，河北省全是乡镇的基础岗位，没有县城以上的岗位，这也是基于两会后的乡村振兴计划。我是这样理解国家的考虑，新一轮的上山下乡，历史总是在若有意若无意之间重复着。
关于文件说取消教师事业编的问题
笔者分析，中央文件取消教师事业编是大学教师事业编的取消，中小学只在部分人才集中地区（像沈阳和山东地区）在试点。教育本身的不公平性质导致了教师事业编保留问题的存在，比如农村地区要是取消事业编，那更没有大学生去了。而城市教师即便取消事业编，对人才的吸引也不会减少，城市教师收入比农村教师收入多，是不争的事实。
所以教师编制的取消还做不到全国上下一盘棋，地方执行各有不同。
提高教师的经济待遇与作息时间才是正解
再说教师私下补课这一则
国家对于教师从来没有说转为公务员(行政编制)。
国家公职人员包括行政编制(公务员)和事业编制。相对来说事业编制待遇略低，有些地方事业编制的社保走的是企业社保。教师待遇难以提高的根本原因是教师人太多，影响财政吃不消。
首先，有编制的教师就是事业编教师，是仅次于公务员待遇的老师，也是待遇最好的老师。铁饭碗就指这种。
再说说特岗。特岗老师属于代课老师的一种，是一个市的正规招聘行为，不是临时工，但都是农村岗位。工资待遇和事业编等同。有没有编制不知道，说是满了服务期限给编制。其中特岗教师返还大学学费。文件说，2020年不再招聘特岗。我的解读是，地方需要就招聘，不需要就不招聘。
特岗取消了，也会招教师，只是会换个说法，贫困地区脱贫，但优惠政策也不会取消，毕竟现如今脱贫任务很重，而且也没这么简单解决，以河北为例，14年河北师大开始招收农村全科教师的培养计划，各种接手特岗的计划会不断地补充基层薄弱的教师队伍。18年刚刚开始的省公务员招聘，河北省全是乡镇的基础岗位，没有县城以上的岗位，这也是基于两会后的乡村振兴计划。我是这样理解国家的考虑，新一轮的上山下乡，历史总是在若有意若无意之间重复着。
关于文件说取消教师事业编的问题
山东1700名教师放弃编制，加入了学校集团（对你没看错，优秀学校的运作方式已经形成了以校为中心的集团，是公立学校，沈阳地区的四十六中学就叫沈阳第四十六中学教育集团）的员工。但这只是个例，全国还没有实行。部分地区事业编改革，比如沈阳地区，大部分教师都是合同工，第三方劳务派遣，不是事业编。而一些老教师的事业编仍然保留。
笔者分析，中央文件取消教师事业编是大学教师事业编的取消，中小学只在部分人才集中地区（像沈阳和山东地区）在试点。教育本身的不公平性质导致了教师事业编保留问题的存在，比如农村地区要是取消事业编，那更没有大学生去了。而城市教师即便取消事业编，对人才的吸引也不会减少，城市教师收入比农村教师收入多，是不争的事实。
所以教师编制的取消还做不到全国上下一盘棋，地方执行各有不同。
提高教师的经济待遇与作息时间才是正解
师队伍的成份复杂，有义务教育阶段的，有高级中学的，有大学的，还有现阶段比较侧重的幼儿园的。如果让老师成为公务员，是按学段分级别呢，按劳动量分呢，还是按什么分呢？我觉得公务员不公务员的确实没什么紧要，紧要的是如何把老师的工资提高到衣食无忧的地步。一边提高教师的经济待遇，一边保证教师的休息时间，这是个关键。诚然有的地方教师的工资很高（相对），但也是付出了大量的时间代价的。尤其是高中的老师，领的是八个小时的工资，却早晚自习，休息时间外出培训等，搞的人都未老先衰了。
再说教师私下补课这一则
教师私下的补课行为完全是为了提高收入，因为工资确实不太高，而且家长和学生有这一方面的需求，从市场的角度考虑，这个行为是不好禁绝的。但如果教师强行要求本班的学生参加自己的补习班，课上不讲，课下付费讲的话，就应该算是触犯了刑法了，该以索贿罪论处。我认为，在未来三五年时间内，老师的收入是得不到改善的，老师的各方面权益，尤其是休息权，也是得不到改善的。如果老师的工资跟着全社会一起普调是否等于没调，如果全社会调了，老师的也没调，老师的幸福感更从哪里取得呢？中国教育现阶段的发展水平已经很不错了，老师们都努力了，大部分老师也都是在凭良心干活，大家别对老师有太高的要求！
内向的人在面试时如何克服劣势，获得面试官的青睐？
百智屋 发表了文章 • 0 个评论 • 6940 次浏览 • 2017-07-17 18:50
对于性格内向的人来说，现场面试常常是让人焦虑不安的。性格内向的人在面试中常常容易紧张，在面试过程容易让人感到冷场、木讷、束缚感，从而影响到实际水平的发挥。
不过，如果你是性格内向的人，你也不用过分担心。
事实上，性格内向的人在面试中也有自己的优势。因为担心面试紧张，性格内向的人在准备面试时，往往更为充分。
下面有一些小技巧帮助你在面试中给面试官留下积极的印象。
1. 不要尝试假装自己是外向型的人
永远不要伪装。这就像是东施效颦，过犹不及。
即使你意外地在某次面试中成功假装自己是外向的人，你也不要开心的太早，事实上你只是为你的个性提供了一个错误的印象。
即使你得到这份工作，也很快会被你的同事/老板发现真相。事情就会变得很尴尬。事实上，你不应该是为内向而感到尴尬。毕竟，这个世界上大概50％的人是内向的。
真正的挑战，是在面试中做自己，并留下一个好印象，千万不要试图隐藏你内向的个性。
2. 不要害怕承认自己是内向的人
如果面试官知道你是内向的人，那么他们就不会因为你的表现觉得你有点木讷、甚至是不礼貌，而是觉得你可能只是比较害羞。
也许面试官也是一个内向的人，对于你面试时表现出来的紧张、木讷，完全感同身受。
当然，这并不是说你一坐下来，就要指出你是一个内向的人。而是需要等待合适的时机。
比方说，如果面试官问到你的优点或缺点，你可以尝试从一个积极的角度来阐述你内向性格及其优势。
3. 成为一个优秀的听众
大多数内向的人都是优秀的听众。
在面试中，内向的人会等到面试官说完他们的问题或者陈述后，才开始说自己的想法和答案。从而能够更准确地定位的问题的关键点，提供出直切要点的回答，所以更容易脱颖而出。
相反，外向型人往往有可能因为废话太多，或者喜欢接面试官的话茬，而最终导致面试失败。
4. 多观察面试官，融入面试时的气氛
如果你的面试官比较严肃、安静，那么你在面试中的表现最好也与之相符。 如果他们很放松并且会开玩笑，你也可以适当放松，并开开玩笑。
注意他们的手，如果他们非常依赖手势，那么你也可以做一些手势。 即使你不想模仿他们的说话方式和手势，你也可以想办法使自己的表现符合面试时的氛围，这会让面试官觉得和你在一起是轻松愉快的。
5. 充分准备，临阵不乱
由于内向的人在面试时往往容易过分紧张，这很容易影响真实水平的发挥。因此，在面试前做好充分准备是很有必要的。
首先，你需要写一个简短的自我介绍，并把他背诵下来。
其次，你需要搜集面试可能会问到的问题，准备答案，并背诵下来。特别是 behavior question, 都是可以提前准备的。
6. 大胆提问，表达对公司的兴趣
在面试中，任何涌现到你脑海中的问题，你都可以提问，不要咽回去。可以提问关于工作、公司的任何问题。你的提问会让面试官觉得你是真心地想要这个工作、想加入这家公司。更何况，如果你提出的观点和新颖，也会给你的面试加分的。毕竟面试官也喜欢听一听新鲜的想法。
7. 高调结束面试
在面试结束时，告诉面试官：“这次面试非常愉快，谢谢您的热情款待”。同时，微笑地与面试官握手。握手时，注意要强劲有力，因为这样可以传递你的自信。事实上，最后的印象往往会在面试官心中持续更久。所以，千万不要在面试一结束，就一溜烟跑了。 查看全部
不过，如果你是性格内向的人，你也不用过分担心。
事实上，性格内向的人在面试中也有自己的优势。因为担心面试紧张，性格内向的人在准备面试时，往往更为充分。
下面有一些小技巧帮助你在面试中给面试官留下积极的印象。
1. 不要尝试假装自己是外向型的人
永远不要伪装。这就像是东施效颦，过犹不及。
即使你意外地在某次面试中成功假装自己是外向的人，你也不要开心的太早，事实上你只是为你的个性提供了一个错误的印象。
即使你得到这份工作，也很快会被你的同事/老板发现真相。事情就会变得很尴尬。事实上，你不应该是为内向而感到尴尬。毕竟，这个世界上大概50％的人是内向的。
真正的挑战，是在面试中做自己，并留下一个好印象，千万不要试图隐藏你内向的个性。
2. 不要害怕承认自己是内向的人
如果面试官知道你是内向的人，那么他们就不会因为你的表现觉得你有点木讷、甚至是不礼貌，而是觉得你可能只是比较害羞。
也许面试官也是一个内向的人，对于你面试时表现出来的紧张、木讷，完全感同身受。
当然，这并不是说你一坐下来，就要指出你是一个内向的人。而是需要等待合适的时机。
比方说，如果面试官问到你的优点或缺点，你可以尝试从一个积极的角度来阐述你内向性格及其优势。
3. 成为一个优秀的听众
大多数内向的人都是优秀的听众。
在面试中，内向的人会等到面试官说完他们的问题或者陈述后，才开始说自己的想法和答案。从而能够更准确地定位的问题的关键点，提供出直切要点的回答，所以更容易脱颖而出。
相反，外向型人往往有可能因为废话太多，或者喜欢接面试官的话茬，而最终导致面试失败。
4. 多观察面试官，融入面试时的气氛
如果你的面试官比较严肃、安静，那么你在面试中的表现最好也与之相符。 如果他们很放松并且会开玩笑，你也可以适当放松，并开开玩笑。
注意他们的手，如果他们非常依赖手势，那么你也可以做一些手势。 即使你不想模仿他们的说话方式和手势，你也可以想办法使自己的表现符合面试时的氛围，这会让面试官觉得和你在一起是轻松愉快的。
5. 充分准备，临阵不乱
由于内向的人在面试时往往容易过分紧张，这很容易影响真实水平的发挥。因此，在面试前做好充分准备是很有必要的。
首先，你需要写一个简短的自我介绍，并把他背诵下来。
其次，你需要搜集面试可能会问到的问题，准备答案，并背诵下来。特别是 behavior question, 都是可以提前准备的。
6. 大胆提问，表达对公司的兴趣
在面试中，任何涌现到你脑海中的问题，你都可以提问，不要咽回去。可以提问关于工作、公司的任何问题。你的提问会让面试官觉得你是真心地想要这个工作、想加入这家公司。更何况，如果你提出的观点和新颖，也会给你的面试加分的。毕竟面试官也喜欢听一听新鲜的想法。
7. 高调结束面试
在面试结束时，告诉面试官：“这次面试非常愉快，谢谢您的热情款待”。同时，微笑地与面试官握手。握手时，注意要强劲有力，因为这样可以传递你的自信。事实上，最后的印象往往会在面试官心中持续更久。所以，千万不要在面试一结束，就一溜烟跑了。 查看全部
对于性格内向的人来说，现场面试常常是让人焦虑不安的。性格内向的人在面试中常常容易紧张，在面试过程容易让人感到冷场、木讷、束缚感，从而影响到实际水平的发挥。
不过，如果你是性格内向的人，你也不用过分担心。
事实上，性格内向的人在面试中也有自己的优势。因为担心面试紧张，性格内向的人在准备面试时，往往更为充分。
下面有一些小技巧帮助你在面试中给面试官留下积极的印象。
1. 不要尝试假装自己是外向型的人
永远不要伪装。这就像是东施效颦，过犹不及。
即使你意外地在某次面试中成功假装自己是外向的人，你也不要开心的太早，事实上你只是为你的个性提供了一个错误的印象。
即使你得到这份工作，也很快会被你的同事/老板发现真相。事情就会变得很尴尬。事实上，你不应该是为内向而感到尴尬。毕竟，这个世界上大概50％的人是内向的。
真正的挑战，是在面试中做自己，并留下一个好印象，千万不要试图隐藏你内向的个性。
2. 不要害怕承认自己是内向的人
如果面试官知道你是内向的人，那么他们就不会因为你的表现觉得你有点木讷、甚至是不礼貌，而是觉得你可能只是比较害羞。
也许面试官也是一个内向的人，对于你面试时表现出来的紧张、木讷，完全感同身受。
当然，这并不是说你一坐下来，就要指出你是一个内向的人。而是需要等待合适的时机。
比方说，如果面试官问到你的优点或缺点，你可以尝试从一个积极的角度来阐述你内向性格及其优势。
3. 成为一个优秀的听众
大多数内向的人都是优秀的听众。
在面试中，内向的人会等到面试官说完他们的问题或者陈述后，才开始说自己的想法和答案。从而能够更准确地定位的问题的关键点，提供出直切要点的回答，所以更容易脱颖而出。
相反，外向型人往往有可能因为废话太多，或者喜欢接面试官的话茬，而最终导致面试失败。
4. 多观察面试官，融入面试时的气氛
如果你的面试官比较严肃、安静，那么你在面试中的表现最好也与之相符。 如果他们很放松并且会开玩笑，你也可以适当放松，并开开玩笑。
注意他们的手，如果他们非常依赖手势，那么你也可以做一些手势。 即使你不想模仿他们的说话方式和手势，你也可以想办法使自己的表现符合面试时的氛围，这会让面试官觉得和你在一起是轻松愉快的。
5. 充分准备，临阵不乱
由于内向的人在面试时往往容易过分紧张，这很容易影响真实水平的发挥。因此，在面试前做好充分准备是很有必要的。
首先，你需要写一个简短的自我介绍，并把他背诵下来。
其次，你需要搜集面试可能会问到的问题，准备答案，并背诵下来。特别是 behavior question, 都是可以提前准备的。
6. 大胆提问，表达对公司的兴趣
在面试中，任何涌现到你脑海中的问题，你都可以提问，不要咽回去。可以提问关于工作、公司的任何问题。你的提问会让面试官觉得你是真心地想要这个工作、想加入这家公司。更何况，如果你提出的观点和新颖，也会给你的面试加分的。毕竟面试官也喜欢听一听新鲜的想法。
7. 高调结束面试
在面试结束时，告诉面试官：“这次面试非常愉快，谢谢您的热情款待”。同时，微笑地与面试官握手。握手时，注意要强劲有力，因为这样可以传递你的自信。事实上，最后的印象往往会在面试官心中持续更久。所以，千万不要在面试一结束，就一溜烟跑了。
事实上，性格内向的人在面试中也有自己的优势。因为担心面试紧张，性格内向的人在准备面试时，往往更为充分。
下面有一些小技巧帮助你在面试中给面试官留下积极的印象。
1. 不要尝试假装自己是外向型的人
永远不要伪装。这就像是东施效颦，过犹不及。
即使你意外地在某次面试中成功假装自己是外向的人，你也不要开心的太早，事实上你只是为你的个性提供了一个错误的印象。
即使你得到这份工作，也很快会被你的同事/老板发现真相。事情就会变得很尴尬。事实上，你不应该是为内向而感到尴尬。毕竟，这个世界上大概50％的人是内向的。
真正的挑战，是在面试中做自己，并留下一个好印象，千万不要试图隐藏你内向的个性。
2. 不要害怕承认自己是内向的人
如果面试官知道你是内向的人，那么他们就不会因为你的表现觉得你有点木讷、甚至是不礼貌，而是觉得你可能只是比较害羞。
也许面试官也是一个内向的人，对于你面试时表现出来的紧张、木讷，完全感同身受。
当然，这并不是说你一坐下来，就要指出你是一个内向的人。而是需要等待合适的时机。
比方说，如果面试官问到你的优点或缺点，你可以尝试从一个积极的角度来阐述你内向性格及其优势。
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大多数内向的人都是优秀的听众。
在面试中，内向的人会等到面试官说完他们的问题或者陈述后，才开始说自己的想法和答案。从而能够更准确地定位的问题的关键点，提供出直切要点的回答，所以更容易脱颖而出。
相反，外向型人往往有可能因为废话太多，或者喜欢接面试官的话茬，而最终导致面试失败。
4. 多观察面试官，融入面试时的气氛
如果你的面试官比较严肃、安静，那么你在面试中的表现最好也与之相符。 如果他们很放松并且会开玩笑，你也可以适当放松，并开开玩笑。
注意他们的手，如果他们非常依赖手势，那么你也可以做一些手势。 即使你不想模仿他们的说话方式和手势，你也可以想办法使自己的表现符合面试时的氛围，这会让面试官觉得和你在一起是轻松愉快的。
5. 充分准备，临阵不乱
由于内向的人在面试时往往容易过分紧张，这很容易影响真实水平的发挥。因此，在面试前做好充分准备是很有必要的。
首先，你需要写一个简短的自我介绍，并把他背诵下来。
其次，你需要搜集面试可能会问到的问题，准备答案，并背诵下来。特别是 behavior question, 都是可以提前准备的。
6. 大胆提问，表达对公司的兴趣
在面试中，任何涌现到你脑海中的问题，你都可以提问，不要咽回去。可以提问关于工作、公司的任何问题。你的提问会让面试官觉得你是真心地想要这个工作、想加入这家公司。更何况，如果你提出的观点和新颖，也会给你的面试加分的。毕竟面试官也喜欢听一听新鲜的想法。
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在面试结束时，告诉面试官：“这次面试非常愉快，谢谢您的热情款待”。同时，微笑地与面试官握手。握手时，注意要强劲有力，因为这样可以传递你的自信。事实上，最后的印象往往会在面试官心中持续更久。所以，千万不要在面试一结束，就一溜烟跑了。
【思辨失败】怎么理解痛点不痛，刚需不刚？为何它是90%项目失败通病
天赋基因 发表了文章 • 0 个评论 • 5811 次浏览 • 2017-05-21 12:50
2001年的时候，我在硅谷跟一个海归喝了杯咖啡，就决定了未来十几年的历程。这个海归就是李彦宏，他那个时候已经开始回国创业。当时在硅谷单身的男人，都有回国创业的想法。我们聊了聊，虽然看不太清楚，但是觉得相对于美国是个不错的机会。于是我就回国来到了百度，然后出来做了迅雷，一直干到在纳斯达克上市。再后来，我主要的精力就放在了投资上。
因此，今天我更多是想用过去的经验，以及大家都比较熟悉的例子，讲一下什么是精益创业，在精益创业的过程中会遇到哪些问题，以及怎么用精益的方法去管理内部创新。
【你是不是问题找错了？】
下面，我想问大家第一个问题：在任何一个生意中，什么是第一重要的？答案是：被需要永远是第一重要的，也就是刚需。那么排在第二位的是什么？就是高频。如果我们把刚需作为纵轴，高频作为横轴，就很容易看到自己所做的事情处在哪个领域范畴。
1.右上角的第一象限，我们认为是刚需、高频的行业，这里一定是兵家必争之地。因为所有刚需又高频的东西理论上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在猪身上的机会，这个入口本身可能不赚钱，但把握住了这个入口，就可以通过其它增值服务来赚钱。所有互联网的基础服务，无论是即时通信、搜索还是门户，显然都是刚需且高频，也就是入口，他们对消费者端都是免费的，就是这个道理。
所以，大家回顾一下自己在做的事情，如果恰好处在刚需且高频这里，一定要不惜一切代价抢占市场份额。
2.左下角的第三象限，不刚需也不高频，就不用讨论了，没人做。
3.左上角的第二象限，刚需但不高频，这样的行业也很多，比如婚礼服务、婚纱照、买车、买房。因为不是高频，没有成为入口的潜力，所以这样的行业最重要的就是做好每一单生意，而且每一单都要有比较好的利润，同时形成比较好的口碑。
4.右下角的第四象限，高频非刚需，这里是伪需求高发区域，因为一旦不是刚需，就一定不会高频。
高频其实较为容易通过数据衡量，但刚需有时候却具有迷惑性。
创业者遇到的非精益创业的第一类坑，就是问题找错了。举个开玩笑的例子，我们辛辛苦苦做了一个可以吹头发的皮鞋，但发现用户没这个需要。问题找错了最常见的情形就是这两点：痛点不痛，刚需不刚。
什么是刚需？我总结就三点：要么极大地提高效率，要么极大地降低成本，要么极大地提升体验。1.什么叫极大地提高效率？比如搜索引擎，我们今天已经很难想像没有搜索引擎之前大家怎么获取信息，图书馆还是问周围的朋友？迅雷也是，把下载速度一下子提高了10倍，以前要等1小时，现在只要几分钟。2.什么叫极大地降低成本？比如工业机器人，一台可以承担四个工人的工作量，这四个工人一年的工资要20万，但一台机器人的成本可能就10万，而且这台机器人可以连续工作四五年。埃隆•马斯克的SpaceX也是这个道理，与传统火箭发射相比，极大的降低了成本。3.什么是极大地提升了用户体验？大家可以看看iPad，没见过工艺如此复杂，但操作又如此简单以至于小孩都能轻松上手的电子产品。如果能做到上述中的任何一点，过去再牢固的用户习惯和再紧密的客户关系都会被你打破。但是，如果你做的东西，让这三个指标每个都比之前的提高了一点点，那就不是刚需。你这点微创新就是给竞争对手“打工”—分分钟就被人抄走了。
几年前，智能硬件比较热闹，我对此也很感兴趣，我应该是中国最早一拨用智能手表的人，三星的还是LG的我忘了，买回来花了半天时间越狱，终于可以用了。
回头一想，这事儿其实就两个卖点：第一、你在跟人聊天的时候，如果来了一条微信，直接看手表就可以了。但说心里话，这个需求不刚性，拿一下手机也并非难事，而且我有时候可能还要回复一下，所以没怎么提高效率。第二、可以测心跳、心率、睡眠质量。然而，谁睡觉还戴着手表？而且即使你告诉我昨天熟睡了4个小时，你有让我熟睡8个小时的解决方案吗？光提问题但没有解决方案，也不是刚需。用了一个礼拜发现每天都需要充电，算了，不戴了。不知道我讲完这段经历，大家发现一个事情没有？那就是如果一个产品不是刚需，它所有的问题都是大问题；但只要是刚需，所有的问题都不是问题。比如充电，手机不是每天也需要充电吗？那为什么天天都在用呢？是刚需啊，但手环、手表就不行。
所以，只要是刚需，做工粗糙一点儿、价格贵一点儿，问题都不大。
【你是不是解决方案做错了？】
刚刚讲的话题是想告诉大家，我们想象的刚需，跟实际上的痛点区别是很大的。很多创业项目做的产品与用户真正的需求，交叉点很小很小。但是对于创业者来说，比这个更可惜的是，刚需找到了，解决方案却做错了。
我们往往没有意识到大多数刚性需求、痛点，有很多种不同的解决方案。就拿北京的交通来讲，想解决堵车的问题，日常限号可以降低20%的车辆上路，收拥堵费或许也有一定的效果。甚至激进一点的方案，每天单双号就行了，但老百姓不会接受，只能让我一半时间开车，车价是不是应该也降一半？另外，小区的停车场不够，大家全停在路边，把路面交通也堵上了。包括减肥，也有很多方案，有的人说我就是喜欢多运动，那你就多运动，有的人说我实在没时间运动，那就少吃点儿。还有人说，两周之后拍婚纱照来不及运动了，那就需要扎个针灸什么的减肥。
任何事情都有很多种解决方案，你用的方案是不是最合适的？如何用精益的方式避免做错方案的问题呢？
1.首先是不要闭门造车。不跟用户接触，闷头自己做，一造半年一年，发现做出来的东西没人要。其实，之所以这么做也是害怕别人把自己的点子偷走。
但这完全没有必要，为什么？首先，目前大多数创新还是商业模式创新，这意味着门槛没有那么高，再藏着、掖着，竞争对手之间也差不了三个月。所以，你最多比人也就领先三个月，但你冒的风险是做了一年没人要，这个风险不值得冒。还有人担心被BAT关注到，如果真是BAT的核心赛道，那就早死早超生，这比花了几年时间再被活活耗死好，所以也不用担心什么。
2.其次是不要过早优化。我发现很多创业者核心需求还没有被验证，就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去，就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的，核心需求都没验证，搞那么多附加功能干什么呢，这没意义。3.最后是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖出去，就开始考虑建厂量产、找渠道销售，这显然是不对的，因为你的核心需求没被验证，做的越大实际未来的成本越高。
其实成功的创业者也并没有先知先觉，想要直接从A点看到B点，拉一条直线过去，这是不现实的。只能不断的通过尝试，去逼近最终的有效方案。在这个过程中，要快速试错、低成本试错。大家可能会觉得挺高深，但其实精益这两个字一点儿都不高深，因为每个人在生活上都是很精益的，只是你不觉得而已。
比如你从北京调动到深圳工作了，带着老婆、孩子去深圳安家，你面临的问题是买房，买房要考虑很多因素，首先是这个片区治安好不好，学区环境好不好？然后是交通环境好不好，离单位近不近？生活是否方便？周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人，通常来讲可能不会立刻买房，那么你看，很多人都知道先去租房，这就是一个低成本快速试错的方案。再简单点，自助餐都吃过吧？大家都是上来看着喜欢的，少量各拿一些，觉得真的好吃再使劲吃，没人上来盯着一个直接吃饱！其实也是同一个道理。从这个意思上来说，每个人都是生活中的精益者，只是你一直没感觉到。【是否忽略了隐性成本？】
很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益，却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前，先讲一下：显性成本和隐性成本。显性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，办公成本是多少。
隐性成本：无法精确计算的成本，比如内外沟通的成本，团队的磨合成本，你没法量化这些东西。创业者最常见的不精益的问题就是：非常在意显性成本，但经常忽略隐性成本。
通常，把员工工资压的很低；或者招收新手，以及不那么优秀的人；或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了，但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么？使得招聘效率很低，带新手非常浪费时间，办公环境太差，导致你想招的那10个人，8个都不来了。
我现在也投了一些企业，也会对他们讲，你们招聘不要像我创业时候那样，因为迅雷那时候真是没钱，第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易，所以不要过于吝惜。我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的，例如当地政府给你一些政策，或者给你房租免费，或者每招一个大学生补多少钱，而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候，我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率，因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜，但是“隐性”上你降低了效率。此外，也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方，搞得自己每天上班得花两个小时，员工也不愿意来。
最后，特别想跟大家分享一点，如果我再创业，100个人之内的时候我绝对不会招新手，新手培育和磨合成本高，规模再大一些才会考虑带一些新人。
说了这么多，最大的隐性成本是什么？一定是时间成本。精益能帮助大家做什么？节约时间、减少浪费。创业者最大的损失是什么？不是任何形式的钱，而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。【如何保持精益？】
相信有很多创业者，在取得一定成绩之后，发现团队很难再保持原来精益的状态了，很多事情的流程越来越长，推进越来越慢。的确，成熟企业的内部创新是很困难的事情，一般都会面临五个问题，这个我绝对是过来人了。1.堆人。企业做大之后，内部创新通常遇到的典型问题就是，我有人、有资源，希望能够尽快把产品做出来，尽快把业务做大。所以一上来，就在项目上放50人，人多力量大嘛。但大家知道这里面最大的问题是什么？无论是内部创新还是外部创新？最需要验证的都是需求，而需求跟你放多少人没关系。如果没需求，放2个人还是放50个人都一样，但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢？KPI设置，管理创新业务到底要不要KPI？3.高层干预太多。当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极的天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好？4.激励。创新业务做起来到底如何激励？5.公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可？会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境？这和创业公司是不同的，因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。
【这些问题怎么解决呢？】1.企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。讲清楚后，建议采用“自组织”的方式，让有信心，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了！我还是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳很多。但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢？那就保持小规模。经典的小规模就是三个人，一个产品，两个研发，产品兼设计师，三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产品一起成长。毕竟，一个三五人做不好的项目，三五十人也一定做不好。2.从管理来讲，一定要独立运作，微信就是个很好的例子，离的特别远，想管也管不了。高层最好不要骚扰，说骚扰稍微重了一点，千万不要随时嘘寒问暖，你是老板听你的还是不听你的？然后，对产品的发展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理，主动找你说需要什么资源再帮忙。3.一定要去KPI。为什么？这个业务未来是什么样子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，说白了，假设这个产品经理是个有经验的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI论。
比如，你要求APP用户数达到多少，这很容易，我去买积分墙。然后，你发现这太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，而且放大内容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活动。你要考核收入或者利润，外一做不到我就自充值，国内上市公司收购游戏公司，这都是“明规则”了，反正是股民买单。4.团队激励，包括物质层面和精神层面，特别是对创新项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，创新业务大家都是冒险做的，在这方面必须要尊重人性，要做好协调。创新部门奖励的过多，别的部门不平衡，说我天天也加班，为什么他升的这么快？而奖励的少，创新部门就没有奋斗感，毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。5.从文化角度，要容忍失败， Google做出这么多好的产品，其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不能以成败论英雄。我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来，最后管理层肯定很没面子，做事的人也一样，直接离职了。
最后一个非常重要的课题：
创新到底要在体制内，还是体制外？研究这个课题，我还真的花了一些精力。
拿百度举个例子，百度其实在过去十几年做了很多创新业务，有的成功、有的失败，有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律？我在这方面做了非常深入的思考，总结了这几点规律：
创新业务要分为几类：1.提高核心竞争力型的，包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。目标是提升用户黏性、提升搜索质量，所以这样的创新项目一定要在体制内做，因为这就是核心竞争力的一部分。2.资源输出型的，包括爱奇艺、去哪儿。这跟提高竞争力型的有什么区别？资源输出说白了就是卖流量，可以卖给爱奇艺，也可以给优酷、搜狐，并不影响核心业务的用户体验。这类业务，没做起来，无所谓，做起来了，锦上添花。所以，要考虑在体制外。3.毫无关联型的，比如网龙是做游戏的，做了个91，卖给了百度。这和VC投资是一样的，跟企业毫无关联，理论上应该放在体制外做。三问三答
1.我应不应该留在大公司内部创业呢？答：看你是不是在公司主赛道上，但主赛道上的项目一般来讲都是通过事业部的方式管理。如果内部创业不在主赛道上，那就有点悬了。大树底下好乘凉，这句话对内部业务创新来讲完全是错误的，准确来讲大树底下完全晒不着太阳，如果你不在公司主赛道，那么所有资源都轮不到你。而且，公司对非核心赛道也没有战略耐性。初创业务，一定会有各种试错过程，但如果你在内部做，公司不给你韬光养晦的时间。一旦整体经营不好的情况下，首先砍的就是你这个部门。2.很多VC都要求我几句话把项目说清楚，这是不是合理的？答： 当然，而且最好一句话。微软的业务和战略复杂不复杂？新的CEO上台之后就七个字—移动为先云为先。对创业者来讲，必须要很精炼的把你做事情讲清楚，甚至讲给那些对你这个领域不了解的人，让他们明白。事实上，我看了太多的项目，凡是啰嗦了半天没说清楚的，基本上都是没想清楚。3.如何引进外部豪华团队？答：这个问题我确实研究过。因为我们既有成功的经验，同时也有很惨痛的教训。引进高管有几个步骤，看完这个人的简历，跟他聊完感觉特别好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光对他感觉好没用啊，你还要吸引他来我这儿。他动心了，完成了多少呢？20%。彼此感兴趣，总得出方案吧，他最终在方案上签字了，完成了百分之多少呢？30%。然后这哥们儿提出辞职流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留无效，他坚决来你这儿，完成百分之多少呢？40%。剩下60%是什么？是如何让这个有能力的人，在内部真正发挥价值，建立起他的威望。我们的惨痛教训是什么呢？对这个事情太乐观了，急于求成，把很多业务都交给这个豪华背景的高管了，但他也不是什么都擅长，结果是精力被极大分散了，最后发现没有一个业务做的出色。这就产生一个问题，下面所有高管都不服他。所以我们总结了几个经验，不管人来之前把饼画的多大，来了之后都先从一件事开始干，要让他聚焦。而且，要做你认为最有可能做起来的事儿，让他建立这种信心，然后不断的循序渐进交给他更多的事，这样才能整个把他这个人的地位建立起来。VP和VP级以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管无论怎么样，都是有风险的，所以大家不要对这个事儿太乐观。 查看全部
因此，今天我更多是想用过去的经验，以及大家都比较熟悉的例子，讲一下什么是精益创业，在精益创业的过程中会遇到哪些问题，以及怎么用精益的方法去管理内部创新。
【你是不是问题找错了？】
下面，我想问大家第一个问题：在任何一个生意中，什么是第一重要的？答案是：被需要永远是第一重要的，也就是刚需。那么排在第二位的是什么？就是高频。如果我们把刚需作为纵轴，高频作为横轴，就很容易看到自己所做的事情处在哪个领域范畴。
1.右上角的第一象限，我们认为是刚需、高频的行业，这里一定是兵家必争之地。因为所有刚需又高频的东西理论上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在猪身上的机会，这个入口本身可能不赚钱，但把握住了这个入口，就可以通过其它增值服务来赚钱。所有互联网的基础服务，无论是即时通信、搜索还是门户，显然都是刚需且高频，也就是入口，他们对消费者端都是免费的，就是这个道理。
所以，大家回顾一下自己在做的事情，如果恰好处在刚需且高频这里，一定要不惜一切代价抢占市场份额。
2.左下角的第三象限，不刚需也不高频，就不用讨论了，没人做。
3.左上角的第二象限，刚需但不高频，这样的行业也很多，比如婚礼服务、婚纱照、买车、买房。因为不是高频，没有成为入口的潜力，所以这样的行业最重要的就是做好每一单生意，而且每一单都要有比较好的利润，同时形成比较好的口碑。
4.右下角的第四象限，高频非刚需，这里是伪需求高发区域，因为一旦不是刚需，就一定不会高频。
高频其实较为容易通过数据衡量，但刚需有时候却具有迷惑性。
创业者遇到的非精益创业的第一类坑，就是问题找错了。举个开玩笑的例子，我们辛辛苦苦做了一个可以吹头发的皮鞋，但发现用户没这个需要。问题找错了最常见的情形就是这两点：痛点不痛，刚需不刚。
什么是刚需？我总结就三点：要么极大地提高效率，要么极大地降低成本，要么极大地提升体验。1.什么叫极大地提高效率？比如搜索引擎，我们今天已经很难想像没有搜索引擎之前大家怎么获取信息，图书馆还是问周围的朋友？迅雷也是，把下载速度一下子提高了10倍，以前要等1小时，现在只要几分钟。2.什么叫极大地降低成本？比如工业机器人，一台可以承担四个工人的工作量，这四个工人一年的工资要20万，但一台机器人的成本可能就10万，而且这台机器人可以连续工作四五年。埃隆•马斯克的SpaceX也是这个道理，与传统火箭发射相比，极大的降低了成本。3.什么是极大地提升了用户体验？大家可以看看iPad，没见过工艺如此复杂，但操作又如此简单以至于小孩都能轻松上手的电子产品。如果能做到上述中的任何一点，过去再牢固的用户习惯和再紧密的客户关系都会被你打破。但是，如果你做的东西，让这三个指标每个都比之前的提高了一点点，那就不是刚需。你这点微创新就是给竞争对手“打工”—分分钟就被人抄走了。
几年前，智能硬件比较热闹，我对此也很感兴趣，我应该是中国最早一拨用智能手表的人，三星的还是LG的我忘了，买回来花了半天时间越狱，终于可以用了。
回头一想，这事儿其实就两个卖点：第一、你在跟人聊天的时候，如果来了一条微信，直接看手表就可以了。但说心里话，这个需求不刚性，拿一下手机也并非难事，而且我有时候可能还要回复一下，所以没怎么提高效率。第二、可以测心跳、心率、睡眠质量。然而，谁睡觉还戴着手表？而且即使你告诉我昨天熟睡了4个小时，你有让我熟睡8个小时的解决方案吗？光提问题但没有解决方案，也不是刚需。用了一个礼拜发现每天都需要充电，算了，不戴了。不知道我讲完这段经历，大家发现一个事情没有？那就是如果一个产品不是刚需，它所有的问题都是大问题；但只要是刚需，所有的问题都不是问题。比如充电，手机不是每天也需要充电吗？那为什么天天都在用呢？是刚需啊，但手环、手表就不行。
所以，只要是刚需，做工粗糙一点儿、价格贵一点儿，问题都不大。
【你是不是解决方案做错了？】
刚刚讲的话题是想告诉大家，我们想象的刚需，跟实际上的痛点区别是很大的。很多创业项目做的产品与用户真正的需求，交叉点很小很小。但是对于创业者来说，比这个更可惜的是，刚需找到了，解决方案却做错了。
我们往往没有意识到大多数刚性需求、痛点，有很多种不同的解决方案。就拿北京的交通来讲，想解决堵车的问题，日常限号可以降低20%的车辆上路，收拥堵费或许也有一定的效果。甚至激进一点的方案，每天单双号就行了，但老百姓不会接受，只能让我一半时间开车，车价是不是应该也降一半？另外，小区的停车场不够，大家全停在路边，把路面交通也堵上了。包括减肥，也有很多方案，有的人说我就是喜欢多运动，那你就多运动，有的人说我实在没时间运动，那就少吃点儿。还有人说，两周之后拍婚纱照来不及运动了，那就需要扎个针灸什么的减肥。
任何事情都有很多种解决方案，你用的方案是不是最合适的？如何用精益的方式避免做错方案的问题呢？
1.首先是不要闭门造车。不跟用户接触，闷头自己做，一造半年一年，发现做出来的东西没人要。其实，之所以这么做也是害怕别人把自己的点子偷走。
但这完全没有必要，为什么？首先，目前大多数创新还是商业模式创新，这意味着门槛没有那么高，再藏着、掖着，竞争对手之间也差不了三个月。所以，你最多比人也就领先三个月，但你冒的风险是做了一年没人要，这个风险不值得冒。还有人担心被BAT关注到，如果真是BAT的核心赛道，那就早死早超生，这比花了几年时间再被活活耗死好，所以也不用担心什么。
2.其次是不要过早优化。我发现很多创业者核心需求还没有被验证，就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去，就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的，核心需求都没验证，搞那么多附加功能干什么呢，这没意义。3.最后是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖出去，就开始考虑建厂量产、找渠道销售，这显然是不对的，因为你的核心需求没被验证，做的越大实际未来的成本越高。
其实成功的创业者也并没有先知先觉，想要直接从A点看到B点，拉一条直线过去，这是不现实的。只能不断的通过尝试，去逼近最终的有效方案。在这个过程中，要快速试错、低成本试错。大家可能会觉得挺高深，但其实精益这两个字一点儿都不高深，因为每个人在生活上都是很精益的，只是你不觉得而已。
比如你从北京调动到深圳工作了，带着老婆、孩子去深圳安家，你面临的问题是买房，买房要考虑很多因素，首先是这个片区治安好不好，学区环境好不好？然后是交通环境好不好，离单位近不近？生活是否方便？周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人，通常来讲可能不会立刻买房，那么你看，很多人都知道先去租房，这就是一个低成本快速试错的方案。再简单点，自助餐都吃过吧？大家都是上来看着喜欢的，少量各拿一些，觉得真的好吃再使劲吃，没人上来盯着一个直接吃饱！其实也是同一个道理。从这个意思上来说，每个人都是生活中的精益者，只是你一直没感觉到。【是否忽略了隐性成本？】
很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益，却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前，先讲一下：显性成本和隐性成本。显性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，办公成本是多少。
隐性成本：无法精确计算的成本，比如内外沟通的成本，团队的磨合成本，你没法量化这些东西。创业者最常见的不精益的问题就是：非常在意显性成本，但经常忽略隐性成本。
通常，把员工工资压的很低；或者招收新手，以及不那么优秀的人；或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了，但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么？使得招聘效率很低，带新手非常浪费时间，办公环境太差，导致你想招的那10个人，8个都不来了。
我现在也投了一些企业，也会对他们讲，你们招聘不要像我创业时候那样，因为迅雷那时候真是没钱，第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易，所以不要过于吝惜。我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的，例如当地政府给你一些政策，或者给你房租免费，或者每招一个大学生补多少钱，而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候，我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率，因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜，但是“隐性”上你降低了效率。此外，也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方，搞得自己每天上班得花两个小时，员工也不愿意来。
最后，特别想跟大家分享一点，如果我再创业，100个人之内的时候我绝对不会招新手，新手培育和磨合成本高，规模再大一些才会考虑带一些新人。
说了这么多，最大的隐性成本是什么？一定是时间成本。精益能帮助大家做什么？节约时间、减少浪费。创业者最大的损失是什么？不是任何形式的钱，而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。【如何保持精益？】
相信有很多创业者，在取得一定成绩之后，发现团队很难再保持原来精益的状态了，很多事情的流程越来越长，推进越来越慢。的确，成熟企业的内部创新是很困难的事情，一般都会面临五个问题，这个我绝对是过来人了。1.堆人。企业做大之后，内部创新通常遇到的典型问题就是，我有人、有资源，希望能够尽快把产品做出来，尽快把业务做大。所以一上来，就在项目上放50人，人多力量大嘛。但大家知道这里面最大的问题是什么？无论是内部创新还是外部创新？最需要验证的都是需求，而需求跟你放多少人没关系。如果没需求，放2个人还是放50个人都一样，但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢？KPI设置，管理创新业务到底要不要KPI？3.高层干预太多。当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极的天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好？4.激励。创新业务做起来到底如何激励？5.公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可？会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境？这和创业公司是不同的，因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。
【这些问题怎么解决呢？】1.企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。讲清楚后，建议采用“自组织”的方式，让有信心，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了！我还是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳很多。但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢？那就保持小规模。经典的小规模就是三个人，一个产品，两个研发，产品兼设计师，三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产品一起成长。毕竟，一个三五人做不好的项目，三五十人也一定做不好。2.从管理来讲，一定要独立运作，微信就是个很好的例子，离的特别远，想管也管不了。高层最好不要骚扰，说骚扰稍微重了一点，千万不要随时嘘寒问暖，你是老板听你的还是不听你的？然后，对产品的发展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理，主动找你说需要什么资源再帮忙。3.一定要去KPI。为什么？这个业务未来是什么样子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，说白了，假设这个产品经理是个有经验的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI论。
比如，你要求APP用户数达到多少，这很容易，我去买积分墙。然后，你发现这太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，而且放大内容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活动。你要考核收入或者利润，外一做不到我就自充值，国内上市公司收购游戏公司，这都是“明规则”了，反正是股民买单。4.团队激励，包括物质层面和精神层面，特别是对创新项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，创新业务大家都是冒险做的，在这方面必须要尊重人性，要做好协调。创新部门奖励的过多，别的部门不平衡，说我天天也加班，为什么他升的这么快？而奖励的少，创新部门就没有奋斗感，毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。5.从文化角度，要容忍失败， Google做出这么多好的产品，其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不能以成败论英雄。我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来，最后管理层肯定很没面子，做事的人也一样，直接离职了。
最后一个非常重要的课题：
创新到底要在体制内，还是体制外？研究这个课题，我还真的花了一些精力。
拿百度举个例子，百度其实在过去十几年做了很多创新业务，有的成功、有的失败，有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律？我在这方面做了非常深入的思考，总结了这几点规律：
创新业务要分为几类：1.提高核心竞争力型的，包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。目标是提升用户黏性、提升搜索质量，所以这样的创新项目一定要在体制内做，因为这就是核心竞争力的一部分。2.资源输出型的，包括爱奇艺、去哪儿。这跟提高竞争力型的有什么区别？资源输出说白了就是卖流量，可以卖给爱奇艺，也可以给优酷、搜狐，并不影响核心业务的用户体验。这类业务，没做起来，无所谓，做起来了，锦上添花。所以，要考虑在体制外。3.毫无关联型的，比如网龙是做游戏的，做了个91，卖给了百度。这和VC投资是一样的，跟企业毫无关联，理论上应该放在体制外做。三问三答
1.我应不应该留在大公司内部创业呢？答：看你是不是在公司主赛道上，但主赛道上的项目一般来讲都是通过事业部的方式管理。如果内部创业不在主赛道上，那就有点悬了。大树底下好乘凉，这句话对内部业务创新来讲完全是错误的，准确来讲大树底下完全晒不着太阳，如果你不在公司主赛道，那么所有资源都轮不到你。而且，公司对非核心赛道也没有战略耐性。初创业务，一定会有各种试错过程，但如果你在内部做，公司不给你韬光养晦的时间。一旦整体经营不好的情况下，首先砍的就是你这个部门。2.很多VC都要求我几句话把项目说清楚，这是不是合理的？答： 当然，而且最好一句话。微软的业务和战略复杂不复杂？新的CEO上台之后就七个字—移动为先云为先。对创业者来讲，必须要很精炼的把你做事情讲清楚，甚至讲给那些对你这个领域不了解的人，让他们明白。事实上，我看了太多的项目，凡是啰嗦了半天没说清楚的，基本上都是没想清楚。3.如何引进外部豪华团队？答：这个问题我确实研究过。因为我们既有成功的经验，同时也有很惨痛的教训。引进高管有几个步骤，看完这个人的简历，跟他聊完感觉特别好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光对他感觉好没用啊，你还要吸引他来我这儿。他动心了，完成了多少呢？20%。彼此感兴趣，总得出方案吧，他最终在方案上签字了，完成了百分之多少呢？30%。然后这哥们儿提出辞职流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留无效，他坚决来你这儿，完成百分之多少呢？40%。剩下60%是什么？是如何让这个有能力的人，在内部真正发挥价值，建立起他的威望。我们的惨痛教训是什么呢？对这个事情太乐观了，急于求成，把很多业务都交给这个豪华背景的高管了，但他也不是什么都擅长，结果是精力被极大分散了，最后发现没有一个业务做的出色。这就产生一个问题，下面所有高管都不服他。所以我们总结了几个经验，不管人来之前把饼画的多大，来了之后都先从一件事开始干，要让他聚焦。而且，要做你认为最有可能做起来的事儿，让他建立这种信心，然后不断的循序渐进交给他更多的事，这样才能整个把他这个人的地位建立起来。VP和VP级以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管无论怎么样，都是有风险的，所以大家不要对这个事儿太乐观。 查看全部
因此，今天我更多是想用过去的经验，以及大家都比较熟悉的例子，讲一下什么是精益创业，在精益创业的过程中会遇到哪些问题，以及怎么用精益的方法去管理内部创新。
【你是不是问题找错了？】
下面，我想问大家第一个问题：
在任何一个生意中，什么是第一重要的？答案是：
被需要永远是第一重要的，也就是刚需。那么排在第二位的是什么？就是高频。如果我们把刚需作为纵轴，高频作为横轴，就很容易看到自己所做的事情处在哪个领域范畴。
所以，大家回顾一下自己在做的事情，如果恰好处在刚需且高频这里，一定要不惜一切代价抢占市场份额。
2.左下角的第三象限，不刚需也不高频，就不用讨论了，没人做。
3.左上角的第二象限，刚需但不高频，这样的行业也很多，比如婚礼服务、婚纱照、买车、买房。因为不是高频，没有成为入口的潜力，所以这样的行业最重要的就是做好每一单生意，而且每一单都要有比较好的利润，同时形成比较好的口碑。
4.右下角的第四象限，高频非刚需，这里是伪需求高发区域，因为一旦不是刚需，就一定不会高频。
高频其实较为容易通过数据衡量，但刚需有时候却具有迷惑性。
创业者遇到的非精益创业的第一类坑，就是问题找错了。举个开玩笑的例子，我们辛辛苦苦做了一个可以吹头发的皮鞋，但发现用户没这个需要。问题找错了最常见的情形就是这两点：痛点不痛，刚需不刚。
什么是刚需？我总结就三点：要么极大地提高效率，要么极大地降低成本，要么极大地提升体验。
1.什么叫极大地提高效率？比如搜索引擎，我们今天已经很难想像没有搜索引擎之前大家怎么获取信息，图书馆还是问周围的朋友？迅雷也是，把下载速度一下子提高了10倍，以前要等1小时，现在只要几分钟。
2.什么叫极大地降低成本？比如工业机器人，一台可以承担四个工人的工作量，这四个工人一年的工资要20万，但一台机器人的成本可能就10万，而且这台机器人可以连续工作四五年。埃隆•马斯克的SpaceX也是这个道理，与传统火箭发射相比，极大的降低了成本。
3.什么是极大地提升了用户体验？大家可以看看iPad，没见过工艺如此复杂，但操作又如此简单以至于小孩都能轻松上手的电子产品。如果能做到上述中的任何一点，过去再牢固的用户习惯和再紧密的客户关系都会被你打破。但是，如果你做的东西，让这三个指标每个都比之前的提高了一点点，那就不是刚需。你这点微创新就是给竞争对手“打工”—分分钟就被人抄走了。
几年前，智能硬件比较热闹，我对此也很感兴趣，我应该是中国最早一拨用智能手表的人，三星的还是LG的我忘了，买回来花了半天时间越狱，终于可以用了。
回头一想，这事儿其实就两个卖点：
第一、你在跟人聊天的时候，如果来了一条微信，直接看手表就可以了。但说心里话，这个需求不刚性，拿一下手机也并非难事，而且我有时候可能还要回复一下，所以没怎么提高效率。
第二、可以测心跳、心率、睡眠质量。然而，谁睡觉还戴着手表？而且即使你告诉我昨天熟睡了4个小时，你有让我熟睡8个小时的解决方案吗？光提问题但没有解决方案，也不是刚需。用了一个礼拜发现每天都需要充电，算了，不戴了。不知道我讲完这段经历，大家发现一个事情没有？那就是如果一个产品不是刚需，它所有的问题都是大问题；但只要是刚需，所有的问题都不是问题。比如充电，手机不是每天也需要充电吗？那为什么天天都在用呢？是刚需啊，但手环、手表就不行。
所以，只要是刚需，做工粗糙一点儿、价格贵一点儿，问题都不大。
【你是不是解决方案做错了？】
刚刚讲的话题是想告诉大家，我们想象的刚需，跟实际上的痛点区别是很大的。很多创业项目做的产品与用户真正的需求，交叉点很小很小。但是对于创业者来说，比这个更可惜的是，刚需找到了，解决方案却做错了。
我们往往没有意识到大多数刚性需求、痛点，有很多种不同的解决方案。
就拿北京的交通来讲，想解决堵车的问题，日常限号可以降低20%的车辆上路，收拥堵费或许也有一定的效果。甚至激进一点的方案，每天单双号就行了，但老百姓不会接受，只能让我一半时间开车，车价是不是应该也降一半？另外，小区的停车场不够，大家全停在路边，把路面交通也堵上了。包括减肥，也有很多方案，有的人说我就是喜欢多运动，那你就多运动，有的人说我实在没时间运动，那就少吃点儿。还有人说，两周之后拍婚纱照来不及运动了，那就需要扎个针灸什么的减肥。
任何事情都有很多种解决方案，你用的方案是不是最合适的？如何用精益的方式避免做错方案的问题呢？
- 1.首先是不要闭门造车。不跟用户接触，闷头自己做，一造半年一年，发现做出来的东西没人要。其实，之所以这么做也是害怕别人把自己的点子偷走。
但这完全没有必要，为什么？首先，目前大多数创新还是商业模式创新，这意味着门槛没有那么高，再藏着、掖着，竞争对手之间也差不了三个月。所以，你最多比人也就领先三个月，但你冒的风险是做了一年没人要，这个风险不值得冒。还有人担心被BAT关注到，如果真是BAT的核心赛道，那就早死早超生，这比花了几年时间再被活活耗死好，所以也不用担心什么。
- 2.其次是不要过早优化。我发现很多创业者核心需求还没有被验证，就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去，就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的，核心需求都没验证，搞那么多附加功能干什么呢，这没意义。
- 3.最后是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖出去，就开始考虑建厂量产、找渠道销售，这显然是不对的，因为你的核心需求没被验证，做的越大实际未来的成本越高。
其实成功的创业者也并没有先知先觉，想要直接从A点看到B点，拉一条直线过去，这是不现实的。只能不断的通过尝试，去逼近最终的有效方案。在这个过程中，要快速试错、低成本试错。大家可能会觉得挺高深，但其实精益这两个字一点儿都不高深，因为每个人在生活上都是很精益的，只是你不觉得而已。
比如你从北京调动到深圳工作了，带着老婆、孩子去深圳安家，你面临的问题是买房，买房要考虑很多因素，首先是这个片区治安好不好，学区环境好不好？然后是交通环境好不好，离单位近不近？生活是否方便？周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人，通常来讲可能不会立刻买房，那么你看，很多人都知道先去租房，这就是一个低成本快速试错的方案。
再简单点，自助餐都吃过吧？大家都是上来看着喜欢的，少量各拿一些，觉得真的好吃再使劲吃，没人上来盯着一个直接吃饱！其实也是同一个道理。从这个意思上来说，每个人都是生活中的精益者，只是你一直没感觉到。【是否忽略了隐性成本？】
很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益，却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前，先讲一下：显性成本和隐性成本。
显性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，办公成本是多少。创业者最常见的不精益的问题就是：非常在意显性成本，但经常忽略隐性成本。
隐性成本：无法精确计算的成本，比如内外沟通的成本，团队的磨合成本，你没法量化这些东西。
通常，把员工工资压的很低；或者招收新手，以及不那么优秀的人；或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了，但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么？使得招聘效率很低，带新手非常浪费时间，办公环境太差，导致你想招的那10个人，8个都不来了。
我现在也投了一些企业，也会对他们讲，你们招聘不要像我创业时候那样，因为迅雷那时候真是没钱，第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易，所以不要过于吝惜。
我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的，例如当地政府给你一些政策，或者给你房租免费，或者每招一个大学生补多少钱，而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候，我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率，因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜，但是“隐性”上你降低了效率。此外，也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方，搞得自己每天上班得花两个小时，员工也不愿意来。
最后，特别想跟大家分享一点，如果我再创业，100个人之内的时候我绝对不会招新手，新手培育和磨合成本高，规模再大一些才会考虑带一些新人。
说了这么多，最大的隐性成本是什么？
一定是时间成本。精益能帮助大家做什么？节约时间、减少浪费。创业者最大的损失是什么？不是任何形式的钱，而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。【如何保持精益？】
相信有很多创业者，在取得一定成绩之后，发现团队很难再保持原来精益的状态了，很多事情的流程越来越长，推进越来越慢。的确，成熟企业的内部创新是很困难的事情，一般都会面临五个问题，这个我绝对是过来人了。
1.堆人。企业做大之后，内部创新通常遇到的典型问题就是，我有人、有资源，希望能够尽快把产品做出来，尽快把业务做大。所以一上来，就在项目上放50人，人多力量大嘛。但大家知道这里面最大的问题是什么？无论是内部创新还是外部创新？最需要验证的都是需求，而需求跟你放多少人没关系。如果没需求，放2个人还是放50个人都一样，但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。
2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢？KPI设置，管理创新业务到底要不要KPI？
3.高层干预太多。当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极的天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好？
4.激励。创新业务做起来到底如何激励？
5.公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可？会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境？这和创业公司是不同的，因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。
【这些问题怎么解决呢？】
1.企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。
讲清楚后，建议采用“自组织”的方式，让有信心，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了！我还是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳很多。
但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢？那就保持小规模。经典的小规模就是三个人，一个产品，两个研发，产品兼设计师，三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产品一起成长。毕竟，一个三五人做不好的项目，三五十人也一定做不好。
2.从管理来讲，一定要独立运作，微信就是个很好的例子，离的特别远，想管也管不了。高层最好不要骚扰，说骚扰稍微重了一点，千万不要随时嘘寒问暖，你是老板听你的还是不听你的？然后，对产品的发展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理，主动找你说需要什么资源再帮忙。
3.一定要去KPI。为什么？这个业务未来是什么样子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，说白了，假设这个产品经理是个有经验的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI论。比如，你要求APP用户数达到多少，这很容易，我去买积分墙。然后，你发现这太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，而且放大内容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活动。你要考核收入或者利润，外一做不到我就自充值，国内上市公司收购游戏公司，这都是“明规则”了，反正是股民买单。
4.团队激励，包括物质层面和精神层面，特别是对创新项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，创新业务大家都是冒险做的，在这方面必须要尊重人性，要做好协调。创新部门奖励的过多，别的部门不平衡，说我天天也加班，为什么他升的这么快？而奖励的少，创新部门就没有奋斗感，毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。
5.从文化角度，要容忍失败， Google做出这么多好的产品，其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不能以成败论英雄。我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来，最后管理层肯定很没面子，做事的人也一样，直接离职了。
最后一个非常重要的课题：
创新到底要在体制内，还是体制外？研究这个课题，我还真的花了一些精力。
拿百度举个例子，百度其实在过去十几年做了很多创新业务，有的成功、有的失败，有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律？我在这方面做了非常深入的思考，总结了这几点规律：
创新业务要分为几类：
1.提高核心竞争力型的，包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。目标是提升用户黏性、提升搜索质量，所以这样的创新项目一定要在体制内做，因为这就是核心竞争力的一部分。
2.资源输出型的，包括爱奇艺、去哪儿。这跟提高竞争力型的有什么区别？资源输出说白了就是卖流量，可以卖给爱奇艺，也可以给优酷、搜狐，并不影响核心业务的用户体验。这类业务，没做起来，无所谓，做起来了，锦上添花。所以，要考虑在体制外。
3.毫无关联型的，比如网龙是做游戏的，做了个91，卖给了百度。这和VC投资是一样的，跟企业毫无关联，理论上应该放在体制外做。三问三答
1.我应不应该留在大公司内部创业呢？
答：看你是不是在公司主赛道上，但主赛道上的项目一般来讲都是通过事业部的方式管理。如果内部创业不在主赛道上，那就有点悬了。大树底下好乘凉，这句话对内部业务创新来讲完全是错误的，准确来讲大树底下完全晒不着太阳，如果你不在公司主赛道，那么所有资源都轮不到你。
而且，公司对非核心赛道也没有战略耐性。初创业务，一定会有各种试错过程，但如果你在内部做，公司不给你韬光养晦的时间。一旦整体经营不好的情况下，首先砍的就是你这个部门。2.很多VC都要求我几句话把项目说清楚，这是不是合理的？
答： 当然，而且最好一句话。微软的业务和战略复杂不复杂？新的CEO上台之后就七个字—移动为先云为先。对创业者来讲，必须要很精炼的把你做事情讲清楚，甚至讲给那些对你这个领域不了解的人，让他们明白。事实上，我看了太多的项目，凡是啰嗦了半天没说清楚的，基本上都是没想清楚。3.如何引进外部豪华团队？
答：这个问题我确实研究过。因为我们既有成功的经验，同时也有很惨痛的教训。引进高管有几个步骤，看完这个人的简历，跟他聊完感觉特别好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光对他感觉好没用啊，你还要吸引他来我这儿。他动心了，完成了多少呢？20%。
彼此感兴趣，总得出方案吧，他最终在方案上签字了，完成了百分之多少呢？30%。然后这哥们儿提出辞职流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留无效，他坚决来你这儿，完成百分之多少呢？40%。
剩下60%是什么？是如何让这个有能力的人，在内部真正发挥价值，建立起他的威望。我们的惨痛教训是什么呢？对这个事情太乐观了，急于求成，把很多业务都交给这个豪华背景的高管了，但他也不是什么都擅长，结果是精力被极大分散了，最后发现没有一个业务做的出色。这就产生一个问题，下面所有高管都不服他。
所以我们总结了几个经验，不管人来之前把饼画的多大，来了之后都先从一件事开始干，要让他聚焦。而且，要做你认为最有可能做起来的事儿，让他建立这种信心，然后不断的循序渐进交给他更多的事，这样才能整个把他这个人的地位建立起来。VP和VP级以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管无论怎么样，都是有风险的，所以大家不要对这个事儿太乐观。
在企业成长中，竞争对手多并不一定是坏事
宜生到家 发表了文章 • 0 个评论 • 6659 次浏览 • 2017-05-19 11:53
创业公司面临竞争是再正常不过的事，竞争对手也是投资人在投资时需要考虑的重要要素，作者 Justin Vincent 认为并不是所有的竞争对创业者来说都是坏事，并给出了自己的解释。
在企业创始人与我的谈话过程中，出现最多的词就是“竞争”。他们经常会因为觉得某个市场的竞争太过激烈而放弃非常有趣的项目。这是一个常见的对“竞争”的认知偏见，因为在“正常”的商业世界中，我们被灌输了这样的思维。然而，在我看来，如果你创立了一个自筹资金的SaaS应用，并把它作为一个副项目，那么，竞争就是无关紧要的，并且应该在大部分情况下忽略它。以下是我给出的六条理由。原因1：如果您能够打造出客户想要的产品并提供一流的服务，您将与您的客户建立密切的关系，获取可靠的客户群。Y Combinator的联合创始人杰西卡·利文斯顿（Jessica Livingston）指出，创造出人们想要的产品是成功最重要的因素。原因2：人们的想法是不一样的。您的竞争对手认为非常好用的用户界面，他们的一部分用户可能非常不喜欢。每天这些人都会登录界面，然后心里想：“我真希望他们不要把界面做成这样。”接着，有一天，这些人会发现您的应用程序，并喜出望外。原因3：在市场中，竞争是有利的。有竞争对手意味着潜在客户已经对您正在创建的产品有所了解。所以您不用再花时间让客户了解产品，而可以花时间找到聪明的营销角度和产品特色，将用户从竞争对手那里吸引过来。原因4：有非常多创业公司进入饱和市场，打败竞争对手，并取得成功的例子。Facebook 开始广受欢迎时，社交网络已经非常发达；Google 最初进入市场时面临20多个竞争对手；Slack进入市场前，有Hipchat，Campfire，Skype等许多其他通讯软件，竞争非常激烈。加布里埃尔•温伯格的DuckDuckGo又怎样呢？DDG是一家与Google实力相当的搜索引擎。该搜索引擎利用Linux服务器与饱和市场的比蒙巨兽对抗……现在DDG是iPhone搜索引擎的默认选择之一，每天都有超过1000万次的查询。还有罗伯•沃林的全自动邮件营销系统工具Drip，哪个心智正常的人会进入由Constant Contact，Mailchimp等占领的饱和市场？但他也成功了。原因5：凭借真正的产品特色，您可以在任何市场上占据一席之地。用类比的方法解释的话，需要用到 Photoshop图层，其中市场是Photoshop中的单一图片，由多个图层构成。您必须确保您和其他人不在同一图层。不管怎么看，这样的分割方式令每一个图层之间完全没有竞争可言。再想想Drip，它进入了有竞争力的邮件服务市场，但它存在于与其他竞争对手不同的图层，因此大获成功。原因6：只要不畏惧竞争，您就可以克服一切困难。我们坚信您一定能够吸引客户。我们坚信通过不断地与客户沟通，您将建立一个独特而有竞争力的产品。我们坚信一旦您开始真实地与客户交谈，让他们满意，就会激发您的动力。但我们不确定的是您会不会坚持下去，挺过无论建立什么样的事业都需要投入的三年？如果您能保持不畏惧竞争的心态，成功就会容易得多。 查看全部
在企业创始人与我的谈话过程中，出现最多的词就是“竞争”。他们经常会因为觉得某个市场的竞争太过激烈而放弃非常有趣的项目。这是一个常见的对“竞争”的认知偏见，因为在“正常”的商业世界中，我们被灌输了这样的思维。然而，在我看来，如果你创立了一个自筹资金的SaaS应用，并把它作为一个副项目，那么，竞争就是无关紧要的，并且应该在大部分情况下忽略它。以下是我给出的六条理由。原因1：如果您能够打造出客户想要的产品并提供一流的服务，您将与您的客户建立密切的关系，获取可靠的客户群。Y Combinator的联合创始人杰西卡·利文斯顿（Jessica Livingston）指出，创造出人们想要的产品是成功最重要的因素。原因2：人们的想法是不一样的。您的竞争对手认为非常好用的用户界面，他们的一部分用户可能非常不喜欢。每天这些人都会登录界面，然后心里想：“我真希望他们不要把界面做成这样。”接着，有一天，这些人会发现您的应用程序，并喜出望外。原因3：在市场中，竞争是有利的。有竞争对手意味着潜在客户已经对您正在创建的产品有所了解。所以您不用再花时间让客户了解产品，而可以花时间找到聪明的营销角度和产品特色，将用户从竞争对手那里吸引过来。原因4：有非常多创业公司进入饱和市场，打败竞争对手，并取得成功的例子。Facebook 开始广受欢迎时，社交网络已经非常发达；Google 最初进入市场时面临20多个竞争对手；Slack进入市场前，有Hipchat，Campfire，Skype等许多其他通讯软件，竞争非常激烈。加布里埃尔•温伯格的DuckDuckGo又怎样呢？DDG是一家与Google实力相当的搜索引擎。该搜索引擎利用Linux服务器与饱和市场的比蒙巨兽对抗……现在DDG是iPhone搜索引擎的默认选择之一，每天都有超过1000万次的查询。还有罗伯•沃林的全自动邮件营销系统工具Drip，哪个心智正常的人会进入由Constant Contact，Mailchimp等占领的饱和市场？但他也成功了。原因5：凭借真正的产品特色，您可以在任何市场上占据一席之地。用类比的方法解释的话，需要用到 Photoshop图层，其中市场是Photoshop中的单一图片，由多个图层构成。您必须确保您和其他人不在同一图层。不管怎么看，这样的分割方式令每一个图层之间完全没有竞争可言。再想想Drip，它进入了有竞争力的邮件服务市场，但它存在于与其他竞争对手不同的图层，因此大获成功。原因6：只要不畏惧竞争，您就可以克服一切困难。我们坚信您一定能够吸引客户。我们坚信通过不断地与客户沟通，您将建立一个独特而有竞争力的产品。我们坚信一旦您开始真实地与客户交谈，让他们满意，就会激发您的动力。但我们不确定的是您会不会坚持下去，挺过无论建立什么样的事业都需要投入的三年？如果您能保持不畏惧竞争的心态，成功就会容易得多。 查看全部
创业公司面临竞争是再正常不过的事，竞争对手也是投资人在投资时需要考虑的重要要素，作者 Justin Vincent 认为并不是所有的竞争对创业者来说都是坏事，并给出了自己的解释。
在企业创始人与我的谈话过程中，出现最多的词就是“竞争”。他们经常会因为觉得某个市场的竞争太过激烈而放弃非常有趣的项目。这是一个常见的对“竞争”的认知偏见，因为在“正常”的商业世界中，我们被灌输了这样的思维。然而，在我看来，如果你创立了一个自筹资金的SaaS应用，并把它作为一个副项目，那么，竞争就是无关紧要的，并且应该在大部分情况下忽略它。以下是我给出的六条理由。
原因1：如果您能够打造出客户想要的产品并提供一流的服务，您将与您的客户建立密切的关系，获取可靠的客户群。Y Combinator的联合创始人杰西卡·利文斯顿（Jessica Livingston）指出，创造出人们想要的产品是成功最重要的因素。
原因2：人们的想法是不一样的。您的竞争对手认为非常好用的用户界面，他们的一部分用户可能非常不喜欢。每天这些人都会登录界面，然后心里想：“我真希望他们不要把界面做成这样。”接着，有一天，这些人会发现您的应用程序，并喜出望外。
原因3：在市场中，竞争是有利的。有竞争对手意味着潜在客户已经对您正在创建的产品有所了解。所以您不用再花时间让客户了解产品，而可以花时间找到聪明的营销角度和产品特色，将用户从竞争对手那里吸引过来。
原因4：有非常多创业公司进入饱和市场，打败竞争对手，并取得成功的例子。Facebook 开始广受欢迎时，社交网络已经非常发达；Google 最初进入市场时面临20多个竞争对手；Slack进入市场前，有Hipchat，Campfire，Skype等许多其他通讯软件，竞争非常激烈。加布里埃尔•温伯格的DuckDuckGo又怎样呢？DDG是一家与Google实力相当的搜索引擎。该搜索引擎利用Linux服务器与饱和市场的比蒙巨兽对抗……现在DDG是iPhone搜索引擎的默认选择之一，每天都有超过1000万次的查询。还有罗伯•沃林的全自动邮件营销系统工具Drip，哪个心智正常的人会进入由Constant Contact，Mailchimp等占领的饱和市场？但他也成功了。
原因5：凭借真正的产品特色，您可以在任何市场上占据一席之地。用类比的方法解释的话，需要用到 Photoshop图层，其中市场是Photoshop中的单一图片，由多个图层构成。您必须确保您和其他人不在同一图层。不管怎么看，这样的分割方式令每一个图层之间完全没有竞争可言。再想想Drip，它进入了有竞争力的邮件服务市场，但它存在于与其他竞争对手不同的图层，因此大获成功。
原因6：只要不畏惧竞争，您就可以克服一切困难。我们坚信您一定能够吸引客户。我们坚信通过不断地与客户沟通，您将建立一个独特而有竞争力的产品。我们坚信一旦您开始真实地与客户交谈，让他们满意，就会激发您的动力。但我们不确定的是您会不会坚持下去，挺过无论建立什么样的事业都需要投入的三年？如果您能保持不畏惧竞争的心态，成功就会容易得多。
【思辨协作】团队如何甩掉“螃蟹效应”，避免1+1<2的现象
外卖超人 发表了文章 • 0 个评论 • 6813 次浏览 • 2017-05-13 15:13
动物学家曾做过一个试验：如果把螃蟹放到不高的水池里时，单个螃蟹大都能凭着自己的本事爬出来，但是如果放上很多螃蟹，它们就会叠罗汉，总有一个在上边，一个在下边，这时底下的螃蟹会拼命爬出来，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不高。同样，钓过螃蟹的人或许都知道，竹篓中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够成功“突围”。“螃蟹效应”反映了一种很特殊的职场现象。在我们的团队中，不可避免地会因为利益的冲突或者观念的差异而形成自然的小团体利益或价值观念，其主要特点表现在：组织成员目光短浅，只关注个人利益，而忽视团队利益；只顾眼前利益，而忽视持久利益，相互拆台，进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力，如此，便会出现1+1<2，而且随着“1”增加到N个，最终的能量“和数”会远小于N，使团队失去生命力，企业做不强。被“钳”住的门店业绩
李超是一名新上任的药店“掌门人”。该门店是公司旗下规模较大的分店之一，店员众多，位置优越，但药店的经营效益却不容乐观，而且更要命的是人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭，总部为此感到忧心忡忡。于是，有着多年门店管理经验的李超“临危受命”，被空降过来开展“整风运动”。甫一上任，他就进行了全方位的“调查摸底”工作，经分析，李超发现团队绩效下降的根本原因不是店员的能力弱，也不是药店的制度缺失，而是由于店员之间的彼此“拆台”、互不配合行为造成的。比如前不久，李超准备推行一项社区用药需求调查活动，要求每个柜组草拟方案。经过比对，最终他采用了A柜组提交的方案，并要求其他柜组执行同一方案。然而出现的结果却是，除了A柜组之外，其他柜组都软磨硬泡，以各种理由抵制该方案的实施。
李超为此很纳闷，为什么大家都不愿意配合工作？甚至还对那些提合理化建议的部门或个人“同仇敌忾”？经多方了解，他才终于明白。原来，大家不配合的原因是因为害怕A柜组因此而“脱颖而出”，获得更多的劳动薪酬，于是才出现了“你方搭台，我便拆台”的“明争暗斗”，谁也不愿意看到对方“平步青云”，跑到自己的头上去。
都是“螃蟹心理”惹的祸“螃蟹心理”对药店管理的负面影响客观存在。案例中，李超所负责的团队，正是因为团队成员之间有这种“螃蟹心理”，才最终造成了柜组之间的相互不配合、甚至“拆台”的行为，这样的“内耗”，不仅会削弱团队的战斗力，而且会使团队成员之间的关系变得脆弱而紧张。如果管理者对该现象熟视无睹，或者认知不够，那么很可能会给自己的团队带进“进退维谷”的危险境地。
一是造成团队成员之间的对立。以本案例为例，其他柜组之所以对A组的合理化建议不能认同，并有潜在的抵触心理，其根本原因是利益的对立造成了“谁也不愿意看到对方平步青云”心理的产生，因此工作难以协调配合，“拆台行为”由此引发。二是降低了团队成员的执行力。因为不愿意认同别人的工作建议或者其他观点，并以各种理由抵制正确观点的实施，会给企业目标或任务的执行带来巨大阻力。如果是一项好的建议，由于不能被及时执行，药店将付出很大代价。三是造成高级人才的流失。但凡那些有学识、有经验、有能力的店员，当然不愿意在一个相互“拆台”、相互抵触的门店环境中工作，他们会因为不满意这样的工作环境而选择义无返顾地跳槽。如案例中李超所执掌的门店，“人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭”，正是由于人才对于工作环境的不满而造成流失，必须警惕。
三招甩掉“螃蟹心理”
1、打造团结协作的企业文化。
店员之间彼此“拆台”，互不配合工作，说到底是企业文化的缺失造成的，也就是说管理者未能建设良好的“团结协作”氛围，使得团队成员放弃个人成见，以企业利益为重。因此，当你的团队出现“螃蟹心理”的时候，你的当务之急就是及时干预，着手打造团结协作的企业文化，培养店员的协作精神。管理者可以通过各种方式的培训、室外拓展训练等，使得店员最终明白：“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撑，有了相互支撑，才可能形成协作，使团队形成一种合力，使自己的价值得到最大限度的发挥。
2、树立统一的企业发展目标。
目标相同，脚步才会一致。如果店员之间所坚持的企业发展目标不一致，就很容易出现“踏错步”的情况。遗憾的是，在很多门店中，管理者要么没有制定详尽的企业发展目标，要么是制定了但没有对店员公布（或误认为企业的发展目标是领导是事情，和店员无关）。这是企业管理的大忌。所谓“创业难，守业更难”，因为在创业早期团队有明确的远景目标，团队成员的目标能达成一致，形成合力，获得成功。而在守业期，则会因为缺少相同的企业发展目标而形成“窝里斗”的局面，大家会为了各自的利益相互牵制。因此，只有树立了明确的企业发展目标，并让每个店员知道这个目标，才能使得他们减少“窝里斗”。
3、让权力和责任实现对等。
你的团队里为什会出现“螃蟹效应”？你的店员为什么不能“容忍”身边的“同事”先“爬”出来？
究其原因是：
责任和义务的不对等造成的。行使权利只嫌小，履行义务只嫌重。权力与责任相辅相成，有多大的权力就应该负多大的责任，应该让你的团队成员把权力视作一种责任，而不是地位的象征。
谁爬到前面，谁就要有能力和有责任引领团队走出困境，这样才能使团队的其他成员相互推着朝前走。如果其中一位员工爬出篓子后，却不想承担引领者的责任，其他的“螃蟹”是不会信服的，这样他们必然拖其后腿，让其爬不上去。 查看全部
李超是一名新上任的药店“掌门人”。该门店是公司旗下规模较大的分店之一，店员众多，位置优越，但药店的经营效益却不容乐观，而且更要命的是人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭，总部为此感到忧心忡忡。于是，有着多年门店管理经验的李超“临危受命”，被空降过来开展“整风运动”。甫一上任，他就进行了全方位的“调查摸底”工作，经分析，李超发现团队绩效下降的根本原因不是店员的能力弱，也不是药店的制度缺失，而是由于店员之间的彼此“拆台”、互不配合行为造成的。比如前不久，李超准备推行一项社区用药需求调查活动，要求每个柜组草拟方案。经过比对，最终他采用了A柜组提交的方案，并要求其他柜组执行同一方案。然而出现的结果却是，除了A柜组之外，其他柜组都软磨硬泡，以各种理由抵制该方案的实施。
李超为此很纳闷，为什么大家都不愿意配合工作？甚至还对那些提合理化建议的部门或个人“同仇敌忾”？经多方了解，他才终于明白。原来，大家不配合的原因是因为害怕A柜组因此而“脱颖而出”，获得更多的劳动薪酬，于是才出现了“你方搭台，我便拆台”的“明争暗斗”，谁也不愿意看到对方“平步青云”，跑到自己的头上去。
都是“螃蟹心理”惹的祸“螃蟹心理”对药店管理的负面影响客观存在。案例中，李超所负责的团队，正是因为团队成员之间有这种“螃蟹心理”，才最终造成了柜组之间的相互不配合、甚至“拆台”的行为，这样的“内耗”，不仅会削弱团队的战斗力，而且会使团队成员之间的关系变得脆弱而紧张。如果管理者对该现象熟视无睹，或者认知不够，那么很可能会给自己的团队带进“进退维谷”的危险境地。
一是造成团队成员之间的对立。以本案例为例，其他柜组之所以对A组的合理化建议不能认同，并有潜在的抵触心理，其根本原因是利益的对立造成了“谁也不愿意看到对方平步青云”心理的产生，因此工作难以协调配合，“拆台行为”由此引发。二是降低了团队成员的执行力。因为不愿意认同别人的工作建议或者其他观点，并以各种理由抵制正确观点的实施，会给企业目标或任务的执行带来巨大阻力。如果是一项好的建议，由于不能被及时执行，药店将付出很大代价。三是造成高级人才的流失。但凡那些有学识、有经验、有能力的店员，当然不愿意在一个相互“拆台”、相互抵触的门店环境中工作，他们会因为不满意这样的工作环境而选择义无返顾地跳槽。如案例中李超所执掌的门店，“人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭”，正是由于人才对于工作环境的不满而造成流失，必须警惕。
三招甩掉“螃蟹心理”
1、打造团结协作的企业文化。
店员之间彼此“拆台”，互不配合工作，说到底是企业文化的缺失造成的，也就是说管理者未能建设良好的“团结协作”氛围，使得团队成员放弃个人成见，以企业利益为重。因此，当你的团队出现“螃蟹心理”的时候，你的当务之急就是及时干预，着手打造团结协作的企业文化，培养店员的协作精神。管理者可以通过各种方式的培训、室外拓展训练等，使得店员最终明白：“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撑，有了相互支撑，才可能形成协作，使团队形成一种合力，使自己的价值得到最大限度的发挥。
2、树立统一的企业发展目标。
目标相同，脚步才会一致。如果店员之间所坚持的企业发展目标不一致，就很容易出现“踏错步”的情况。遗憾的是，在很多门店中，管理者要么没有制定详尽的企业发展目标，要么是制定了但没有对店员公布（或误认为企业的发展目标是领导是事情，和店员无关）。这是企业管理的大忌。所谓“创业难，守业更难”，因为在创业早期团队有明确的远景目标，团队成员的目标能达成一致，形成合力，获得成功。而在守业期，则会因为缺少相同的企业发展目标而形成“窝里斗”的局面，大家会为了各自的利益相互牵制。因此，只有树立了明确的企业发展目标，并让每个店员知道这个目标，才能使得他们减少“窝里斗”。
3、让权力和责任实现对等。
你的团队里为什会出现“螃蟹效应”？你的店员为什么不能“容忍”身边的“同事”先“爬”出来？
究其原因是：
责任和义务的不对等造成的。行使权利只嫌小，履行义务只嫌重。权力与责任相辅相成，有多大的权力就应该负多大的责任，应该让你的团队成员把权力视作一种责任，而不是地位的象征。
谁爬到前面，谁就要有能力和有责任引领团队走出困境，这样才能使团队的其他成员相互推着朝前走。如果其中一位员工爬出篓子后，却不想承担引领者的责任，其他的“螃蟹”是不会信服的，这样他们必然拖其后腿，让其爬不上去。 查看全部
如果把螃蟹放到不高的水池里时，单个螃蟹大都能凭着自己的本事爬出来，但是如果放上很多螃蟹，它们就会叠罗汉，总有一个在上边，一个在下边，这时底下的螃蟹会拼命爬出来，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不高。
同样，钓过螃蟹的人或许都知道，竹篓中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够成功“突围”。“螃蟹效应”反映了一种很特殊的职场现象。在我们的团队中，不可避免地会因为利益的冲突或者观念的差异而形成自然的小团体利益或价值观念，其主要特点表现在：
组织成员目光短浅，只关注个人利益，而忽视团队利益；只顾眼前利益，而忽视持久利益，相互拆台，进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力，如此，便会出现1+1<2，而且随着“1”增加到N个，最终的能量“和数”会远小于N，使团队失去生命力，企业做不强。被“钳”住的门店业绩
李超是一名新上任的药店“掌门人”。该门店是公司旗下规模较大的分店之一，店员众多，位置优越，但药店的经营效益却不容乐观，而且更要命的是人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭，总部为此感到忧心忡忡。于是，有着多年门店管理经验的李超“临危受命”，被空降过来开展“整风运动”。甫一上任，他就进行了全方位的“调查摸底”工作，经分析，李超发现团队绩效下降的根本原因不是店员的能力弱，也不是药店的制度缺失，而是由于店员之间的彼此“拆台”、互不配合行为造成的。比如前不久，李超准备推行一项社区用药需求调查活动，要求每个柜组草拟方案。经过比对，最终他采用了A柜组提交的方案，并要求其他柜组执行同一方案。然而出现的结果却是，除了A柜组之外，其他柜组都软磨硬泡，以各种理由抵制该方案的实施。
李超为此很纳闷，为什么大家都不愿意配合工作？甚至还对那些提合理化建议的部门或个人“同仇敌忾”？经多方了解，他才终于明白。原来，大家不配合的原因是因为害怕A柜组因此而“脱颖而出”，获得更多的劳动薪酬，于是才出现了“你方搭台，我便拆台”的“明争暗斗”，谁也不愿意看到对方“平步青云”，跑到自己的头上去。
都是“螃蟹心理”惹的祸
“螃蟹心理”对药店管理的负面影响客观存在。案例中，李超所负责的团队，正是因为团队成员之间有这种“螃蟹心理”，才最终造成了柜组之间的相互不配合、甚至“拆台”的行为，这样的“内耗”，不仅会削弱团队的战斗力，而且会使团队成员之间的关系变得脆弱而紧张。如果管理者对该现象熟视无睹，或者认知不够，那么很可能会给自己的团队带进“进退维谷”的危险境地。
- 一是造成团队成员之间的对立。以本案例为例，其他柜组之所以对A组的合理化建议不能认同，并有潜在的抵触心理，其根本原因是利益的对立造成了“谁也不愿意看到对方平步青云”心理的产生，因此工作难以协调配合，“拆台行为”由此引发。
- 二是降低了团队成员的执行力。因为不愿意认同别人的工作建议或者其他观点，并以各种理由抵制正确观点的实施，会给企业目标或任务的执行带来巨大阻力。如果是一项好的建议，由于不能被及时执行，药店将付出很大代价。
- 三是造成高级人才的流失。但凡那些有学识、有经验、有能力的店员，当然不愿意在一个相互“拆台”、相互抵触的门店环境中工作，他们会因为不满意这样的工作环境而选择义无返顾地跳槽。如案例中李超所执掌的门店，“人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭”，正是由于人才对于工作环境的不满而造成流失，必须警惕。
三招甩掉“螃蟹心理”
- 1、打造团结协作的企业文化。
店员之间彼此“拆台”，互不配合工作，说到底是企业文化的缺失造成的，也就是说管理者未能建设良好的“团结协作”氛围，使得团队成员放弃个人成见，以企业利益为重。因此，当你的团队出现“螃蟹心理”的时候，你的当务之急就是及时干预，着手打造团结协作的企业文化，培养店员的协作精神。管理者可以通过各种方式的培训、室外拓展训练等，使得店员最终明白：“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撑，有了相互支撑，才可能形成协作，使团队形成一种合力，使自己的价值得到最大限度的发挥。
- 2、树立统一的企业发展目标。
目标相同，脚步才会一致。如果店员之间所坚持的企业发展目标不一致，就很容易出现“踏错步”的情况。遗憾的是，在很多门店中，管理者要么没有制定详尽的企业发展目标，要么是制定了但没有对店员公布（或误认为企业的发展目标是领导是事情，和店员无关）。这是企业管理的大忌。所谓“创业难，守业更难”，因为在创业早期团队有明确的远景目标，团队成员的目标能达成一致，形成合力，获得成功。而在守业期，则会因为缺少相同的企业发展目标而形成“窝里斗”的局面，大家会为了各自的利益相互牵制。因此，只有树立了明确的企业发展目标，并让每个店员知道这个目标，才能使得他们减少“窝里斗”。
- 3、让权力和责任实现对等。
你的团队里为什会出现“螃蟹效应”？你的店员为什么不能“容忍”身边的“同事”先“爬”出来？
究其原因是：
责任和义务的不对等造成的。行使权利只嫌小，履行义务只嫌重。权力与责任相辅相成，有多大的权力就应该负多大的责任，应该让你的团队成员把权力视作一种责任，而不是地位的象征。
谁爬到前面，谁就要有能力和有责任引领团队走出困境，这样才能使团队的其他成员相互推着朝前走。如果其中一位员工爬出篓子后，却不想承担引领者的责任，其他的“螃蟹”是不会信服的，这样他们必然拖其后腿，让其爬不上去。
【思辨人事】思考时需要警惕它，沟通时需要利用它
绿茵狮子 发表了文章 • 0 个评论 • 6557 次浏览 • 2017-05-11 00:39
从“摆事实”到“讲道理”，你的逻辑还缺什么？什么人喜欢“价值观假设”？什么人喜欢“描述性假设”？ 为什么这两种假设可以让你的论证更简洁有力？
1、越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链
职场上很多人有这样的想法：只要有工作成果，一切纷至沓来。
我是很欣赏这种心态的，只不过，工作成果不会自动变成同事和领导脑子里的信息，你至少要“送佛送到西”，向别人解释它们的意义，证明它们的可靠性吧？
就算你是个标准的“技术男”，高考作文的套路你一定知道吧？你要背一堆名言金句，让论点更精辟有力，你还要背上百篇素材，让文章更丰满。
职场上的汇报也是一个逻辑。
你还需要有证据。如果领导打断了你的汇报，说“你说的这事儿，跟你的观点，有啥关系啊”，这就是说，你的证据不能证明你的结论；如果领导说：“这些数据的前提和范围，你调查过吗”，那就是直接质疑你的证据本身。
越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链。证据链不是一堆数据、个人观察的罗列，而是让证据之间，产生相互证明的关系。
很多时候，光“摆事实”，是没法“讲道理”的。 为什么呢？
2、事实性证据的天生缺陷
我们平常工作时，能摆出来的事实，有两类，第一类是个人的经历、观察、直觉：
“我在不少超市里都看到的这种洗发水，货架位置都很好，所以，我觉得可以代理这个品牌。”
“我朋友公司就用的这个系统，经常出故障，所以，我对这家供应商不是很信任。”
“个人经历、观察”的优点是可信度没问题，但它们常常陷入“以偏盖全”的质疑中。第一句，别人会说“你能去过几个超市？”；第二句，别人会认为“也许是你朋友公司系统维护的问题”。
第二类事实型证据是“专家意见、典型案例、各种研究调查数据”，这类证据看上去可信度更高，但它们往往针对整个市场的研究，缺乏个案的针对性。
所有的事实证据都是有缺陷的，一是因为它们都是用的归纳法，没法防止“黑天鹅”事件。第二，“相信”是一件非常主观的事情。如果“摆事实”，就能“讲道理”的话，这个世界就不会如此复杂了。再回忆那些激动人心的演讲宣传，并没有什么不大了的证据。
所以，让证据更有力的，往往不是证据本身。在“摆事实”与“讲道理”之间，一定隐藏着什么神奇的东西。
3、“价值观假设”和“描述性假设”
先看一个案例吧。
2001年，腾讯的QQ用户飞速增长，服务器烧钱也烧成无底洞，之前的投资人，电讯盈科的“小超人”李泽楷不愿再投，再加上投资回报已经很高了，就拉来了一个新的投资人，名不见经传的传媒公司——南非报业。南非报业花了1200万美元，就买下了李泽楷手上的全部腾讯股份，这部分股份到了16年后的今天，价值450亿美元。有人说，如果李泽楷不卖腾讯，他才是中国首富。
任何一笔投资，有买方，就有卖方，人人都有自己的投资逻辑，让我们来假想一下，2001年的这笔交易，双方的逻辑中到底隐藏着什么，让他们做出了相反的结论。
先猜猜李泽楷的逻辑：
证据：1999年以220万美元购入，一年多获利超过4倍。
结论：我们应该获利了结。
仔细分析一下，我们就会现，这个证据与结论的关系并不直接：一年获利4倍就应该了结？那2倍怎么办？亏损怎么办？
到底什么蒙蔽了我们，让我们无法发现其中的逻辑断层呢？因为在“摆事实”与“讲道理”之间，还隐藏着一条没有明说、但极其重要的判断：
4倍的估值涨幅，透支了腾讯未来的价值，所以应该卖出。
这种隐藏的证据，是一种假设，因为说话的人并不打算解释它，逻辑学称之为“描述性假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“描述性假设”。
这套系统经过严格认证，可以满足一家大公司7*24小时的大部分售后服务需求
描述性假设：认证的内容中已经涵盖了服务的大部分售后需求
即使是一套经过严格认证系统，也很难满足一家大公司7*24小时的所有售后服务需要
描述性假设：售后服务的很多需求，是认证的内容无法涵盖的
说完了李泽楷的描述性假设，我们再来看看南非报业的逻辑中隐藏着什么：
证据：QQ用户的增长和高粘性，证明了中国互联网市场的巨大潜力和独特之处
结论：投资腾讯，勇做接盘侠
这个证据与结论的关系，就更间接了。之所以跟李泽楷的结论相反，因为中间隐藏的逻辑不是描述现状，而是一条描述未来的价值观：
在中国的投资一定会有丰厚的回报，而腾讯是目前最大的机会。
这种隐藏的证据，也是一种假设，逻辑学称之为“价值观假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“价值观假设”。
加薪不必设上限，否则会使优秀员工流失。
价值观假设：效率比公平更重要
加薪应该设上限，要考虑大部分员工的心理承受能力。
价值观假设：公平比效率更重要
为什么这两种假设，对逻辑的影响那么大呢？
4、隐藏的逻辑，才是最核心的逻辑
在你试图证明一件事的时候，你必须知道，任何一句说出来的话，都会引发警惕和挑战。证据越多，漏洞往往也越多。而价值观假设和描述性假设有一个共同的特征，它们都是隐藏的，没有说出来。大部分人都会失去质疑的目标。我们有时觉得，别人说的话不太对劲儿，偏偏又不知道哪儿不对劲儿，就是因为其中包含这两种假设。
而且，当你的结论中隐藏着一个观点，你又不打算解释，你的言外之意就是，这还需要证明吗？难道别人不都是这么想的吗？
当然，这会引发下一个问题，如果是“不证自明”的观点，为什么这两种假设会导致不同的结论出现呢？
5、“现实是什么”和“世界应该是怎样的”
一位从事房地产的朋友跟我说了一件事：一个购房者根本不看不出2000元/平米的装修标准和竞品2500元/平米的差异，但对于房价便宜500元/平米，却相当敏感。
如果上面的是证据，你的结论是什么呢？
如果你使用“描述性假设”，你的结论可能是；我们可以降低装修标准，加大促销力度。
为什么这是“描述性假设”呢？因为假设的前提是“现实是什么”——如果品质体验相同，购房者会选择更便宜的房子。
如果你使用“价值观假设”，你的结论可能是：我们要大幅提高装修标准，把我们和竞品的差异扩大到客户可体验的程度，树立我们的品牌形象。
为什么这是“价值观假设”呢？因为假设的前提是“世界应该是怎样的”——我们的品牌应该代表装修标准更高的房子。
两种假设的不同，让我们多了一个判断对方性格的办法。
一个人的逻辑中，常常出现“价值观假设”，而且价值观比较稳定，说明他原则性强，也说明他具有某些理想主义的情怀。你可以试着分析一下罗永浩、贾跃亭等人的演讲。
相反，一个人的逻辑中，常常出现“描述性假设”，说明这个人现实感很强，做事比较客观，习惯于避免价值观的冲突。
当然，这两种假设中，尤其值得注意的是价值观假设，因为“描述性假设”背后也隐藏着一条“价值观”：未来就是今天的延续。
6、“价值观假定”是一个长期稳定因素
“我们认为，中国互联具有长期投资价值。”
正是基于这条价值观，南非报业一路收购别人不要的腾讯股份，还一直持股至今，只拿分红，从不卖出（连马化腾自己都时不时在减持），打败所有专业投资机构，创造了单一互联网项目投资回报的世界记录。
价值观，就是你认为值得为之努力的东西，比如“永远不要尝试作弊”、“冒险是创业者必备的精神”、“永远不要打价格战”等等，这些信念，你根本不想去证明。
人有原则，公司有企业文化，这些都会固化为“价值观假定”，长期稳定后，不去占用宝贵的思考时间，是一种简单高效的做法。
阿里开除“抢月饼”的员工一年后，又复聘，在很多人看来闲得蛋疼，但它符合阿里的“价值观假定”。阿里是电商的规则制定者，以前出现过腐败事件，所以，在它的文化中，不会去讨论“什么程度的作弊是可以接受的”这件事。
7.总结一下，假如工作汇报中出现了以下特征的逻辑：
A：含隐藏的子逻辑；
B：作者认为是不证自明的；
C：对结论有较大影响的；
那么一定是出现了这两类假定。
在传统的逻辑学中，它们都是“逻辑陷阱”，但我并不这么认为，想要说话简洁有力，就不可能回避这两种有力的逻辑武器。
而且逻辑是中性的，不是你“逻辑”别人，就是别人“逻辑”你。所以，我最后有三点建议：
1、思考要细要慢，对逻辑中的这两种假设，要反复推敲其合理性，职场新人最好跟有经验的同事探讨一下，别让自己把自已给蒙蔽了；沟通要擅于利用这两种假设，让自己的逻辑更简洁、更少证据漏洞；
2、在接受信息时，重点鉴别对方的逻辑中隐藏的这两种假设，是否具有欺骗性；
3、特别要注意“价值观假设”，它如果重复出现，就代表着不容挑战的企业文化、部门文化、领导的价值倾向？用好了，事半功倍；用坏了，头破血流。 查看全部
1、越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链
职场上很多人有这样的想法：只要有工作成果，一切纷至沓来。
我是很欣赏这种心态的，只不过，工作成果不会自动变成同事和领导脑子里的信息，你至少要“送佛送到西”，向别人解释它们的意义，证明它们的可靠性吧？
就算你是个标准的“技术男”，高考作文的套路你一定知道吧？你要背一堆名言金句，让论点更精辟有力，你还要背上百篇素材，让文章更丰满。
职场上的汇报也是一个逻辑。
你还需要有证据。如果领导打断了你的汇报，说“你说的这事儿，跟你的观点，有啥关系啊”，这就是说，你的证据不能证明你的结论；如果领导说：“这些数据的前提和范围，你调查过吗”，那就是直接质疑你的证据本身。
越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链。证据链不是一堆数据、个人观察的罗列，而是让证据之间，产生相互证明的关系。
很多时候，光“摆事实”，是没法“讲道理”的。 为什么呢？
2、事实性证据的天生缺陷
我们平常工作时，能摆出来的事实，有两类，第一类是个人的经历、观察、直觉：
“我在不少超市里都看到的这种洗发水，货架位置都很好，所以，我觉得可以代理这个品牌。”
“我朋友公司就用的这个系统，经常出故障，所以，我对这家供应商不是很信任。”
“个人经历、观察”的优点是可信度没问题，但它们常常陷入“以偏盖全”的质疑中。第一句，别人会说“你能去过几个超市？”；第二句，别人会认为“也许是你朋友公司系统维护的问题”。
第二类事实型证据是“专家意见、典型案例、各种研究调查数据”，这类证据看上去可信度更高，但它们往往针对整个市场的研究，缺乏个案的针对性。
所有的事实证据都是有缺陷的，一是因为它们都是用的归纳法，没法防止“黑天鹅”事件。第二，“相信”是一件非常主观的事情。如果“摆事实”，就能“讲道理”的话，这个世界就不会如此复杂了。再回忆那些激动人心的演讲宣传，并没有什么不大了的证据。
所以，让证据更有力的，往往不是证据本身。在“摆事实”与“讲道理”之间，一定隐藏着什么神奇的东西。
3、“价值观假设”和“描述性假设”
先看一个案例吧。
2001年，腾讯的QQ用户飞速增长，服务器烧钱也烧成无底洞，之前的投资人，电讯盈科的“小超人”李泽楷不愿再投，再加上投资回报已经很高了，就拉来了一个新的投资人，名不见经传的传媒公司——南非报业。南非报业花了1200万美元，就买下了李泽楷手上的全部腾讯股份，这部分股份到了16年后的今天，价值450亿美元。有人说，如果李泽楷不卖腾讯，他才是中国首富。
任何一笔投资，有买方，就有卖方，人人都有自己的投资逻辑，让我们来假想一下，2001年的这笔交易，双方的逻辑中到底隐藏着什么，让他们做出了相反的结论。
先猜猜李泽楷的逻辑：
证据：1999年以220万美元购入，一年多获利超过4倍。
结论：我们应该获利了结。
仔细分析一下，我们就会现，这个证据与结论的关系并不直接：一年获利4倍就应该了结？那2倍怎么办？亏损怎么办？
到底什么蒙蔽了我们，让我们无法发现其中的逻辑断层呢？因为在“摆事实”与“讲道理”之间，还隐藏着一条没有明说、但极其重要的判断：
4倍的估值涨幅，透支了腾讯未来的价值，所以应该卖出。
这种隐藏的证据，是一种假设，因为说话的人并不打算解释它，逻辑学称之为“描述性假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“描述性假设”。
这套系统经过严格认证，可以满足一家大公司7*24小时的大部分售后服务需求
描述性假设：认证的内容中已经涵盖了服务的大部分售后需求
即使是一套经过严格认证系统，也很难满足一家大公司7*24小时的所有售后服务需要
描述性假设：售后服务的很多需求，是认证的内容无法涵盖的
说完了李泽楷的描述性假设，我们再来看看南非报业的逻辑中隐藏着什么：
证据：QQ用户的增长和高粘性，证明了中国互联网市场的巨大潜力和独特之处
结论：投资腾讯，勇做接盘侠
这个证据与结论的关系，就更间接了。之所以跟李泽楷的结论相反，因为中间隐藏的逻辑不是描述现状，而是一条描述未来的价值观：
在中国的投资一定会有丰厚的回报，而腾讯是目前最大的机会。
这种隐藏的证据，也是一种假设，逻辑学称之为“价值观假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“价值观假设”。
加薪不必设上限，否则会使优秀员工流失。
价值观假设：效率比公平更重要
加薪应该设上限，要考虑大部分员工的心理承受能力。
价值观假设：公平比效率更重要
为什么这两种假设，对逻辑的影响那么大呢？
4、隐藏的逻辑，才是最核心的逻辑
在你试图证明一件事的时候，你必须知道，任何一句说出来的话，都会引发警惕和挑战。证据越多，漏洞往往也越多。而价值观假设和描述性假设有一个共同的特征，它们都是隐藏的，没有说出来。大部分人都会失去质疑的目标。我们有时觉得，别人说的话不太对劲儿，偏偏又不知道哪儿不对劲儿，就是因为其中包含这两种假设。
而且，当你的结论中隐藏着一个观点，你又不打算解释，你的言外之意就是，这还需要证明吗？难道别人不都是这么想的吗？
当然，这会引发下一个问题，如果是“不证自明”的观点，为什么这两种假设会导致不同的结论出现呢？
5、“现实是什么”和“世界应该是怎样的”
一位从事房地产的朋友跟我说了一件事：一个购房者根本不看不出2000元/平米的装修标准和竞品2500元/平米的差异，但对于房价便宜500元/平米，却相当敏感。
如果上面的是证据，你的结论是什么呢？
如果你使用“描述性假设”，你的结论可能是；我们可以降低装修标准，加大促销力度。
为什么这是“描述性假设”呢？因为假设的前提是“现实是什么”——如果品质体验相同，购房者会选择更便宜的房子。
如果你使用“价值观假设”，你的结论可能是：我们要大幅提高装修标准，把我们和竞品的差异扩大到客户可体验的程度，树立我们的品牌形象。
为什么这是“价值观假设”呢？因为假设的前提是“世界应该是怎样的”——我们的品牌应该代表装修标准更高的房子。
两种假设的不同，让我们多了一个判断对方性格的办法。
一个人的逻辑中，常常出现“价值观假设”，而且价值观比较稳定，说明他原则性强，也说明他具有某些理想主义的情怀。你可以试着分析一下罗永浩、贾跃亭等人的演讲。
相反，一个人的逻辑中，常常出现“描述性假设”，说明这个人现实感很强，做事比较客观，习惯于避免价值观的冲突。
当然，这两种假设中，尤其值得注意的是价值观假设，因为“描述性假设”背后也隐藏着一条“价值观”：未来就是今天的延续。
6、“价值观假定”是一个长期稳定因素
“我们认为，中国互联具有长期投资价值。”
正是基于这条价值观，南非报业一路收购别人不要的腾讯股份，还一直持股至今，只拿分红，从不卖出（连马化腾自己都时不时在减持），打败所有专业投资机构，创造了单一互联网项目投资回报的世界记录。
价值观，就是你认为值得为之努力的东西，比如“永远不要尝试作弊”、“冒险是创业者必备的精神”、“永远不要打价格战”等等，这些信念，你根本不想去证明。
人有原则，公司有企业文化，这些都会固化为“价值观假定”，长期稳定后，不去占用宝贵的思考时间，是一种简单高效的做法。
阿里开除“抢月饼”的员工一年后，又复聘，在很多人看来闲得蛋疼，但它符合阿里的“价值观假定”。阿里是电商的规则制定者，以前出现过腐败事件，所以，在它的文化中，不会去讨论“什么程度的作弊是可以接受的”这件事。
7.总结一下，假如工作汇报中出现了以下特征的逻辑：
A：含隐藏的子逻辑；
B：作者认为是不证自明的；
C：对结论有较大影响的；
那么一定是出现了这两类假定。
在传统的逻辑学中，它们都是“逻辑陷阱”，但我并不这么认为，想要说话简洁有力，就不可能回避这两种有力的逻辑武器。
而且逻辑是中性的，不是你“逻辑”别人，就是别人“逻辑”你。所以，我最后有三点建议：
1、思考要细要慢，对逻辑中的这两种假设，要反复推敲其合理性，职场新人最好跟有经验的同事探讨一下，别让自己把自已给蒙蔽了；沟通要擅于利用这两种假设，让自己的逻辑更简洁、更少证据漏洞；
2、在接受信息时，重点鉴别对方的逻辑中隐藏的这两种假设，是否具有欺骗性；
3、特别要注意“价值观假设”，它如果重复出现，就代表着不容挑战的企业文化、部门文化、领导的价值倾向？用好了，事半功倍；用坏了，头破血流。 查看全部
1、越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链
职场上很多人有这样的想法：只要有工作成果，一切纷至沓来。
我是很欣赏这种心态的，只不过，工作成果不会自动变成同事和领导脑子里的信息，你至少要“送佛送到西”，向别人解释它们的意义，证明它们的可靠性吧？
就算你是个标准的“技术男”，高考作文的套路你一定知道吧？你要背一堆名言金句，让论点更精辟有力，你还要背上百篇素材，让文章更丰满。
职场上的汇报也是一个逻辑。
你还需要有证据。
如果领导打断了你的汇报，说“你说的这事儿，跟你的观点，有啥关系啊”，这就是说，你的证据不能证明你的结论；如果领导说：“这些数据的前提和范围，你调查过吗”，那就是直接质疑你的证据本身。
越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链。证据链不是一堆数据、个人观察的罗列，而是让证据之间，产生相互证明的关系。
很多时候，光“摆事实”，是没法“讲道理”的。 为什么呢？
2、事实性证据的天生缺陷
我们平常工作时，能摆出来的事实，有两类，第一类是个人的经历、观察、直觉：
“我在不少超市里都看到的这种洗发水，货架位置都很好，所以，我觉得可以代理这个品牌。”
“我朋友公司就用的这个系统，经常出故障，所以，我对这家供应商不是很信任。”
“个人经历、观察”的优点是可信度没问题，但它们常常陷入“以偏盖全”的质疑中。第一句，别人会说“你能去过几个超市？”；第二句，别人会认为“也许是你朋友公司系统维护的问题”。
第二类事实型证据是“专家意见、典型案例、各种研究调查数据”，这类证据看上去可信度更高，但它们往往针对整个市场的研究，缺乏个案的针对性。
所有的事实证据都是有缺陷的，一是因为它们都是用的归纳法，没法防止“黑天鹅”事件。第二，“相信”是一件非常主观的事情。如果“摆事实”，就能“讲道理”的话，这个世界就不会如此复杂了。再回忆那些激动人心的演讲宣传，并没有什么不大了的证据。
所以，让证据更有力的，往往不是证据本身。在“摆事实”与“讲道理”之间，一定隐藏着什么神奇的东西。
3、“价值观假设”和“描述性假设”
先看一个案例吧。
2001年，腾讯的QQ用户飞速增长，服务器烧钱也烧成无底洞，之前的投资人，电讯盈科的“小超人”李泽楷不愿再投，再加上投资回报已经很高了，就拉来了一个新的投资人，名不见经传的传媒公司——南非报业。南非报业花了1200万美元，就买下了李泽楷手上的全部腾讯股份，这部分股份到了16年后的今天，价值450亿美元。有人说，如果李泽楷不卖腾讯，他才是中国首富。
任何一笔投资，有买方，就有卖方，人人都有自己的投资逻辑，让我们来假想一下，2001年的这笔交易，双方的逻辑中到底隐藏着什么，让他们做出了相反的结论。
先猜猜李泽楷的逻辑：
证据：1999年以220万美元购入，一年多获利超过4倍。
结论：我们应该获利了结。
仔细分析一下，我们就会现，这个证据与结论的关系并不直接：一年获利4倍就应该了结？那2倍怎么办？亏损怎么办？
到底什么蒙蔽了我们，让我们无法发现其中的逻辑断层呢？因为在“摆事实”与“讲道理”之间，还隐藏着一条没有明说、但极其重要的判断：
4倍的估值涨幅，透支了腾讯未来的价值，所以应该卖出。
这种隐藏的证据，是一种假设，因为说话的人并不打算解释它，逻辑学称之为“描述性假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“描述性假设”。
这套系统经过严格认证，可以满足一家大公司7*24小时的大部分售后服务需求
描述性假设：认证的内容中已经涵盖了服务的大部分售后需求
即使是一套经过严格认证系统，也很难满足一家大公司7*24小时的所有售后服务需要
描述性假设：售后服务的很多需求，是认证的内容无法涵盖的
说完了李泽楷的描述性假设，我们再来看看南非报业的逻辑中隐藏着什么：
证据：QQ用户的增长和高粘性，证明了中国互联网市场的巨大潜力和独特之处
结论：投资腾讯，勇做接盘侠
这个证据与结论的关系，就更间接了。之所以跟李泽楷的结论相反，因为中间隐藏的逻辑不是描述现状，而是一条描述未来的价值观：
在中国的投资一定会有丰厚的回报，而腾讯是目前最大的机会。
这种隐藏的证据，也是一种假设，逻辑学称之为“价值观假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“价值观假设”。
加薪不必设上限，否则会使优秀员工流失。
价值观假设：效率比公平更重要
加薪应该设上限，要考虑大部分员工的心理承受能力。
价值观假设：公平比效率更重要
为什么这两种假设，对逻辑的影响那么大呢？
4、隐藏的逻辑，才是最核心的逻辑
在你试图证明一件事的时候，你必须知道，任何一句说出来的话，都会引发警惕和挑战。证据越多，漏洞往往也越多。
而价值观假设和描述性假设有一个共同的特征，它们都是隐藏的，没有说出来。大部分人都会失去质疑的目标。我们有时觉得，别人说的话不太对劲儿，偏偏又不知道哪儿不对劲儿，就是因为其中包含这两种假设。
而且，当你的结论中隐藏着一个观点，你又不打算解释，你的言外之意就是，这还需要证明吗？难道别人不都是这么想的吗？
当然，这会引发下一个问题，如果是“不证自明”的观点，为什么这两种假设会导致不同的结论出现呢？
5、“现实是什么”和“世界应该是怎样的”
一位从事房地产的朋友跟我说了一件事：一个购房者根本不看不出2000元/平米的装修标准和竞品2500元/平米的差异，但对于房价便宜500元/平米，却相当敏感。
如果上面的是证据，你的结论是什么呢？
如果你使用“描述性假设”，你的结论可能是；我们可以降低装修标准，加大促销力度。
为什么这是“描述性假设”呢？因为假设的前提是“现实是什么”——如果品质体验相同，购房者会选择更便宜的房子。
如果你使用“价值观假设”，你的结论可能是：我们要大幅提高装修标准，把我们和竞品的差异扩大到客户可体验的程度，树立我们的品牌形象。
为什么这是“价值观假设”呢？因为假设的前提是“世界应该是怎样的”——我们的品牌应该代表装修标准更高的房子。
两种假设的不同，让我们多了一个判断对方性格的办法。
一个人的逻辑中，常常出现“价值观假设”，而且价值观比较稳定，说明他原则性强，也说明他具有某些理想主义的情怀。你可以试着分析一下罗永浩、贾跃亭等人的演讲。
相反，一个人的逻辑中，常常出现“描述性假设”，说明这个人现实感很强，做事比较客观，习惯于避免价值观的冲突。
当然，这两种假设中，尤其值得注意的是价值观假设，因为“描述性假设”背后也隐藏着一条“价值观”：未来就是今天的延续。
6、“价值观假定”是一个长期稳定因素
“我们认为，中国互联具有长期投资价值。”
正是基于这条价值观，南非报业一路收购别人不要的腾讯股份，还一直持股至今，只拿分红，从不卖出（连马化腾自己都时不时在减持），打败所有专业投资机构，创造了单一互联网项目投资回报的世界记录。
价值观，就是你认为值得为之努力的东西，比如“永远不要尝试作弊”、“冒险是创业者必备的精神”、“永远不要打价格战”等等，这些信念，你根本不想去证明。
人有原则，公司有企业文化，这些都会固化为“价值观假定”，长期稳定后，不去占用宝贵的思考时间，是一种简单高效的做法。
阿里开除“抢月饼”的员工一年后，又复聘，在很多人看来闲得蛋疼，但它符合阿里的“价值观假定”。阿里是电商的规则制定者，以前出现过腐败事件，所以，在它的文化中，不会去讨论“什么程度的作弊是可以接受的”这件事。
7.总结一下，假如工作汇报中出现了以下特征的逻辑：
A：含隐藏的子逻辑；
B：作者认为是不证自明的；
C：对结论有较大影响的；
那么一定是出现了这两类假定。
在传统的逻辑学中，它们都是“逻辑陷阱”，但我并不这么认为，想要说话简洁有力，就不可能回避这两种有力的逻辑武器。
而且逻辑是中性的，不是你“逻辑”别人，就是别人“逻辑”你。所以，我最后有三点建议：
1、思考要细要慢，对逻辑中的这两种假设，要反复推敲其合理性，职场新人最好跟有经验的同事探讨一下，别让自己把自已给蒙蔽了；沟通要擅于利用这两种假设，让自己的逻辑更简洁、更少证据漏洞；
2、在接受信息时，重点鉴别对方的逻辑中隐藏的这两种假设，是否具有欺骗性；
3、特别要注意“价值观假设”，它如果重复出现，就代表着不容挑战的企业文化、部门文化、领导的价值倾向？用好了，事半功倍；用坏了，头破血流。
【人事思维】逻辑性差怎么办？4个“苏格拉底式提问”一定有帮助
曲博 发表了文章 • 0 个评论 • 6877 次浏览 • 2017-05-10 11:16
1、为什么逻辑能力强的人看上去更有“大公司的范儿”
根据一项调查，大公司HR在挑新人时，最看中的职业素质就是“逻辑能力”。为什么大公司这么关注员工的逻辑能力呢？因为部门多，层级多，协作多，沟通成本很高，所以每个人都力争用最短的时间了解情况，或者把工作交流清楚，这就是逻辑能力。为什么语文课一天到晚要你总结中心思想、段落结构？不是想让你当作家，而是让你看起来很像是大公司要的那种人，提高学校的升学率、就业率。当然，坏的方面也有，束缚了你的思维。职场上的逻辑能力可以分为观点总结能力（从材料到观点）和语言表达能力（从观点到语言），今天只讲前半个——如何形成一个有说服力的观点？
2、好的逻辑就是一串多米诺骨牌
从一个故事开始。抗战时，有一个叫浦熙修的新闻记者，在重庆机场采访，看见宋霭龄走下飞机，怀里抱着一条狗，身边跟着一群狗。她转眼又看到商务印书馆总经理王云五先生没有接到他的夫人，失望而归，因为香港沦陷后，大批官员家属逃难，导致飞机票一票难求。为了避开新闻审查，浦熙修把这条“负能量”的新闻变成两条中性消息，“宋霭龄带着一群狗下飞机”和“王云五没有接到夫人” 一起见报，立刻引起舆论哗然。
所以逻辑性，就是在两件事情之间建立因果关系。好的逻辑就像多米诺骨牌，看上去是一个个独立事件，但只要第一块倒下，其他的也随之倒下。
试比较下面三个人说的三组句子：
甲：销售额增加了10%，客单价平均增加了20%。乙：随着客单价平均增加了20%，销售额增加了10%丙：客单价平均增加了25%，而销售额仅增加了10%，说明新增客户呈下降的趋势。
一眼就能看出，这三句话的逻辑性一句比一句强。分析原因，甲只是说了两件事，乙点出了两件事的时间关系，而丙为两件事建立了新的因果关系。
即使丙结论是错误的，领导们也会觉得，这个年轻人只是缺点经验，重要的是肯动脑子。
为什么点明两件事的因果关系，在一家企业里如此重要呢？
因为大家都需要安全感，都想从过去的事情中，发现未来的方向。
所谓逻辑性，其实是人类的自我心理暗示：为什么王云五夫人没有坐上飞机？是因为宋霭龄的狗把位置占了吗？浦熙修没有说，但她相信，大家会把这两条信息看成是一条新闻，因为人类离不开因果关系。
我们相信“万事皆有因，有因必有果”，找到原因和结果，领导才能睡得踏实，下属才能服你管。
我们常常说某人的逻辑性强，就是说他建立的这个因果关系，对未来的行为有指导意义，用一块小的多米诺骨牌，最后推翻了一块大牌。
而逻辑性差则好相反，常常是这三个字：想当然。
3、你为什么总是“想当然”？
新人Jimmy告诉领导一个刚收到的消息：“头儿，刚才客户说这一周的时间另有安排，所以原定的会议取消了。”
但领导立刻听出了这句话的问题，于是第一反应是消除歧义：到底是“会议延期未定”，还是“真的取消了”。这是什么意思呢？如果只是“客户本周时间另有安排”，就只会造成“会议延期”的结果；如果真是“取消会议”，那一定是另有原因，也许是一次偶然的事件，也许就是一次危机的开始。而Jimmy代表了“想当然”的逻辑性缺乏症状：既然客户本周另有安排，那取消会议应该是正常的吧。
“想当然病”用统计学的术语就是：相关性不代表因果性。
什么意思呢？列举一些职场上常见的会被打脸的例子吧：
“去年我们更换了logo之后，销售就回升了（相关性），我建议我们再换一次logo（因果性）。”
“我每次经过前台，她都会对我笑（相关性），她是对我有意思吗（因果性）？”
得了“想当然病”的原因，一个是自我定位有问题，觉得与我无关；第二是害怕思考出错；第三是没有耐心，没有这个习惯。
对付“想当然病”，最好的方法就是“苏格拉底式”的提问，就是把概念的内涵外延、概念与事实关系等等，一一问个明白，比如：
崔永元：转基因食品危害极大！
苏格拉底：你指的“转基因食品”具体指什么？危害是指什么？如何认定两者的关系？……
“苏格拉底式”的提问有四个方向：
第一是问本身，“这是什么”；第二是往前多问几次“为什么”；第三是往后多问几次“所以呢”；第四是往两边多问几次“还有别的可能吗”。
好了，逻辑的科学部分就说这些，下面我们要换一个角度，一个不那么科学的角度，看待日常工作中的“非形式逻辑”。
4、好的逻辑不一定是最科学的逻辑
周鸿祎在推出360路由器时说：“我的新版路由器有两根天线，我还会出一个四根天线的路由器。几根天线其实不重要，重要的是让用户感知到（信号强），而且符合他的常识。”
这段话说了什么？周鸿祎明明知道“路由器的信号”与“天线数量”无关，但他却不断暗示用户，“路由器的信号好”和“四根天线”存在因果关系，因为这一点符合客户经验。
再回头想想之前的例子，为什么领导立刻就觉得有问题，而新人一定要反复问几个“为什么”才能得到正确答案呢？
现实生活，我们遇到的都是非形式逻辑，不光靠推理，还要靠经验归纳，领导见识得多了，才能下意识就判断有问题。日常工作中，逻辑的结论不要求像科学实验那么严密，但对于沟通的要求却非常高，首先要考虑这个逻辑，别人能不能理解。好的逻辑通常不一定是最科学的，但一定是最有针对性、最能打动人的。
5、最有针对性的逻辑和最能打动人的逻辑
电影《天下无贼》在审查时遇到了麻烦，不通过的理由是：怎么能把贼说得那么好，还让他做主角呢？会让人有模仿的念头。
冯小刚原本的逻辑是：因为我讲的是一个好贼，所以电影的主题是正义的。这个逻辑是不错，但不能解决电影审查的“社会影响”逻辑。
后来王朔给出了个点子：把结尾改成女贼怀了孩子，在庙里祈祷，孩子将来不再做贼。最后电影顺利过审。
王朔修改的逻辑是：就算是好贼，也不希望子女再做贼，所以消除了坏影响，也就绕开了电影审查的逻辑。
这就是一个针对性强的逻辑，放下自己的想法，想想对方的担心是什么？对什么感兴趣？再想想自己有哪些针对性的解决思路。
下面再举一个打动人的逻辑的例子：
武则天有一段时间想立自己武家的侄子武承嗣为太子，宰相李昭德当然要代表大臣们表示反对，但他的理由很聪明，既不是天理人伦等等大道理，也不是大家不服，天下不宁这些利弊分析，而是一个很简单的将心比心：
“侄子日后当了天子，有把姑姑请进宗庙的可能性吗？”
李昭德的这个逻辑从道理上讲，未必很严谨，立太子是立太子，享宗庙是享宗庙，这是两件事，女人可以当皇帝，为什么就进不了宗庙。
但效果却立竿见影——“后乃止”，因为这个逻辑很符合武则天此时心态，她要开始考虑身后事了。
6、逻辑能力不是一件简单的事
逻辑性是个大话题，这篇文章只讲了思维的逻辑，但很多人思考时，思路流畅，沟通起来，却前言不搭后语，这就是逻辑能力的第二个层面：沟通的逻辑性。
还有时候，我们明明感觉不对，竟无言以对，还是被人以强大的逻辑说服了，事后发现果然上了当，这就是逻辑的第二个话题：逻辑陷阱。
此外，很多大公司出来的人，说起话来一套又一套，但解决实际问题的能力却弱爆了，这又是一个话题：逻辑本身的局限性，导致逻辑能力强的人，往往创新能力弱。
如果大家有兴趣，我会把这三个话题继续讨论下去。
7、这篇文章是讲思维逻辑的，但实际上我几乎没有涉及形式逻辑的三大基本规律。因为我觉得，逻辑是很日常化的东西，所有人都应该从生活常识本身培养自己的逻辑思维能力。
就像麦肯锡方法中，“日常锻炼逻辑思维的7个习惯”：
把问题的前提考虑得更具体些警惕大家一致的看法擅于联想到其他事情区分事实和想像多问“苏格拉底式”的问题小心那些抽象名词还有最重要的第7点：让嘴永远动得比脑子慢一拍。当我们一心想着用最快的办法来解决问题时，问题的根源还在原地嘲笑我们。 查看全部
根据一项调查，大公司HR在挑新人时，最看中的职业素质就是“逻辑能力”。为什么大公司这么关注员工的逻辑能力呢？因为部门多，层级多，协作多，沟通成本很高，所以每个人都力争用最短的时间了解情况，或者把工作交流清楚，这就是逻辑能力。为什么语文课一天到晚要你总结中心思想、段落结构？不是想让你当作家，而是让你看起来很像是大公司要的那种人，提高学校的升学率、就业率。当然，坏的方面也有，束缚了你的思维。职场上的逻辑能力可以分为观点总结能力（从材料到观点）和语言表达能力（从观点到语言），今天只讲前半个——如何形成一个有说服力的观点？
2、好的逻辑就是一串多米诺骨牌
从一个故事开始。抗战时，有一个叫浦熙修的新闻记者，在重庆机场采访，看见宋霭龄走下飞机，怀里抱着一条狗，身边跟着一群狗。她转眼又看到商务印书馆总经理王云五先生没有接到他的夫人，失望而归，因为香港沦陷后，大批官员家属逃难，导致飞机票一票难求。为了避开新闻审查，浦熙修把这条“负能量”的新闻变成两条中性消息，“宋霭龄带着一群狗下飞机”和“王云五没有接到夫人” 一起见报，立刻引起舆论哗然。
所以逻辑性，就是在两件事情之间建立因果关系。好的逻辑就像多米诺骨牌，看上去是一个个独立事件，但只要第一块倒下，其他的也随之倒下。
试比较下面三个人说的三组句子：
甲：销售额增加了10%，客单价平均增加了20%。乙：随着客单价平均增加了20%，销售额增加了10%丙：客单价平均增加了25%，而销售额仅增加了10%，说明新增客户呈下降的趋势。
一眼就能看出，这三句话的逻辑性一句比一句强。分析原因，甲只是说了两件事，乙点出了两件事的时间关系，而丙为两件事建立了新的因果关系。
即使丙结论是错误的，领导们也会觉得，这个年轻人只是缺点经验，重要的是肯动脑子。
为什么点明两件事的因果关系，在一家企业里如此重要呢？
因为大家都需要安全感，都想从过去的事情中，发现未来的方向。
所谓逻辑性，其实是人类的自我心理暗示：为什么王云五夫人没有坐上飞机？是因为宋霭龄的狗把位置占了吗？浦熙修没有说，但她相信，大家会把这两条信息看成是一条新闻，因为人类离不开因果关系。
我们相信“万事皆有因，有因必有果”，找到原因和结果，领导才能睡得踏实，下属才能服你管。
我们常常说某人的逻辑性强，就是说他建立的这个因果关系，对未来的行为有指导意义，用一块小的多米诺骨牌，最后推翻了一块大牌。
而逻辑性差则好相反，常常是这三个字：想当然。
3、你为什么总是“想当然”？
新人Jimmy告诉领导一个刚收到的消息：“头儿，刚才客户说这一周的时间另有安排，所以原定的会议取消了。”
但领导立刻听出了这句话的问题，于是第一反应是消除歧义：到底是“会议延期未定”，还是“真的取消了”。这是什么意思呢？如果只是“客户本周时间另有安排”，就只会造成“会议延期”的结果；如果真是“取消会议”，那一定是另有原因，也许是一次偶然的事件，也许就是一次危机的开始。而Jimmy代表了“想当然”的逻辑性缺乏症状：既然客户本周另有安排，那取消会议应该是正常的吧。
“想当然病”用统计学的术语就是：相关性不代表因果性。
什么意思呢？列举一些职场上常见的会被打脸的例子吧：
“去年我们更换了logo之后，销售就回升了（相关性），我建议我们再换一次logo（因果性）。”
“我每次经过前台，她都会对我笑（相关性），她是对我有意思吗（因果性）？”
得了“想当然病”的原因，一个是自我定位有问题，觉得与我无关；第二是害怕思考出错；第三是没有耐心，没有这个习惯。
对付“想当然病”，最好的方法就是“苏格拉底式”的提问，就是把概念的内涵外延、概念与事实关系等等，一一问个明白，比如：
崔永元：转基因食品危害极大！
苏格拉底：你指的“转基因食品”具体指什么？危害是指什么？如何认定两者的关系？……
“苏格拉底式”的提问有四个方向：
第一是问本身，“这是什么”；第二是往前多问几次“为什么”；第三是往后多问几次“所以呢”；第四是往两边多问几次“还有别的可能吗”。
好了，逻辑的科学部分就说这些，下面我们要换一个角度，一个不那么科学的角度，看待日常工作中的“非形式逻辑”。
4、好的逻辑不一定是最科学的逻辑
周鸿祎在推出360路由器时说：“我的新版路由器有两根天线，我还会出一个四根天线的路由器。几根天线其实不重要，重要的是让用户感知到（信号强），而且符合他的常识。”
这段话说了什么？周鸿祎明明知道“路由器的信号”与“天线数量”无关，但他却不断暗示用户，“路由器的信号好”和“四根天线”存在因果关系，因为这一点符合客户经验。
再回头想想之前的例子，为什么领导立刻就觉得有问题，而新人一定要反复问几个“为什么”才能得到正确答案呢？
现实生活，我们遇到的都是非形式逻辑，不光靠推理，还要靠经验归纳，领导见识得多了，才能下意识就判断有问题。日常工作中，逻辑的结论不要求像科学实验那么严密，但对于沟通的要求却非常高，首先要考虑这个逻辑，别人能不能理解。好的逻辑通常不一定是最科学的，但一定是最有针对性、最能打动人的。
5、最有针对性的逻辑和最能打动人的逻辑
电影《天下无贼》在审查时遇到了麻烦，不通过的理由是：怎么能把贼说得那么好，还让他做主角呢？会让人有模仿的念头。
冯小刚原本的逻辑是：因为我讲的是一个好贼，所以电影的主题是正义的。这个逻辑是不错，但不能解决电影审查的“社会影响”逻辑。
后来王朔给出了个点子：把结尾改成女贼怀了孩子，在庙里祈祷，孩子将来不再做贼。最后电影顺利过审。
王朔修改的逻辑是：就算是好贼，也不希望子女再做贼，所以消除了坏影响，也就绕开了电影审查的逻辑。
这就是一个针对性强的逻辑，放下自己的想法，想想对方的担心是什么？对什么感兴趣？再想想自己有哪些针对性的解决思路。
下面再举一个打动人的逻辑的例子：
武则天有一段时间想立自己武家的侄子武承嗣为太子，宰相李昭德当然要代表大臣们表示反对，但他的理由很聪明，既不是天理人伦等等大道理，也不是大家不服，天下不宁这些利弊分析，而是一个很简单的将心比心：
“侄子日后当了天子，有把姑姑请进宗庙的可能性吗？”
李昭德的这个逻辑从道理上讲，未必很严谨，立太子是立太子，享宗庙是享宗庙，这是两件事，女人可以当皇帝，为什么就进不了宗庙。
但效果却立竿见影——“后乃止”，因为这个逻辑很符合武则天此时心态，她要开始考虑身后事了。
6、逻辑能力不是一件简单的事
逻辑性是个大话题，这篇文章只讲了思维的逻辑，但很多人思考时，思路流畅，沟通起来，却前言不搭后语，这就是逻辑能力的第二个层面：沟通的逻辑性。
还有时候，我们明明感觉不对，竟无言以对，还是被人以强大的逻辑说服了，事后发现果然上了当，这就是逻辑的第二个话题：逻辑陷阱。
此外，很多大公司出来的人，说起话来一套又一套，但解决实际问题的能力却弱爆了，这又是一个话题：逻辑本身的局限性，导致逻辑能力强的人，往往创新能力弱。
如果大家有兴趣，我会把这三个话题继续讨论下去。
7、这篇文章是讲思维逻辑的，但实际上我几乎没有涉及形式逻辑的三大基本规律。因为我觉得，逻辑是很日常化的东西，所有人都应该从生活常识本身培养自己的逻辑思维能力。
就像麦肯锡方法中，“日常锻炼逻辑思维的7个习惯”：
把问题的前提考虑得更具体些警惕大家一致的看法擅于联想到其他事情区分事实和想像多问“苏格拉底式”的问题小心那些抽象名词还有最重要的第7点：让嘴永远动得比脑子慢一拍。当我们一心想着用最快的办法来解决问题时，问题的根源还在原地嘲笑我们。 查看全部
根据一项调查，大公司HR在挑新人时，最看中的职业素质就是“逻辑能力”。
为什么大公司这么关注员工的逻辑能力呢？因为部门多，层级多，协作多，沟通成本很高，所以每个人都力争用最短的时间了解情况，或者把工作交流清楚，这就是逻辑能力。
为什么语文课一天到晚要你总结中心思想、段落结构？不是想让你当作家，而是让你看起来很像是大公司要的那种人，提高学校的升学率、就业率。当然，坏的方面也有，束缚了你的思维。职场上的逻辑能力可以分为观点总结能力（从材料到观点）和语言表达能力（从观点到语言），今天只讲前半个——如何形成一个有说服力的观点？
2、好的逻辑就是一串多米诺骨牌
从一个故事开始。
抗战时，有一个叫浦熙修的新闻记者，在重庆机场采访，看见宋霭龄走下飞机，怀里抱着一条狗，身边跟着一群狗。她转眼又看到商务印书馆总经理王云五先生没有接到他的夫人，失望而归，因为香港沦陷后，大批官员家属逃难，导致飞机票一票难求。为了避开新闻审查，浦熙修把这条“负能量”的新闻变成两条中性消息，“宋霭龄带着一群狗下飞机”和“王云五没有接到夫人” 一起见报，立刻引起舆论哗然。
所以逻辑性，就是在两件事情之间建立因果关系。好的逻辑就像多米诺骨牌，看上去是一个个独立事件，但只要第一块倒下，其他的也随之倒下。
试比较下面三个人说的三组句子：
- 甲：销售额增加了10%，客单价平均增加了20%。
- 乙：随着客单价平均增加了20%，销售额增加了10%
- 丙：客单价平均增加了25%，而销售额仅增加了10%，说明新增客户呈下降的趋势。
一眼就能看出，这三句话的逻辑性一句比一句强。分析原因，甲只是说了两件事，乙点出了两件事的时间关系，而丙为两件事建立了新的因果关系。
即使丙结论是错误的，领导们也会觉得，这个年轻人只是缺点经验，重要的是肯动脑子。
为什么点明两件事的因果关系，在一家企业里如此重要呢？
因为大家都需要安全感，都想从过去的事情中，发现未来的方向。
所谓逻辑性，其实是人类的自我心理暗示：为什么王云五夫人没有坐上飞机？是因为宋霭龄的狗把位置占了吗？浦熙修没有说，但她相信，大家会把这两条信息看成是一条新闻，因为人类离不开因果关系。
我们相信“万事皆有因，有因必有果”，找到原因和结果，领导才能睡得踏实，下属才能服你管。
我们常常说某人的逻辑性强，就是说他建立的这个因果关系，对未来的行为有指导意义，用一块小的多米诺骨牌，最后推翻了一块大牌。
而逻辑性差则好相反，常常是这三个字：想当然。
3、你为什么总是“想当然”？
新人Jimmy告诉领导一个刚收到的消息：“头儿，刚才客户说这一周的时间另有安排，所以原定的会议取消了。”
但领导立刻听出了这句话的问题，于是第一反应是消除歧义：到底是“会议延期未定”，还是“真的取消了”。
这是什么意思呢？如果只是“客户本周时间另有安排”，就只会造成“会议延期”的结果；如果真是“取消会议”，那一定是另有原因，也许是一次偶然的事件，也许就是一次危机的开始。而Jimmy代表了“想当然”的逻辑性缺乏症状：既然客户本周另有安排，那取消会议应该是正常的吧。
“想当然病”用统计学的术语就是：相关性不代表因果性。
什么意思呢？列举一些职场上常见的会被打脸的例子吧：
“去年我们更换了logo之后，销售就回升了（相关性），我建议我们再换一次logo（因果性）。”
“我每次经过前台，她都会对我笑（相关性），她是对我有意思吗（因果性）？”
得了“想当然病”的原因，一个是自我定位有问题，觉得与我无关；第二是害怕思考出错；第三是没有耐心，没有这个习惯。
对付“想当然病”，最好的方法就是“苏格拉底式”的提问，就是把概念的内涵外延、概念与事实关系等等，一一问个明白，比如：
崔永元：转基因食品危害极大！
苏格拉底：你指的“转基因食品”具体指什么？危害是指什么？如何认定两者的关系？……
“苏格拉底式”的提问有四个方向：
- 第一是问本身，“这是什么”；
- 第二是往前多问几次“为什么”；
- 第三是往后多问几次“所以呢”；
- 第四是往两边多问几次“还有别的可能吗”。
好了，逻辑的科学部分就说这些，下面我们要换一个角度，一个不那么科学的角度，看待日常工作中的“非形式逻辑”。
4、好的逻辑不一定是最科学的逻辑
周鸿祎在推出360路由器时说：“我的新版路由器有两根天线，我还会出一个四根天线的路由器。几根天线其实不重要，重要的是让用户感知到（信号强），而且符合他的常识。”
这段话说了什么？周鸿祎明明知道“路由器的信号”与“天线数量”无关，但他却不断暗示用户，“路由器的信号好”和“四根天线”存在因果关系，因为这一点符合客户经验。
再回头想想之前的例子，为什么领导立刻就觉得有问题，而新人一定要反复问几个“为什么”才能得到正确答案呢？
现实生活，我们遇到的都是非形式逻辑，不光靠推理，还要靠经验归纳，领导见识得多了，才能下意识就判断有问题。
日常工作中，逻辑的结论不要求像科学实验那么严密，但对于沟通的要求却非常高，首先要考虑这个逻辑，别人能不能理解。好的逻辑通常不一定是最科学的，但一定是最有针对性、最能打动人的。
5、最有针对性的逻辑和最能打动人的逻辑
电影《天下无贼》在审查时遇到了麻烦，不通过的理由是：怎么能把贼说得那么好，还让他做主角呢？会让人有模仿的念头。
冯小刚原本的逻辑是：因为我讲的是一个好贼，所以电影的主题是正义的。这个逻辑是不错，但不能解决电影审查的“社会影响”逻辑。
后来王朔给出了个点子：把结尾改成女贼怀了孩子，在庙里祈祷，孩子将来不再做贼。最后电影顺利过审。
王朔修改的逻辑是：就算是好贼，也不希望子女再做贼，所以消除了坏影响，也就绕开了电影审查的逻辑。
这就是一个针对性强的逻辑，放下自己的想法，想想对方的担心是什么？对什么感兴趣？再想想自己有哪些针对性的解决思路。
下面再举一个打动人的逻辑的例子：
武则天有一段时间想立自己武家的侄子武承嗣为太子，宰相李昭德当然要代表大臣们表示反对，但他的理由很聪明，既不是天理人伦等等大道理，也不是大家不服，天下不宁这些利弊分析，而是一个很简单的将心比心：
“侄子日后当了天子，有把姑姑请进宗庙的可能性吗？”
李昭德的这个逻辑从道理上讲，未必很严谨，立太子是立太子，享宗庙是享宗庙，这是两件事，女人可以当皇帝，为什么就进不了宗庙。
但效果却立竿见影——“后乃止”，因为这个逻辑很符合武则天此时心态，她要开始考虑身后事了。
6、逻辑能力不是一件简单的事
逻辑性是个大话题，这篇文章只讲了思维的逻辑，但很多人思考时，思路流畅，沟通起来，却前言不搭后语，这就是逻辑能力的第二个层面：沟通的逻辑性。
还有时候，我们明明感觉不对，竟无言以对，还是被人以强大的逻辑说服了，事后发现果然上了当，这就是逻辑的第二个话题：逻辑陷阱。
此外，很多大公司出来的人，说起话来一套又一套，但解决实际问题的能力却弱爆了，这又是一个话题：逻辑本身的局限性，导致逻辑能力强的人，往往创新能力弱。
如果大家有兴趣，我会把这三个话题继续讨论下去。
7、这篇文章是讲思维逻辑的，但实际上我几乎没有涉及形式逻辑的三大基本规律。因为我觉得，逻辑是很日常化的东西，所有人都应该从生活常识本身培养自己的逻辑思维能力。
就像麦肯锡方法中，“日常锻炼逻辑思维的7个习惯”：
- 把问题的前提考虑得更具体些
- 警惕大家一致的看法
- 擅于联想到其他事情
- 区分事实和想像
- 多问“苏格拉底式”的问题
- 小心那些抽象名词
- 还有最重要的第7点：让嘴永远动得比脑子慢一拍。当我们一心想着用最快的办法来解决问题时，问题的根源还在原地嘲笑我们。
【人事交际】搞不好人际关系，职场上就完蛋了吗？
昊昊 发表了文章 • 0 个评论 • 4229 次浏览 • 2017-05-08 21:38
1、为什么你一看见办公室政治就头疼？
后台收到的咨询，最多的是关于“职场政治”的困惑。我发现，“职场政治”的大部分原则，比如“谨慎站队”、“小心慎言”、“禁忌话题”、“上司管理”等等，人人都能理解，但执行起来，有一些人很快就能上手，有一些人却总是“臣妾办不到啊”。办公室政治的本质是通过人际关系进行的“看不见的竞争”，这里既有利益竞争，也有性格冲突。过去我们讲“职场政治”，总是告诉你要怎么认清双方的利益关系，然后是一堆潜规则，搞得很庸俗。
但性格层面的因素，却被我们忽视了。
2、“低自我监控者”真的是职场政治的loesr吗？
黄吉米和苏玛丽是同时进公司的员工，但两年后的绩效评估中，Marry比Jimmy高了很多，率先获得晋升资格。两人的能力都不错，工作也都很努力，最大的区别在于人际关系的处理上。Marry擅于察颜观色，根据领导和同事的态度灵活应变，形象管理也很好，让她始终以积极、高效、开放的职场形象示人。而Jimmy完全相反，他的口头禅是：“我生活得很真实，从不会为了取悦他人而改变自己。”
“根据周围人的反应，改变自己行为”的“见风使舵”的能力，心理学上称之为“自我监控”，前面的Marry属于“高自我监控者”，很多调查表明，高自我监控者的晋升机会明显更高。
“低自我监控者”有两类，一类属于内向、保守、敏感型性格，很容易对职场人际关系累觉不爱；另一类属于过于热情、粗心、直率的性格，更是“职场政治”的受害者。
你一定以为，本文会教大家如何成为一个“高自我监控者”，但我不打算这么做。
《黑镜》第三季有一集，设想了一个人与人相互打分的社会，分数越高，你会占有的社会资源越多，每个人都试图用自己最完美的形象去吸引别人，给自己打高分，整个社会充满了渴望以“混圈子”的方法来突破现有阶层的人。
我们试想，如果职场中每一个人都是“高自我监控者”，为了控制大家的印象，释放出的信息都是非常正面、积极、美好，那不就变成了“朋友圈”了吗？你在朋友圈里能得到真实的信息吗？
事实上，“低自我监控者”有自己的优势，他们的性格很直接，对组织的忠诚度也更高。所以，保持一定比例的“低自我监控者”，是一个组织健康发展的必要条件。
但有人要说了，难道要这些“低自我监控者”牺牲自己的职场前途，去维持组织的稳定，去填平“高自我监控者”的晋升之路吗？事实上，那些身居高位的管理者，“低自我监控者”的比例真的少吗？那些冷酷无情的总经理、原则性极强的董事长、内向敏感的CEO，比比皆是。他们不都是从职场政治的腥风血雨中活下来的吗？这就需要我们用一种全新的眼光去看待“职场政治”这个老话题，找到最适合“低自我监控者”的职场生存之道。
3、广结同盟，还是坚持自我？
既然讲职场政治，我们还是先回到“政治”本身。
政治，一直有“利益政治”和“原则政治”的说法。“利益政治”最常见，特朗普就是“极端利益政治”的代表，他在《交易的艺术》开头就说：“多数人都对我的行事方式感到惊讶，我经常会出尔反尔（I play it very loose）。”当总统后，他常常为自己的行事诡异进行辩解：“我怎么可能让你知道我的底牌？”而特朗普的军师、极右翼分子班农则恰恰相反，是“原则政治”代表，反多元文化者，坚持“禁穆令”，反对拿原则作交易，所以才被“什么都能拿来交易”的特朗普打入冷宫。
职场政治也一样，以前给人的印象往往是“利益至上，不讲原则”，其实不然。办公室政治中，既有讲利益的，也讲原则的。
举个例子：职场中有派系，派系有斗争，斗争有输赢，万一你站在输的那一方，职场政治有一个大忌，就是投靠对手——忠诚，就是一种“讲原则”的职场政治。
再以工作配合为例，大部分人都更倾向与和一个性格明确、利益透明的人合作，因为我们都是风险厌恶者，尤其讨厌是别人带来风险。
职场上的“利益政治”和“原则政治”，其实是两种不同的人际关系合作策略。
“利益政治”的合作策略是，用最少的代价，换最大的利益，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。所以，底牌永远不会摊出来。“原则政治”的合作策略是，我有什么，我要什么，我是怎样的人，一切都摆在台面上，如果你愿意，请放心与我合作。“利益政治”是主动出击，化敌为友，广结同盟；“低自我监察”是坚持自我，敌我分明，后发制人。“利益政治”需要洞察他人的需求，克制自己的情绪，适合前面说过的“高自我监控者”。
“原则政治”则相反，如果你是一个“低自我监控者”，常常屏蔽社交信息，还对猜测别人的心思感到很不耐烦，那你不如采用“原则政治”的人际关系策略，增加自己透明度，增强行动的可预测性，把自己放在被选择的地位上，放弃某些眼前利益，让对方产生长期合作的高预期。一句话，“职场原则政治”的目标是建立长期可持续的合作关系。
我想一定有人要问：底牌都摊出来了，人家故意欺骗你怎么办？
这是个好问题，答案就5个字：一报还一报。
4、为什么“一报还一报”是最好的合作策略？
密歇根大学政治科学家艾克斯罗德（Robert Axelrod）在研究“合作与博弈理论”时，用电脑模拟过一个“生存游戏”，他公开征集了几十个不同的“合作策略”，放在一个程序里竞争，结果，他发现最后存活数量最多的是一种叫“一报还一报”的合作策略，几次实验结果都是如此。
“一报还一报”的策略和前面说的“原则政治”很像：
第一步，相信合作者，从不首先背叛；第二步，对于对方的背叛行为一定要惩罚；第三步，惩罚过一次，对方再想合作，还是选择相信。
实验发现，“一报还一报”策略在一开始并不占优势，总是要到后半场，才真正开始发力。而我们常常用的“欺软怕硬”策略、“欺骗性合作”策略等等，刚好相反，一开始占优势，最后无一例外遭到失败。此外，实验还发现，“一报还一报”的策略虽然总分最高，但在每一轮博弈中，从来拿不到最高分。
这两点都说明了一个道理，“原则政治”信奉者，为了长远的优势，往往要牺牲眼前的利益，承受暂时的打击：
在印象形成阶段，你需要承受一定的人际冲突。
而且，你不能嫉妒人家，不能因为“能力不如你、但人际关系比你好”的人提升，而愤愤不平，因为这是你的选择。
你也不能玩小聪明，有利益时，变成“利益政治”，没利益时，变回“原则政治”，这就变成了“欺骗性合作”策略。
“只要有5%的人持一报还一报的策略，就可以改造一个充满了欺骗的社会。”
满满的科学正能量有书，如果大家有兴趣，我会专文写一篇文章介绍一下。
当然，想要玩转职场“原则政治”，还有三条原则。
5、“原则政治”的三条原则
“原则政治”最重要的第一原则是：金身不破
保持你性格的稳定性，内向你就一直内向下去，保守你就始终保守，敏感你就别怕别人说你敏感。
记得以前有个巨蟹座的同事，口头禅就是“身为巨蟹座，赶紧做完回家是一件天大的事”，反复念叨了一两年，大家让他加班时，总有一种负疚感。
形成稳定预期后，别人就知道怎么配合你，如果你是一个很挑剔的人，别人自然会把准备工作做得更细，如果你是个直率的人，人家对你的某些言论也就见怪不怪了。
“原则职场政治”第二个原则：扬长，不避短
“不避短”前面说过了，扬长就是“长板理论”——把木桶倾斜，能装最多的水决定于你最长的那块板。
选择了“原则政治”，好处是可以把精力集中在业务能力的提升上。既然你不能主动出击，你总得有点真材实学，别人才愿意跟你合作啊。
“原则政治”第三个原则：不知彼，但知已
“原则政治”不要求你洞察他人，但相应就提高了“了解自己”的要求。
问题在于，一部分“低自我监控者”恰恰是对自我缺乏了解的人。而且，对于一个20多岁的职场新人而言，你真的了解自己吗？你的性格真的不会变吗？
坚持个性原则，永远不应该成为你逃避成长的借口。
6、半途而废者，最累
职场政治未必都是潜规则的世界，讲原则也是可以得到利益的，只是这个过程是如此漫长，长到很多人都半途而废。
职场上有两种人活着最轻松，一种是讲原则的人，另一种是完全不讲原则的人。而那些半途而废的人，最累。 查看全部
后台收到的咨询，最多的是关于“职场政治”的困惑。我发现，“职场政治”的大部分原则，比如“谨慎站队”、“小心慎言”、“禁忌话题”、“上司管理”等等，人人都能理解，但执行起来，有一些人很快就能上手，有一些人却总是“臣妾办不到啊”。办公室政治的本质是通过人际关系进行的“看不见的竞争”，这里既有利益竞争，也有性格冲突。过去我们讲“职场政治”，总是告诉你要怎么认清双方的利益关系，然后是一堆潜规则，搞得很庸俗。
但性格层面的因素，却被我们忽视了。
2、“低自我监控者”真的是职场政治的loesr吗？
黄吉米和苏玛丽是同时进公司的员工，但两年后的绩效评估中，Marry比Jimmy高了很多，率先获得晋升资格。两人的能力都不错，工作也都很努力，最大的区别在于人际关系的处理上。Marry擅于察颜观色，根据领导和同事的态度灵活应变，形象管理也很好，让她始终以积极、高效、开放的职场形象示人。而Jimmy完全相反，他的口头禅是：“我生活得很真实，从不会为了取悦他人而改变自己。”
“根据周围人的反应，改变自己行为”的“见风使舵”的能力，心理学上称之为“自我监控”，前面的Marry属于“高自我监控者”，很多调查表明，高自我监控者的晋升机会明显更高。
“低自我监控者”有两类，一类属于内向、保守、敏感型性格，很容易对职场人际关系累觉不爱；另一类属于过于热情、粗心、直率的性格，更是“职场政治”的受害者。
你一定以为，本文会教大家如何成为一个“高自我监控者”，但我不打算这么做。
《黑镜》第三季有一集，设想了一个人与人相互打分的社会，分数越高，你会占有的社会资源越多，每个人都试图用自己最完美的形象去吸引别人，给自己打高分，整个社会充满了渴望以“混圈子”的方法来突破现有阶层的人。
我们试想，如果职场中每一个人都是“高自我监控者”，为了控制大家的印象，释放出的信息都是非常正面、积极、美好，那不就变成了“朋友圈”了吗？你在朋友圈里能得到真实的信息吗？
事实上，“低自我监控者”有自己的优势，他们的性格很直接，对组织的忠诚度也更高。所以，保持一定比例的“低自我监控者”，是一个组织健康发展的必要条件。
但有人要说了，难道要这些“低自我监控者”牺牲自己的职场前途，去维持组织的稳定，去填平“高自我监控者”的晋升之路吗？事实上，那些身居高位的管理者，“低自我监控者”的比例真的少吗？那些冷酷无情的总经理、原则性极强的董事长、内向敏感的CEO，比比皆是。他们不都是从职场政治的腥风血雨中活下来的吗？这就需要我们用一种全新的眼光去看待“职场政治”这个老话题，找到最适合“低自我监控者”的职场生存之道。
3、广结同盟，还是坚持自我？
既然讲职场政治，我们还是先回到“政治”本身。
政治，一直有“利益政治”和“原则政治”的说法。“利益政治”最常见，特朗普就是“极端利益政治”的代表，他在《交易的艺术》开头就说：“多数人都对我的行事方式感到惊讶，我经常会出尔反尔（I play it very loose）。”当总统后，他常常为自己的行事诡异进行辩解：“我怎么可能让你知道我的底牌？”而特朗普的军师、极右翼分子班农则恰恰相反，是“原则政治”代表，反多元文化者，坚持“禁穆令”，反对拿原则作交易，所以才被“什么都能拿来交易”的特朗普打入冷宫。
职场政治也一样，以前给人的印象往往是“利益至上，不讲原则”，其实不然。办公室政治中，既有讲利益的，也讲原则的。
举个例子：职场中有派系，派系有斗争，斗争有输赢，万一你站在输的那一方，职场政治有一个大忌，就是投靠对手——忠诚，就是一种“讲原则”的职场政治。
再以工作配合为例，大部分人都更倾向与和一个性格明确、利益透明的人合作，因为我们都是风险厌恶者，尤其讨厌是别人带来风险。
职场上的“利益政治”和“原则政治”，其实是两种不同的人际关系合作策略。
“利益政治”的合作策略是，用最少的代价，换最大的利益，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。所以，底牌永远不会摊出来。“原则政治”的合作策略是，我有什么，我要什么，我是怎样的人，一切都摆在台面上，如果你愿意，请放心与我合作。“利益政治”是主动出击，化敌为友，广结同盟；“低自我监察”是坚持自我，敌我分明，后发制人。“利益政治”需要洞察他人的需求，克制自己的情绪，适合前面说过的“高自我监控者”。
“原则政治”则相反，如果你是一个“低自我监控者”，常常屏蔽社交信息，还对猜测别人的心思感到很不耐烦，那你不如采用“原则政治”的人际关系策略，增加自己透明度，增强行动的可预测性，把自己放在被选择的地位上，放弃某些眼前利益，让对方产生长期合作的高预期。一句话，“职场原则政治”的目标是建立长期可持续的合作关系。
我想一定有人要问：底牌都摊出来了，人家故意欺骗你怎么办？
这是个好问题，答案就5个字：一报还一报。
4、为什么“一报还一报”是最好的合作策略？
密歇根大学政治科学家艾克斯罗德（Robert Axelrod）在研究“合作与博弈理论”时，用电脑模拟过一个“生存游戏”，他公开征集了几十个不同的“合作策略”，放在一个程序里竞争，结果，他发现最后存活数量最多的是一种叫“一报还一报”的合作策略，几次实验结果都是如此。
“一报还一报”的策略和前面说的“原则政治”很像：
第一步，相信合作者，从不首先背叛；第二步，对于对方的背叛行为一定要惩罚；第三步，惩罚过一次，对方再想合作，还是选择相信。
实验发现，“一报还一报”策略在一开始并不占优势，总是要到后半场，才真正开始发力。而我们常常用的“欺软怕硬”策略、“欺骗性合作”策略等等，刚好相反，一开始占优势，最后无一例外遭到失败。此外，实验还发现，“一报还一报”的策略虽然总分最高，但在每一轮博弈中，从来拿不到最高分。
这两点都说明了一个道理，“原则政治”信奉者，为了长远的优势，往往要牺牲眼前的利益，承受暂时的打击：
在印象形成阶段，你需要承受一定的人际冲突。
而且，你不能嫉妒人家，不能因为“能力不如你、但人际关系比你好”的人提升，而愤愤不平，因为这是你的选择。
你也不能玩小聪明，有利益时，变成“利益政治”，没利益时，变回“原则政治”，这就变成了“欺骗性合作”策略。
“只要有5%的人持一报还一报的策略，就可以改造一个充满了欺骗的社会。”
满满的科学正能量有书，如果大家有兴趣，我会专文写一篇文章介绍一下。
当然，想要玩转职场“原则政治”，还有三条原则。
5、“原则政治”的三条原则
“原则政治”最重要的第一原则是：金身不破
保持你性格的稳定性，内向你就一直内向下去，保守你就始终保守，敏感你就别怕别人说你敏感。
记得以前有个巨蟹座的同事，口头禅就是“身为巨蟹座，赶紧做完回家是一件天大的事”，反复念叨了一两年，大家让他加班时，总有一种负疚感。
形成稳定预期后，别人就知道怎么配合你，如果你是一个很挑剔的人，别人自然会把准备工作做得更细，如果你是个直率的人，人家对你的某些言论也就见怪不怪了。
“原则职场政治”第二个原则：扬长，不避短
“不避短”前面说过了，扬长就是“长板理论”——把木桶倾斜，能装最多的水决定于你最长的那块板。
选择了“原则政治”，好处是可以把精力集中在业务能力的提升上。既然你不能主动出击，你总得有点真材实学，别人才愿意跟你合作啊。
“原则政治”第三个原则：不知彼，但知已
“原则政治”不要求你洞察他人，但相应就提高了“了解自己”的要求。
问题在于，一部分“低自我监控者”恰恰是对自我缺乏了解的人。而且，对于一个20多岁的职场新人而言，你真的了解自己吗？你的性格真的不会变吗？
坚持个性原则，永远不应该成为你逃避成长的借口。
6、半途而废者，最累
职场政治未必都是潜规则的世界，讲原则也是可以得到利益的，只是这个过程是如此漫长，长到很多人都半途而废。
职场上有两种人活着最轻松，一种是讲原则的人，另一种是完全不讲原则的人。而那些半途而废的人，最累。 查看全部
后台收到的咨询，最多的是关于“职场政治”的困惑。
我发现，“职场政治”的大部分原则，比如“谨慎站队”、“小心慎言”、“禁忌话题”、“上司管理”等等，人人都能理解，但执行起来，有一些人很快就能上手，有一些人却总是“臣妾办不到啊”。办公室政治的本质是通过人际关系进行的“看不见的竞争”，这里既有利益竞争，也有性格冲突。过去我们讲“职场政治”，总是告诉你要怎么认清双方的利益关系，然后是一堆潜规则，搞得很庸俗。
但性格层面的因素，却被我们忽视了。
2、“低自我监控者”真的是职场政治的loesr吗？
黄吉米和苏玛丽是同时进公司的员工，但两年后的绩效评估中，Marry比Jimmy高了很多，率先获得晋升资格。
两人的能力都不错，工作也都很努力，最大的区别在于人际关系的处理上。Marry擅于察颜观色，根据领导和同事的态度灵活应变，形象管理也很好，让她始终以积极、高效、开放的职场形象示人。而Jimmy完全相反，他的口头禅是：“我生活得很真实，从不会为了取悦他人而改变自己。”
“根据周围人的反应，改变自己行为”的“见风使舵”的能力，心理学上称之为“自我监控”，前面的Marry属于“高自我监控者”，很多调查表明，高自我监控者的晋升机会明显更高。
“低自我监控者”有两类，一类属于内向、保守、敏感型性格，很容易对职场人际关系累觉不爱；另一类属于过于热情、粗心、直率的性格，更是“职场政治”的受害者。
你一定以为，本文会教大家如何成为一个“高自我监控者”，但我不打算这么做。
《黑镜》第三季有一集，设想了一个人与人相互打分的社会，分数越高，你会占有的社会资源越多，每个人都试图用自己最完美的形象去吸引别人，给自己打高分，整个社会充满了渴望以“混圈子”的方法来突破现有阶层的人。
我们试想，如果职场中每一个人都是“高自我监控者”，为了控制大家的印象，释放出的信息都是非常正面、积极、美好，那不就变成了“朋友圈”了吗？你在朋友圈里能得到真实的信息吗？
事实上，“低自我监控者”有自己的优势，他们的性格很直接，对组织的忠诚度也更高。所以，保持一定比例的“低自我监控者”，是一个组织健康发展的必要条件。
但有人要说了，难道要这些“低自我监控者”牺牲自己的职场前途，去维持组织的稳定，去填平“高自我监控者”的晋升之路吗？
事实上，那些身居高位的管理者，“低自我监控者”的比例真的少吗？那些冷酷无情的总经理、原则性极强的董事长、内向敏感的CEO，比比皆是。他们不都是从职场政治的腥风血雨中活下来的吗？这就需要我们用一种全新的眼光去看待“职场政治”这个老话题，找到最适合“低自我监控者”的职场生存之道。
3、广结同盟，还是坚持自我？
既然讲职场政治，我们还是先回到“政治”本身。
政治，一直有“利益政治”和“原则政治”的说法。
“利益政治”最常见，特朗普就是“极端利益政治”的代表，他在《交易的艺术》开头就说：“多数人都对我的行事方式感到惊讶，我经常会出尔反尔（I play it very loose）。”当总统后，他常常为自己的行事诡异进行辩解：“我怎么可能让你知道我的底牌？”而特朗普的军师、极右翼分子班农则恰恰相反，是“原则政治”代表，反多元文化者，坚持“禁穆令”，反对拿原则作交易，所以才被“什么都能拿来交易”的特朗普打入冷宫。
职场政治也一样，以前给人的印象往往是“利益至上，不讲原则”，其实不然。办公室政治中，既有讲利益的，也讲原则的。
举个例子：职场中有派系，派系有斗争，斗争有输赢，万一你站在输的那一方，职场政治有一个大忌，就是投靠对手——忠诚，就是一种“讲原则”的职场政治。
再以工作配合为例，大部分人都更倾向与和一个性格明确、利益透明的人合作，因为我们都是风险厌恶者，尤其讨厌是别人带来风险。
职场上的“利益政治”和“原则政治”，其实是两种不同的人际关系合作策略。
- “利益政治”的合作策略是，用最少的代价，换最大的利益，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。所以，底牌永远不会摊出来。
- “原则政治”的合作策略是，我有什么，我要什么，我是怎样的人，一切都摆在台面上，如果你愿意，请放心与我合作。
- “利益政治”是主动出击，化敌为友，广结同盟；
- “低自我监察”是坚持自我，敌我分明，后发制人。
- “利益政治”需要洞察他人的需求，克制自己的情绪，适合前面说过的“高自我监控者”。
“原则政治”则相反，如果你是一个“低自我监控者”，常常屏蔽社交信息，还对猜测别人的心思感到很不耐烦，那你不如采用“原则政治”的人际关系策略，增加自己透明度，增强行动的可预测性，把自己放在被选择的地位上，放弃某些眼前利益，让对方产生长期合作的高预期。一句话，“职场原则政治”的目标是建立长期可持续的合作关系。
我想一定有人要问：底牌都摊出来了，人家故意欺骗你怎么办？
这是个好问题，答案就5个字：一报还一报。
4、为什么“一报还一报”是最好的合作策略？
密歇根大学政治科学家艾克斯罗德（Robert Axelrod）在研究“合作与博弈理论”时，用电脑模拟过一个“生存游戏”，他公开征集了几十个不同的“合作策略”，放在一个程序里竞争，结果，他发现最后存活数量最多的是一种叫“一报还一报”的合作策略，几次实验结果都是如此。
“一报还一报”的策略和前面说的“原则政治”很像：
- 第一步，相信合作者，从不首先背叛；
- 第二步，对于对方的背叛行为一定要惩罚；
- 第三步，惩罚过一次，对方再想合作，还是选择相信。
实验发现，“一报还一报”策略在一开始并不占优势，总是要到后半场，才真正开始发力。而我们常常用的“欺软怕硬”策略、“欺骗性合作”策略等等，刚好相反，一开始占优势，最后无一例外遭到失败。此外，实验还发现，“一报还一报”的策略虽然总分最高，但在每一轮博弈中，从来拿不到最高分。
这两点都说明了一个道理，“原则政治”信奉者，为了长远的优势，往往要牺牲眼前的利益，承受暂时的打击：
在印象形成阶段，你需要承受一定的人际冲突。
而且，你不能嫉妒人家，不能因为“能力不如你、但人际关系比你好”的人提升，而愤愤不平，因为这是你的选择。
你也不能玩小聪明，有利益时，变成“利益政治”，没利益时，变回“原则政治”，这就变成了“欺骗性合作”策略。
“只要有5%的人持一报还一报的策略，就可以改造一个充满了欺骗的社会。”
满满的科学正能量有书，如果大家有兴趣，我会专文写一篇文章介绍一下。
当然，想要玩转职场“原则政治”，还有三条原则。
5、“原则政治”的三条原则
“原则政治”最重要的第一原则是：金身不破
保持你性格的稳定性，内向你就一直内向下去，保守你就始终保守，敏感你就别怕别人说你敏感。
记得以前有个巨蟹座的同事，口头禅就是“身为巨蟹座，赶紧做完回家是一件天大的事”，反复念叨了一两年，大家让他加班时，总有一种负疚感。
形成稳定预期后，别人就知道怎么配合你，如果你是一个很挑剔的人，别人自然会把准备工作做得更细，如果你是个直率的人，人家对你的某些言论也就见怪不怪了。
“原则职场政治”第二个原则：扬长，不避短
“不避短”前面说过了，扬长就是“长板理论”——把木桶倾斜，能装最多的水决定于你最长的那块板。
选择了“原则政治”，好处是可以把精力集中在业务能力的提升上。既然你不能主动出击，你总得有点真材实学，别人才愿意跟你合作啊。
“原则政治”第三个原则：不知彼，但知已
“原则政治”不要求你洞察他人，但相应就提高了“了解自己”的要求。
问题在于，一部分“低自我监控者”恰恰是对自我缺乏了解的人。而且，对于一个20多岁的职场新人而言，你真的了解自己吗？你的性格真的不会变吗？
坚持个性原则，永远不应该成为你逃避成长的借口。
6、半途而废者，最累
职场政治未必都是潜规则的世界，讲原则也是可以得到利益的，只是这个过程是如此漫长，长到很多人都半途而废。
职场上有两种人活着最轻松，一种是讲原则的人，另一种是完全不讲原则的人。而那些半途而废的人，最累。
【人事沟通】为什么善于思考的你，却总在沟通上栽跟头？
三品大王 发表了文章 • 0 个评论 • 3910 次浏览 • 2017-05-05 18:37
1、逻辑表达能力是刻意训练的结果也许你经历过这样的场景：项目介绍会上，一个在你看来千头万绪的大项目，那个资深项目经理，几句话就能梳理得清清楚楚。你一定在想，哇哦，这个人的大脑天生逻辑就这么强吗？我要是能像他（她）那样就好了……
天生的？强生的！逻辑表达能力是“强迫自己生成”的技能。
也许大部分逻辑表达能力强的人，会跟你说：没有什么训练方法，说多了就行了。其实，连他们自己都不知道，他们无时无刻不在进行着下意识的逻辑表达训练。
在这一系列的文章中，我尝试着把这些“逻辑达人”们下意识的表达，变成基础的训练方法，让更多的职场新人，去进行有意识的、效率更高的反复练习。
2、好的结论，都有一种简单之美
有时候，你遇上一个人，讲的观点真是一般般，但却很有沟通感。反观自己，思考时，逻辑很顺畅，为什么到了沟通汇报时，总有一种“言语不能表达思想的百分之一”的感觉？
这就是“思考的逻辑”和“表达的逻辑”的差异。
以前语文考试的阅读理解题，常常考一种题型：让你总结全文或某一段的中心思想。这种题目，如果在小学阶段，一定可以在文中某一段，直接找到中心思想；可如果出现在高中考试中，基本上要你自己去概括。
向领导或同事汇报工作，其实就是出了一道阅读理解题给他们，而“概括中心思想”又是必答题。
现在我的问题来了：你觉得应该出小学难度的题目，还是高中难度的？
回答“高中难度”的，统统给我面“币”反省：你是来上班拿薪水的，还是给大家出难题来了？
真正的高手，都力图用小学式的简单呈现方式，讲一个高中难度的复杂的东西，好的结论，都有一种简单之美。如果反过来，一开头就把大家说得云里雾里，那给人感觉一定是逻辑不清。
以前“讲围城”的系列文章里，讲到“大奸若忠”的韩学愈，钱钟书说他“因为要掩饰自己的口吃，他讲话少，慢，著力，仿佛每个字都有他全部人格作担保。”
无论如何，沟通的第一步就是要把自己思考的结果，总结成简洁的话，直接表达出来。两个原则：直接、简洁。
可有人说了，我的结论已经明白无误地说出来了，为什么大家就是听不见呢？
3、一个简洁的“沟通结论”，必须舍弃很多“思考结论”
大家对你的结论听而不闻，因为它是“思考的结论”，而不是“沟通的结论”。很多人的问题就在于，把“思考的结论”直接呈现出来。
比如：有人喜欢把一件事的所有看法都说到，认为这样看问题才全面；有人喜欢说模棱两可的话，任何一个结论都包含正反两面，以为这样才客观……
如果你写几万字的论文，这些都是允许的，但你现在是几分钟的汇报，结论又只能占其中几十个字时，你就必须勇于放弃一部分“思考的结论”。
丰臣秀吉听说利休家的牵牛花开得很好，就令利休办茶会赏花。时间到了，丰臣秀吉来到利休家，却见满园绿色一片。原来，利休把所有的牵牛花统统清除掉了。丰臣秀吉正要发火，忽然隔窗看见茶室的花瓶里，插了一朵牵牛花。
简洁有两种，一种是“因陋就简”，一种是“删繁就简”，后者不惜毁坏满园春色，制造出一支独秀的简洁之美。只此一朵，即令所有人眼前一亮，赞叹不已。
想要得到一个简洁的“沟通结论”，你必须舍弃以下“思考的结论”：
思考的中间结论思考的分论点（放到后面说）无关的结论不重要的反面结论、补充结论核心结论的不同表达形式
剩下的，往往就是最明确的、最重要的一句话，就像一个好广告的核心诉求点，它一定是对方最关心的，同时又是你最想让别人记住的那一点，比如：
“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案。”
“这家工厂我接触下来的印象是诚意十足，但能力值得怀疑。”
就好像买股票，任何一支股票都是既有上涨的动力，又有下跌的动力，分析的时候你可以分析各很透彻，但最终你只有一个明确的方向：不是买，就是卖。
此外，很多人还有个不好的习惯，本来结论挺清晰的，可一句话出口后，看见大家没什么反应，就开始动摇，马上加上一大堆条件去限制，又把大家拉回到迷雾中：
“我并不完全这个意思……”
“当然，它并不完全正确……”
你不可以收回你说过的话，话一出口，就不能再回头。任何的犹豫、补充都会让别人会怀疑你的观点：“这小子自己都没想明白……”。
你看，得到一个简洁的结论并不难。但为什么我们总觉得，有什么东西阻碍了我们，让我们不愿说出那句简单的话？
4、总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题
阻碍你说出那句简单的结论的最大原因就是：你太想说出一个完美的结论了。
有一位医生说：每一个大夫都曾经是个用功的学生，自以为把每种疾病的症状、诊断、治疗都倒背如流，天下就没有看不了的病。可一到临床才知道自己“图样图森破”，没有一个人是按教科书上的症状生病的，大部分人都是几种病混在一起看医生的。一个总是想着“治愈”的医生，如果真的要较真，恐怕连确诊病情都做不到，更别说开药了。所以，医生的格言是：“有时治愈，常常帮助，总是安慰”。
企业的问题和人生病一样，所有的问题都是混着来的，你那些深思熟虑的解决方案，其实也是“总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题”。
这么想，你的心态上就会放松。想要说出一个简洁有力的结论来，请对自己说这两句话：
第一句：我不需要一个完美的结论！
这一句前面已经讲过了。
第二句：这个结论一经出口，虽不能自我否定，但可以补充完善。
前面说“不要否定自己的观点”，是指“不要立刻否定”。比如说，你的观点是“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案”，你之后必须用强大的证据证明这一点，一旦你成功地说服大家之后，你完全可以对这个结论的前提进行补充说明：“某一些指标还有待考证”、“由于方案可参考的资料有限，在执行过程中的成本控制将是一个大问题”。这样既不会动摇你的结论，又让你的逻辑看上去很严谨。
所以说，不要怕你的方案不够客观、不够全面、太过绝对，请大胆地说出来，然后把它当成宇宙真理一样去悍卫。一旦成功了，你有大把大把的机会去完善它。
现在你已经得到了一句简洁有力的结论，但在你证明它之前，还要知道一些小小的技巧。
5、讲结论的三个小技巧
西方的哲学家都非常有逻辑，但因为极度苛求表达的严谨，最终损害了沟通的效率。
黑格尔的名著《精神现象学》写完后，寄给好朋友歌德，歌德连序言都没有看完，就把书直接扔到垃圾堆里，因为他一开头就看到了一大段极其荒谬的话。
其实，歌德只要再翻一页，就一页，就会发现自己错了，那页一开始就写着两个字：“但是”——黑格尔把句子写得太长了。
这个故事告诉我们的第一个讲结论的技巧：如果你的汇报超过1分钟，请务必把那个结论放在开头；如果超过3分钟，请务必在结尾重复一下你的结论。
柯南在揭开谜底时，总是要说一句话：真相只有一个。
这旬话可不是为了装酷，而是提醒所有开小差的童鞋，最重要的时间来了，走过路过，不要错过，一句话你买不了吃亏，一句话你买不了上当。
这就是第二个技巧：在你说出结论时，使用下列提示语：
所以……这说明……因此……为此……我们可以认为……由此可见……简言之……最明显的是……事实证明……还包括那句：真相只有一个。
我发现很多女生不喜欢用这些词，这在逻辑表达上是很吃亏的。
第三个讲结论的技巧是：结论中尽量少用抽象名词（跟上一条相反，这是很多男生的坏习惯）。这个原因比较复杂，以后再详细讲其中的道理。
6、这是逻辑表达能力的第一步
用了近3000字，只是讲了逻辑表达能力的第一步——如何给出一句简洁有力的结论。因为这一步要是错了，别人都不知道你想证明什么，再高超的语言表达能力也救不了你。
在逻辑表达中，“结论不清”属于低级错误，而大部分高级错误，都隐藏在你证据中，让你的话听上去很没有说服力。如果大家有兴趣，我下个话题会谈谈，如何证明你的观点。
7、思考的逻辑是“从简到繁”，沟通的逻辑是“化繁为简”
逻辑不好的人，通常有这样的习惯：Listen half （听一半），Understand quarter （理解四分之一），Think zero（思考为零），React double（结论一堆）。
思考的逻辑是一个从简到繁的过程，一个不停追问“为什么”的过程；而沟通的逻辑正相反，是一个化繁为简的过程，是一个舍弃无关结论的过程，也是让你的思维最核心的部分快速暴露出来的过程。 查看全部
天生的？强生的！逻辑表达能力是“强迫自己生成”的技能。
也许大部分逻辑表达能力强的人，会跟你说：没有什么训练方法，说多了就行了。其实，连他们自己都不知道，他们无时无刻不在进行着下意识的逻辑表达训练。
在这一系列的文章中，我尝试着把这些“逻辑达人”们下意识的表达，变成基础的训练方法，让更多的职场新人，去进行有意识的、效率更高的反复练习。
2、好的结论，都有一种简单之美
有时候，你遇上一个人，讲的观点真是一般般，但却很有沟通感。反观自己，思考时，逻辑很顺畅，为什么到了沟通汇报时，总有一种“言语不能表达思想的百分之一”的感觉？
这就是“思考的逻辑”和“表达的逻辑”的差异。
以前语文考试的阅读理解题，常常考一种题型：让你总结全文或某一段的中心思想。这种题目，如果在小学阶段，一定可以在文中某一段，直接找到中心思想；可如果出现在高中考试中，基本上要你自己去概括。
向领导或同事汇报工作，其实就是出了一道阅读理解题给他们，而“概括中心思想”又是必答题。
现在我的问题来了：你觉得应该出小学难度的题目，还是高中难度的？
回答“高中难度”的，统统给我面“币”反省：你是来上班拿薪水的，还是给大家出难题来了？
真正的高手，都力图用小学式的简单呈现方式，讲一个高中难度的复杂的东西，好的结论，都有一种简单之美。如果反过来，一开头就把大家说得云里雾里，那给人感觉一定是逻辑不清。
以前“讲围城”的系列文章里，讲到“大奸若忠”的韩学愈，钱钟书说他“因为要掩饰自己的口吃，他讲话少，慢，著力，仿佛每个字都有他全部人格作担保。”
无论如何，沟通的第一步就是要把自己思考的结果，总结成简洁的话，直接表达出来。两个原则：直接、简洁。
可有人说了，我的结论已经明白无误地说出来了，为什么大家就是听不见呢？
3、一个简洁的“沟通结论”，必须舍弃很多“思考结论”
大家对你的结论听而不闻，因为它是“思考的结论”，而不是“沟通的结论”。很多人的问题就在于，把“思考的结论”直接呈现出来。
比如：有人喜欢把一件事的所有看法都说到，认为这样看问题才全面；有人喜欢说模棱两可的话，任何一个结论都包含正反两面，以为这样才客观……
如果你写几万字的论文，这些都是允许的，但你现在是几分钟的汇报，结论又只能占其中几十个字时，你就必须勇于放弃一部分“思考的结论”。
丰臣秀吉听说利休家的牵牛花开得很好，就令利休办茶会赏花。时间到了，丰臣秀吉来到利休家，却见满园绿色一片。原来，利休把所有的牵牛花统统清除掉了。丰臣秀吉正要发火，忽然隔窗看见茶室的花瓶里，插了一朵牵牛花。
简洁有两种，一种是“因陋就简”，一种是“删繁就简”，后者不惜毁坏满园春色，制造出一支独秀的简洁之美。只此一朵，即令所有人眼前一亮，赞叹不已。
想要得到一个简洁的“沟通结论”，你必须舍弃以下“思考的结论”：
思考的中间结论思考的分论点（放到后面说）无关的结论不重要的反面结论、补充结论核心结论的不同表达形式
剩下的，往往就是最明确的、最重要的一句话，就像一个好广告的核心诉求点，它一定是对方最关心的，同时又是你最想让别人记住的那一点，比如：
“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案。”
“这家工厂我接触下来的印象是诚意十足，但能力值得怀疑。”
就好像买股票，任何一支股票都是既有上涨的动力，又有下跌的动力，分析的时候你可以分析各很透彻，但最终你只有一个明确的方向：不是买，就是卖。
此外，很多人还有个不好的习惯，本来结论挺清晰的，可一句话出口后，看见大家没什么反应，就开始动摇，马上加上一大堆条件去限制，又把大家拉回到迷雾中：
“我并不完全这个意思……”
“当然，它并不完全正确……”
你不可以收回你说过的话，话一出口，就不能再回头。任何的犹豫、补充都会让别人会怀疑你的观点：“这小子自己都没想明白……”。
你看，得到一个简洁的结论并不难。但为什么我们总觉得，有什么东西阻碍了我们，让我们不愿说出那句简单的话？
4、总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题
阻碍你说出那句简单的结论的最大原因就是：你太想说出一个完美的结论了。
有一位医生说：每一个大夫都曾经是个用功的学生，自以为把每种疾病的症状、诊断、治疗都倒背如流，天下就没有看不了的病。可一到临床才知道自己“图样图森破”，没有一个人是按教科书上的症状生病的，大部分人都是几种病混在一起看医生的。一个总是想着“治愈”的医生，如果真的要较真，恐怕连确诊病情都做不到，更别说开药了。所以，医生的格言是：“有时治愈，常常帮助，总是安慰”。
企业的问题和人生病一样，所有的问题都是混着来的，你那些深思熟虑的解决方案，其实也是“总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题”。
这么想，你的心态上就会放松。想要说出一个简洁有力的结论来，请对自己说这两句话：
第一句：我不需要一个完美的结论！
这一句前面已经讲过了。
第二句：这个结论一经出口，虽不能自我否定，但可以补充完善。
前面说“不要否定自己的观点”，是指“不要立刻否定”。比如说，你的观点是“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案”，你之后必须用强大的证据证明这一点，一旦你成功地说服大家之后，你完全可以对这个结论的前提进行补充说明：“某一些指标还有待考证”、“由于方案可参考的资料有限，在执行过程中的成本控制将是一个大问题”。这样既不会动摇你的结论，又让你的逻辑看上去很严谨。
所以说，不要怕你的方案不够客观、不够全面、太过绝对，请大胆地说出来，然后把它当成宇宙真理一样去悍卫。一旦成功了，你有大把大把的机会去完善它。
现在你已经得到了一句简洁有力的结论，但在你证明它之前，还要知道一些小小的技巧。
5、讲结论的三个小技巧
西方的哲学家都非常有逻辑，但因为极度苛求表达的严谨，最终损害了沟通的效率。
黑格尔的名著《精神现象学》写完后，寄给好朋友歌德，歌德连序言都没有看完，就把书直接扔到垃圾堆里，因为他一开头就看到了一大段极其荒谬的话。
其实，歌德只要再翻一页，就一页，就会发现自己错了，那页一开始就写着两个字：“但是”——黑格尔把句子写得太长了。
这个故事告诉我们的第一个讲结论的技巧：如果你的汇报超过1分钟，请务必把那个结论放在开头；如果超过3分钟，请务必在结尾重复一下你的结论。
柯南在揭开谜底时，总是要说一句话：真相只有一个。
这旬话可不是为了装酷，而是提醒所有开小差的童鞋，最重要的时间来了，走过路过，不要错过，一句话你买不了吃亏，一句话你买不了上当。
这就是第二个技巧：在你说出结论时，使用下列提示语：
所以……这说明……因此……为此……我们可以认为……由此可见……简言之……最明显的是……事实证明……还包括那句：真相只有一个。
我发现很多女生不喜欢用这些词，这在逻辑表达上是很吃亏的。
第三个讲结论的技巧是：结论中尽量少用抽象名词（跟上一条相反，这是很多男生的坏习惯）。这个原因比较复杂，以后再详细讲其中的道理。
6、这是逻辑表达能力的第一步
用了近3000字，只是讲了逻辑表达能力的第一步——如何给出一句简洁有力的结论。因为这一步要是错了，别人都不知道你想证明什么，再高超的语言表达能力也救不了你。
在逻辑表达中，“结论不清”属于低级错误，而大部分高级错误，都隐藏在你证据中，让你的话听上去很没有说服力。如果大家有兴趣，我下个话题会谈谈，如何证明你的观点。
7、思考的逻辑是“从简到繁”，沟通的逻辑是“化繁为简”
逻辑不好的人，通常有这样的习惯：Listen half （听一半），Understand quarter （理解四分之一），Think zero（思考为零），React double（结论一堆）。
思考的逻辑是一个从简到繁的过程，一个不停追问“为什么”的过程；而沟通的逻辑正相反，是一个化繁为简的过程，是一个舍弃无关结论的过程，也是让你的思维最核心的部分快速暴露出来的过程。 查看全部
项目介绍会上，一个在你看来千头万绪的大项目，那个资深项目经理，几句话就能梳理得清清楚楚。你一定在想，哇哦，这个人的大脑天生逻辑就这么强吗？我要是能像他（她）那样就好了……
天生的？强生的！逻辑表达能力是“强迫自己生成”的技能。
也许大部分逻辑表达能力强的人，会跟你说：没有什么训练方法，说多了就行了。其实，连他们自己都不知道，他们无时无刻不在进行着下意识的逻辑表达训练。
在这一系列的文章中，我尝试着把这些“逻辑达人”们下意识的表达，变成基础的训练方法，让更多的职场新人，去进行有意识的、效率更高的反复练习。
2、好的结论，都有一种简单之美
有时候，你遇上一个人，讲的观点真是一般般，但却很有沟通感。反观自己，思考时，逻辑很顺畅，为什么到了沟通汇报时，总有一种“言语不能表达思想的百分之一”的感觉？
这就是“思考的逻辑”和“表达的逻辑”的差异。
以前语文考试的阅读理解题，常常考一种题型：让你总结全文或某一段的中心思想。这种题目，如果在小学阶段，一定可以在文中某一段，直接找到中心思想；可如果出现在高中考试中，基本上要你自己去概括。
向领导或同事汇报工作，其实就是出了一道阅读理解题给他们，而“概括中心思想”又是必答题。
现在我的问题来了：你觉得应该出小学难度的题目，还是高中难度的？
回答“高中难度”的，统统给我面“币”反省：你是来上班拿薪水的，还是给大家出难题来了？
真正的高手，都力图用小学式的简单呈现方式，讲一个高中难度的复杂的东西，好的结论，都有一种简单之美。如果反过来，一开头就把大家说得云里雾里，那给人感觉一定是逻辑不清。
以前“讲围城”的系列文章里，讲到“大奸若忠”的韩学愈，钱钟书说他“因为要掩饰自己的口吃，他讲话少，慢，著力，仿佛每个字都有他全部人格作担保。”
无论如何，沟通的第一步就是要把自己思考的结果，总结成简洁的话，直接表达出来。两个原则：直接、简洁。
可有人说了，我的结论已经明白无误地说出来了，为什么大家就是听不见呢？
3、一个简洁的“沟通结论”，必须舍弃很多“思考结论”
大家对你的结论听而不闻，因为它是“思考的结论”，而不是“沟通的结论”。很多人的问题就在于，把“思考的结论”直接呈现出来。
比如：有人喜欢把一件事的所有看法都说到，认为这样看问题才全面；有人喜欢说模棱两可的话，任何一个结论都包含正反两面，以为这样才客观……
如果你写几万字的论文，这些都是允许的，但你现在是几分钟的汇报，结论又只能占其中几十个字时，你就必须勇于放弃一部分“思考的结论”。
丰臣秀吉听说利休家的牵牛花开得很好，就令利休办茶会赏花。时间到了，丰臣秀吉来到利休家，却见满园绿色一片。原来，利休把所有的牵牛花统统清除掉了。丰臣秀吉正要发火，忽然隔窗看见茶室的花瓶里，插了一朵牵牛花。
简洁有两种，一种是“因陋就简”，一种是“删繁就简”，后者不惜毁坏满园春色，制造出一支独秀的简洁之美。只此一朵，即令所有人眼前一亮，赞叹不已。
想要得到一个简洁的“沟通结论”，你必须舍弃以下“思考的结论”：
- 思考的中间结论
- 思考的分论点（放到后面说）
- 无关的结论
- 不重要的反面结论、补充结论
- 核心结论的不同表达形式
剩下的，往往就是最明确的、最重要的一句话，就像一个好广告的核心诉求点，它一定是对方最关心的，同时又是你最想让别人记住的那一点，比如：
“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案。”
“这家工厂我接触下来的印象是诚意十足，但能力值得怀疑。”
就好像买股票，任何一支股票都是既有上涨的动力，又有下跌的动力，分析的时候你可以分析各很透彻，但最终你只有一个明确的方向：不是买，就是卖。
此外，很多人还有个不好的习惯，本来结论挺清晰的，可一句话出口后，看见大家没什么反应，就开始动摇，马上加上一大堆条件去限制，又把大家拉回到迷雾中：
“我并不完全这个意思……”
“当然，它并不完全正确……”
你不可以收回你说过的话，话一出口，就不能再回头。任何的犹豫、补充都会让别人会怀疑你的观点：“这小子自己都没想明白……”。
你看，得到一个简洁的结论并不难。但为什么我们总觉得，有什么东西阻碍了我们，让我们不愿说出那句简单的话？
4、总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题
阻碍你说出那句简单的结论的最大原因就是：你太想说出一个完美的结论了。
有一位医生说：
每一个大夫都曾经是个用功的学生，自以为把每种疾病的症状、诊断、治疗都倒背如流，天下就没有看不了的病。可一到临床才知道自己“图样图森破”，没有一个人是按教科书上的症状生病的，大部分人都是几种病混在一起看医生的。一个总是想着“治愈”的医生，如果真的要较真，恐怕连确诊病情都做不到，更别说开药了。所以，医生的格言是：“有时治愈，常常帮助，总是安慰”。
企业的问题和人生病一样，所有的问题都是混着来的，你那些深思熟虑的解决方案，其实也是“总是很有道理，常常有所帮助，碰巧解决问题”。
这么想，你的心态上就会放松。想要说出一个简洁有力的结论来，请对自己说这两句话：
第一句：我不需要一个完美的结论！
这一句前面已经讲过了。
第二句：这个结论一经出口，虽不能自我否定，但可以补充完善。
前面说“不要否定自己的观点”，是指“不要立刻否定”。
比如说，你的观点是“这是现阶段最可行性最强、最稳妥的方案”，你之后必须用强大的证据证明这一点，一旦你成功地说服大家之后，你完全可以对这个结论的前提进行补充说明：“某一些指标还有待考证”、“由于方案可参考的资料有限，在执行过程中的成本控制将是一个大问题”。这样既不会动摇你的结论，又让你的逻辑看上去很严谨。
所以说，不要怕你的方案不够客观、不够全面、太过绝对，请大胆地说出来，然后把它当成宇宙真理一样去悍卫。一旦成功了，你有大把大把的机会去完善它。
现在你已经得到了一句简洁有力的结论，但在你证明它之前，还要知道一些小小的技巧。
5、讲结论的三个小技巧
西方的哲学家都非常有逻辑，但因为极度苛求表达的严谨，最终损害了沟通的效率。
黑格尔的名著《精神现象学》写完后，寄给好朋友歌德，歌德连序言都没有看完，就把书直接扔到垃圾堆里，因为他一开头就看到了一大段极其荒谬的话。
其实，歌德只要再翻一页，就一页，就会发现自己错了，那页一开始就写着两个字：“但是”——黑格尔把句子写得太长了。
这个故事告诉我们的第一个讲结论的技巧：如果你的汇报超过1分钟，请务必把那个结论放在开头；如果超过3分钟，请务必在结尾重复一下你的结论。
柯南在揭开谜底时，总是要说一句话：真相只有一个。
这旬话可不是为了装酷，而是提醒所有开小差的童鞋，最重要的时间来了，走过路过，不要错过，一句话你买不了吃亏，一句话你买不了上当。
这就是第二个技巧：在你说出结论时，使用下列提示语：
所以……这说明……因此……为此……我们可以认为……由此可见……简言之……最明显的是……事实证明……还包括那句：真相只有一个。
我发现很多女生不喜欢用这些词，这在逻辑表达上是很吃亏的。
第三个讲结论的技巧是：结论中尽量少用抽象名词（跟上一条相反，这是很多男生的坏习惯）。这个原因比较复杂，以后再详细讲其中的道理。
6、这是逻辑表达能力的第一步
用了近3000字，只是讲了逻辑表达能力的第一步——如何给出一句简洁有力的结论。因为这一步要是错了，别人都不知道你想证明什么，再高超的语言表达能力也救不了你。
在逻辑表达中，“结论不清”属于低级错误，而大部分高级错误，都隐藏在你证据中，让你的话听上去很没有说服力。如果大家有兴趣，我下个话题会谈谈，如何证明你的观点。
7、思考的逻辑是“从简到繁”，沟通的逻辑是“化繁为简”
逻辑不好的人，通常有这样的习惯：Listen half （听一半），Understand quarter （理解四分之一），Think zero（思考为零），React double（结论一堆）。
思考的逻辑是一个从简到繁的过程，一个不停追问“为什么”的过程；而沟通的逻辑正相反，是一个化繁为简的过程，是一个舍弃无关结论的过程，也是让你的思维最核心的部分快速暴露出来的过程。
【职场人事】当说出“不能”时，你已杀掉了职场上的自己
12501250y 发表了文章 • 0 个评论 • 4024 次浏览 • 2017-04-26 11:48
前段时间放假回家，家庭聚会上与表妹聊天，表妹毕业于国内某名校，就业的公司也不错，但却一直跟我抱怨工作中的各种不顺，觉着老板给她的工作任务太难了，她根本没办法完成。我反问她，那其他同事也反馈老板布置的任务太难没办法完成吗？表妹一下子僵住了，表示从来没想过这个问题。其实不仅表妹这样的职场菜鸟，不少工作很久的职场老兵也都或多或少碰到过类似表妹的情形：“老板这次布置的任务根本不可能完成嘛”、“这个任务太难了，我肯定不行”，但怪异的是当你认为不行，老板转给其他同事处理时却总有人可以完成，甚至有的时候这个出色完成的同事还是你认为资历、能力都不如你的人。那问题到底出在哪里呢？其实问题主要就出在了“自我设限”上。
一、你为何会自我设限心理学对“自我设限”的定义是“个体针对可能到来的失败威胁，事先设计障碍的一种防卫行为”，说人话就是你总是会说“我不行“、”我做不来”。这种防卫行为虽然可以防止自身能力不足带来的挫败感、暂时维护自我价值感，但却常常剥夺了设限者的成功机会。因此，真正让大多数人在成功路上止步的，不是才能，也不是环境，而是自我设限的信念。那么，人为何会自我设限呢？一个客观原因，两个主观原因：
1、客观原因：习得性无助导致的消极行为
“习得性无助”是美国心理学家塞利格曼从“电击狗的实验”中提出的一个概念，映射在人身上的表现就是：当一个人多次努力并反复失败，形成了“行为与结果无关”的信念后，可能就会将这一无助的感觉过度泛化到了一切情境中，甚至包括那些本可以控制的情境，于是最常用的口头禅就成了“我不行”。比如你上小学的时候，因为某些偶然的因素导致你的作文得分一直稳定在60分（老师实在不愿意再多批阅一次你的作文了，辣眼睛），那么你就很可能习得性无助地给自己形成一个暗示“我作文不行”，于是工作后一切与书面有关的内容——写文案、写PPT等，你都会第一反应冒出“我不行”的念头。
2、主观原因
（1）不愿走出“舒适区”“舒适区”这个概念最早在1908年，由心理学家罗伯特·M.耶基斯和约翰.D.道森提出。简单定义就是：舒适区是指活动及行为符合人们的常规模式，能最大限度减少压力和风险的行为空间。因此，想让人的大脑跨出舒适区就成了一个相当需要意志力的事情（一提意志力是否觉得又要炸了呢：老子如果能有意志力，还要听你在这儿瞎BB）比如在选择工作任务时，我们在心理上更倾向于选择自己已经非常熟悉的工作，而非一个全新的充满挑战的任务；承接业绩目标时，更愿意找出各种理由为完不成业绩做铺垫，而非立马跟老板立下军令状（说白了就是想呆在舒适区的“懒癌”又发作了）。
最近看到的一段鸡汤就很典型：刘强东给业务层开会，要求150%的增速，一个业务负责人说有难度，开始陈述理由。刘强东立马打断他：”对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问你怎么不能增长？“后来的后来就不多言了，反正在管理层例会再没见过他的身影。
虽然呆在舒适区会让我们的大脑很爽，但不幸的是，不少研究都表明我们需要在一个相对焦虑的状态下才能够达到最佳表现。任何鞭策过自己以达到新水平或者完成挑战性任务的人都知道：当你真地挑战自己时，你做出的成就会让人惊叹!
（2）怕失败后的“丢脸”
除“习得性无助”和“不愿跨出舒适区”外，导致自我设限的第3个原因就是怕失败后的“丢脸”。丢脸这件事吧，其实你越怕丢脸就更容易丢脸。比如你讲话有点结巴，因为怕丢脸因此不敢在公共场合讲话、也不敢参加任何演讲俱乐部，结果只能是越来越结巴，越有可能丢脸；但假若你不怕丢脸多开口讲话，可能就克服结巴，从而也就不可能因为结巴而丢脸了。头马演讲俱乐部关于如何提升演讲能力的三个秘诀就是“坚持、不要脸、坚持不要脸！”
二、5分钟快速破除自我设限那如何才能快速破解自我设限呢？需要意志力走出舒适区的办法我就不讲了（反正你也做不到），直接传授一个不要意志力的实用大法吧：信念转化（“自我洗脑”）。无论你是因为习得性无助导致的自我设限，还是因为不敢走出舒适区或者怕失败后的“丢脸”导致的自我设限，都可以通过信念转化轻松破解。任何一件事，如果你认为自己”不能”，那结果很可能就是“不能”；但如果你认为自己“能”，最坏的结果也就是“不能”，而且100%不会比你认为“不能”的结果更差。我很喜欢亨利 • 福特讲过的一句话“如果你认为你能，你是正确的。如果你认为你不能，你也是正确的。”既然都是毒鸡汤，为何不喝甜一点的，告诉自己“能”呢？好了，现在鸡汤喝下去了，相信“我能”了，那么具体要怎么做，才能将自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？这就轮到“信念转化五步法”闪亮登场了：
步骤1、写出做不到的理由
将最近一次你认为自己做不到的事情以如下形式在纸上写下来：
我是个XXX的人，所以_________事情我不行。注：_____是要做的事，XXX就是你认为做不到的理由（背后就是自我设限的信念）
步骤2、逐个检验
逐个检验以上XXX的信念（问自己下面的问题，写下每一个问题的答案）：
是什么让我相信这是真的？（我有哪些客观的证据，能够切实证明我做不到）
我是什么时候从谁那里开始相信这个信念的？（大多数自我设限的信念在我们人生初期就受家庭、亲友、老师、同龄人的影响形成了）
我上一次质疑这个信念是在什么时候？（我们相信太久了，以至于这些自我设限的信念看起来“无比正确”）
步骤3、写下你曾抛弃的信念
拿出一张新的空白纸（或用纸的背面），在中间画一条竖线，在左栏写上“可笑的、过时的信念清单”标题，再花时间找出三个被自己抛弃的、而且现在看来非常“可笑”的信念写在左栏。
所谓荒谬的、过时的信念就是我们曾经坚信“正确的”信念，但现在我们都知道是可笑的，根本“不对的”。比如你曾坚信你是爸妈捡来的（不清楚中国爸妈为何这么喜欢告诉小孩是捡来的），但上了生理课后终于知道原来不是；再比如你曾坚信在家里撑伞会长不高（我曾因为这个宁可在数九寒天淋着雨也要在外面收了伞才肯进屋子，最后以实践狠狠地证伪了这个信念）；还有筷子使得长嫁得远（现在有点后悔，当时咋不抓着筷子顶端吃饭呢）。
步骤4、转化为“能做到”的信念
将经过步骤2逐个检验的信念誊写到左栏（罗列在你步骤3列出的三条信念之后），在A4纸的右栏写上“我认为绝对正确的信念”标题，再将左栏的自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念写在右栏。比如，假设你在左栏有一条限制性信念是“我太沉闷了，不会激励下属”，那便写上“我能成为一名超会激励人的领导”；或者你目前认为“我不敢在公共场合演讲”，那便写上“我知道我在公共场合能讲得很棒”。按照此方法，将左栏所有自我设限的信念，都变成积极的“能做到”的信念，在右栏写下来。步骤5、固化为“绝对正确”的信念
经过以上四个步骤后，你会发现所有制约你的信念都转化为了积极的、“能做到”的信念了。接下来第5步（5分钟之外的活了）就是将新的积极的、“能做到”的信念固化为“绝对正确的信念”（手段与传销洗脑的原理是一样一样滴，只是洗进去的内容不同）。固化信念有两种做法：一是自身改变为主的，即自己每日三读右栏的信念，直至完成“自我洗脑”；二是借助外界环境，认为自制力不够的童鞋就要主动选择一个积极乐观的环境啦，让周围的同事带动你固化信念（这就是传销洗脑为啥要面授的原因了）。好了，到此为止信念转化的5个步骤就都完成了，你也成功地“自我洗脑”了。
三、“自我洗脑”外，再加点有方法的行动
运用上面的“信念转化五步法”后，你在信念上突破“自我设限”了，迈出了走向成功的大大一步。但是不是不再自我设限后，就一定会成功呢？成功的可能性确实很大了，但如果能在鸡汤之外，再优化下自己的思考和行动方法，那就更完美了，否则即使再拼命加班可能效果也达不到预期。
记得之前公司销售部的一个小伙子，刚来公司就愿意挑战最难搞定的几个客户，天天陪客户到晚上1、2点，老板很是看好他。但好景不长，还没熬到转正期，小伙子就跑去跟老板提离职，说我可能不适合做销售，努力了2个多月，一个客户都没搞定。老板问：“你能跟我说下你是怎么做的？过程中有做过哪些调整和改进么？”小伙子愣了一下，嘟囔到：“我每天都在忙着陪客户，没有时间去做这些。”
如何建立合适的思考和行动方法呢？那就要在思考和动手做事之前，先构建出分析或行动的框架（如分析模型、行动计划、操作步骤等）。
四、小结
当你发现“你不能”而别人却能出色完成工作任务时，如果你自认为还是个对自己有更高期待的人，切记不要妄自菲薄，认为这就是注定的，我们大多数人还没到拼天赋的程度，不是你的信念出了问题就是你的方法出了问题，因此只要将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念，再加上合适的思考和行动方法，你就是那个能出色完成任务的人。
如何将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？简单五步即可：
步骤1、写出做不到的理由步骤2、逐个检验步骤3、写下你曾抛弃的信念步骤4、转化为“能做到”的信念步骤5、固化为“绝对正确“的信念 查看全部
一、你为何会自我设限心理学对“自我设限”的定义是“个体针对可能到来的失败威胁，事先设计障碍的一种防卫行为”，说人话就是你总是会说“我不行“、”我做不来”。这种防卫行为虽然可以防止自身能力不足带来的挫败感、暂时维护自我价值感，但却常常剥夺了设限者的成功机会。因此，真正让大多数人在成功路上止步的，不是才能，也不是环境，而是自我设限的信念。那么，人为何会自我设限呢？一个客观原因，两个主观原因：
1、客观原因：习得性无助导致的消极行为
“习得性无助”是美国心理学家塞利格曼从“电击狗的实验”中提出的一个概念，映射在人身上的表现就是：当一个人多次努力并反复失败，形成了“行为与结果无关”的信念后，可能就会将这一无助的感觉过度泛化到了一切情境中，甚至包括那些本可以控制的情境，于是最常用的口头禅就成了“我不行”。比如你上小学的时候，因为某些偶然的因素导致你的作文得分一直稳定在60分（老师实在不愿意再多批阅一次你的作文了，辣眼睛），那么你就很可能习得性无助地给自己形成一个暗示“我作文不行”，于是工作后一切与书面有关的内容——写文案、写PPT等，你都会第一反应冒出“我不行”的念头。
2、主观原因
（1）不愿走出“舒适区”“舒适区”这个概念最早在1908年，由心理学家罗伯特·M.耶基斯和约翰.D.道森提出。简单定义就是：舒适区是指活动及行为符合人们的常规模式，能最大限度减少压力和风险的行为空间。因此，想让人的大脑跨出舒适区就成了一个相当需要意志力的事情（一提意志力是否觉得又要炸了呢：老子如果能有意志力，还要听你在这儿瞎BB）比如在选择工作任务时，我们在心理上更倾向于选择自己已经非常熟悉的工作，而非一个全新的充满挑战的任务；承接业绩目标时，更愿意找出各种理由为完不成业绩做铺垫，而非立马跟老板立下军令状（说白了就是想呆在舒适区的“懒癌”又发作了）。
最近看到的一段鸡汤就很典型：刘强东给业务层开会，要求150%的增速，一个业务负责人说有难度，开始陈述理由。刘强东立马打断他：”对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问你怎么不能增长？“后来的后来就不多言了，反正在管理层例会再没见过他的身影。
虽然呆在舒适区会让我们的大脑很爽，但不幸的是，不少研究都表明我们需要在一个相对焦虑的状态下才能够达到最佳表现。任何鞭策过自己以达到新水平或者完成挑战性任务的人都知道：当你真地挑战自己时，你做出的成就会让人惊叹!
（2）怕失败后的“丢脸”
除“习得性无助”和“不愿跨出舒适区”外，导致自我设限的第3个原因就是怕失败后的“丢脸”。丢脸这件事吧，其实你越怕丢脸就更容易丢脸。比如你讲话有点结巴，因为怕丢脸因此不敢在公共场合讲话、也不敢参加任何演讲俱乐部，结果只能是越来越结巴，越有可能丢脸；但假若你不怕丢脸多开口讲话，可能就克服结巴，从而也就不可能因为结巴而丢脸了。头马演讲俱乐部关于如何提升演讲能力的三个秘诀就是“坚持、不要脸、坚持不要脸！”
二、5分钟快速破除自我设限那如何才能快速破解自我设限呢？需要意志力走出舒适区的办法我就不讲了（反正你也做不到），直接传授一个不要意志力的实用大法吧：信念转化（“自我洗脑”）。无论你是因为习得性无助导致的自我设限，还是因为不敢走出舒适区或者怕失败后的“丢脸”导致的自我设限，都可以通过信念转化轻松破解。任何一件事，如果你认为自己”不能”，那结果很可能就是“不能”；但如果你认为自己“能”，最坏的结果也就是“不能”，而且100%不会比你认为“不能”的结果更差。我很喜欢亨利 • 福特讲过的一句话“如果你认为你能，你是正确的。如果你认为你不能，你也是正确的。”既然都是毒鸡汤，为何不喝甜一点的，告诉自己“能”呢？好了，现在鸡汤喝下去了，相信“我能”了，那么具体要怎么做，才能将自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？这就轮到“信念转化五步法”闪亮登场了：
步骤1、写出做不到的理由
将最近一次你认为自己做不到的事情以如下形式在纸上写下来：
我是个XXX的人，所以_________事情我不行。注：_____是要做的事，XXX就是你认为做不到的理由（背后就是自我设限的信念）
步骤2、逐个检验
逐个检验以上XXX的信念（问自己下面的问题，写下每一个问题的答案）：
是什么让我相信这是真的？（我有哪些客观的证据，能够切实证明我做不到）
我是什么时候从谁那里开始相信这个信念的？（大多数自我设限的信念在我们人生初期就受家庭、亲友、老师、同龄人的影响形成了）
我上一次质疑这个信念是在什么时候？（我们相信太久了，以至于这些自我设限的信念看起来“无比正确”）
步骤3、写下你曾抛弃的信念
拿出一张新的空白纸（或用纸的背面），在中间画一条竖线，在左栏写上“可笑的、过时的信念清单”标题，再花时间找出三个被自己抛弃的、而且现在看来非常“可笑”的信念写在左栏。
所谓荒谬的、过时的信念就是我们曾经坚信“正确的”信念，但现在我们都知道是可笑的，根本“不对的”。比如你曾坚信你是爸妈捡来的（不清楚中国爸妈为何这么喜欢告诉小孩是捡来的），但上了生理课后终于知道原来不是；再比如你曾坚信在家里撑伞会长不高（我曾因为这个宁可在数九寒天淋着雨也要在外面收了伞才肯进屋子，最后以实践狠狠地证伪了这个信念）；还有筷子使得长嫁得远（现在有点后悔，当时咋不抓着筷子顶端吃饭呢）。
步骤4、转化为“能做到”的信念
将经过步骤2逐个检验的信念誊写到左栏（罗列在你步骤3列出的三条信念之后），在A4纸的右栏写上“我认为绝对正确的信念”标题，再将左栏的自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念写在右栏。比如，假设你在左栏有一条限制性信念是“我太沉闷了，不会激励下属”，那便写上“我能成为一名超会激励人的领导”；或者你目前认为“我不敢在公共场合演讲”，那便写上“我知道我在公共场合能讲得很棒”。按照此方法，将左栏所有自我设限的信念，都变成积极的“能做到”的信念，在右栏写下来。步骤5、固化为“绝对正确”的信念
经过以上四个步骤后，你会发现所有制约你的信念都转化为了积极的、“能做到”的信念了。接下来第5步（5分钟之外的活了）就是将新的积极的、“能做到”的信念固化为“绝对正确的信念”（手段与传销洗脑的原理是一样一样滴，只是洗进去的内容不同）。固化信念有两种做法：一是自身改变为主的，即自己每日三读右栏的信念，直至完成“自我洗脑”；二是借助外界环境，认为自制力不够的童鞋就要主动选择一个积极乐观的环境啦，让周围的同事带动你固化信念（这就是传销洗脑为啥要面授的原因了）。好了，到此为止信念转化的5个步骤就都完成了，你也成功地“自我洗脑”了。
三、“自我洗脑”外，再加点有方法的行动
运用上面的“信念转化五步法”后，你在信念上突破“自我设限”了，迈出了走向成功的大大一步。但是不是不再自我设限后，就一定会成功呢？成功的可能性确实很大了，但如果能在鸡汤之外，再优化下自己的思考和行动方法，那就更完美了，否则即使再拼命加班可能效果也达不到预期。
记得之前公司销售部的一个小伙子，刚来公司就愿意挑战最难搞定的几个客户，天天陪客户到晚上1、2点，老板很是看好他。但好景不长，还没熬到转正期，小伙子就跑去跟老板提离职，说我可能不适合做销售，努力了2个多月，一个客户都没搞定。老板问：“你能跟我说下你是怎么做的？过程中有做过哪些调整和改进么？”小伙子愣了一下，嘟囔到：“我每天都在忙着陪客户，没有时间去做这些。”
如何建立合适的思考和行动方法呢？那就要在思考和动手做事之前，先构建出分析或行动的框架（如分析模型、行动计划、操作步骤等）。
四、小结
当你发现“你不能”而别人却能出色完成工作任务时，如果你自认为还是个对自己有更高期待的人，切记不要妄自菲薄，认为这就是注定的，我们大多数人还没到拼天赋的程度，不是你的信念出了问题就是你的方法出了问题，因此只要将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念，再加上合适的思考和行动方法，你就是那个能出色完成任务的人。
如何将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？简单五步即可：
步骤1、写出做不到的理由步骤2、逐个检验步骤3、写下你曾抛弃的信念步骤4、转化为“能做到”的信念步骤5、固化为“绝对正确“的信念 查看全部
其实不仅表妹这样的职场菜鸟，不少工作很久的职场老兵也都或多或少碰到过类似表妹的情形：“老板这次布置的任务根本不可能完成嘛”、“这个任务太难了，我肯定不行”，但怪异的是当你认为不行，老板转给其他同事处理时却总有人可以完成，甚至有的时候这个出色完成的同事还是你认为资历、能力都不如你的人。那问题到底出在哪里呢？其实问题主要就出在了“自我设限”上。
一、你为何会自我设限
心理学对“自我设限”的定义是“个体针对可能到来的失败威胁，事先设计障碍的一种防卫行为”，说人话就是你总是会说“我不行“、”我做不来”。这种防卫行为虽然可以防止自身能力不足带来的挫败感、暂时维护自我价值感，但却常常剥夺了设限者的成功机会。因此，真正让大多数人在成功路上止步的，不是才能，也不是环境，而是自我设限的信念。那么，人为何会自我设限呢？一个客观原因，两个主观原因：
- 1、客观原因：习得性无助导致的消极行为
“习得性无助”是美国心理学家塞利格曼从“电击狗的实验”中提出的一个概念，映射在人身上的表现就是：当一个人多次努力并反复失败，形成了“行为与结果无关”的信念后，可能就会将这一无助的感觉过度泛化到了一切情境中，甚至包括那些本可以控制的情境，于是最常用的口头禅就成了“我不行”。比如你上小学的时候，因为某些偶然的因素导致你的作文得分一直稳定在60分（老师实在不愿意再多批阅一次你的作文了，辣眼睛），那么你就很可能习得性无助地给自己形成一个暗示“我作文不行”，于是工作后一切与书面有关的内容——写文案、写PPT等，你都会第一反应冒出“我不行”的念头。
- 2、主观原因
（1）不愿走出“舒适区”
“舒适区”这个概念最早在1908年，由心理学家罗伯特·M.耶基斯和约翰.D.道森提出。简单定义就是：舒适区是指活动及行为符合人们的常规模式，能最大限度减少压力和风险的行为空间。因此，想让人的大脑跨出舒适区就成了一个相当需要意志力的事情（一提意志力是否觉得又要炸了呢：老子如果能有意志力，还要听你在这儿瞎BB）比如在选择工作任务时，我们在心理上更倾向于选择自己已经非常熟悉的工作，而非一个全新的充满挑战的任务；承接业绩目标时，更愿意找出各种理由为完不成业绩做铺垫，而非立马跟老板立下军令状（说白了就是想呆在舒适区的“懒癌”又发作了）。
最近看到的一段鸡汤就很典型：
刘强东给业务层开会，要求150%的增速，一个业务负责人说有难度，开始陈述理由。刘强东立马打断他：”对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问你怎么不能增长？“后来的后来就不多言了，反正在管理层例会再没见过他的身影。
虽然呆在舒适区会让我们的大脑很爽，但不幸的是，不少研究都表明我们需要在一个相对焦虑的状态下才能够达到最佳表现。任何鞭策过自己以达到新水平或者完成挑战性任务的人都知道：当你真地挑战自己时，你做出的成就会让人惊叹!
（2）怕失败后的“丢脸”
除“习得性无助”和“不愿跨出舒适区”外，导致自我设限的第3个原因就是怕失败后的“丢脸”。
丢脸这件事吧，其实你越怕丢脸就更容易丢脸。比如你讲话有点结巴，因为怕丢脸因此不敢在公共场合讲话、也不敢参加任何演讲俱乐部，结果只能是越来越结巴，越有可能丢脸；但假若你不怕丢脸多开口讲话，可能就克服结巴，从而也就不可能因为结巴而丢脸了。头马演讲俱乐部关于如何提升演讲能力的三个秘诀就是“坚持、不要脸、坚持不要脸！”
二、5分钟快速破除自我设限
那如何才能快速破解自我设限呢？需要意志力走出舒适区的办法我就不讲了（反正你也做不到），直接传授一个不要意志力的实用大法吧：信念转化（“自我洗脑”）。无论你是因为习得性无助导致的自我设限，还是因为不敢走出舒适区或者怕失败后的“丢脸”导致的自我设限，都可以通过信念转化轻松破解。
任何一件事，如果你认为自己”不能”，那结果很可能就是“不能”；但如果你认为自己“能”，最坏的结果也就是“不能”，而且100%不会比你认为“不能”的结果更差。我很喜欢亨利 • 福特讲过的一句话“如果你认为你能，你是正确的。如果你认为你不能，你也是正确的。”既然都是毒鸡汤，为何不喝甜一点的，告诉自己“能”呢？好了，现在鸡汤喝下去了，相信“我能”了，那么具体要怎么做，才能将自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？这就轮到“信念转化五步法”闪亮登场了：
步骤1、写出做不到的理由
将最近一次你认为自己做不到的事情以如下形式在纸上写下来：
- 我是个XXX的人，所以_________事情我不行。
- 注：_____是要做的事，XXX就是你认为做不到的理由（背后就是自我设限的信念）
步骤2、逐个检验
逐个检验以上XXX的信念（问自己下面的问题，写下每一个问题的答案）：
是什么让我相信这是真的？（我有哪些客观的证据，能够切实证明我做不到）
我是什么时候从谁那里开始相信这个信念的？（大多数自我设限的信念在我们人生初期就受家庭、亲友、老师、同龄人的影响形成了）
我上一次质疑这个信念是在什么时候？（我们相信太久了，以至于这些自我设限的信念看起来“无比正确”）
步骤3、写下你曾抛弃的信念
拿出一张新的空白纸（或用纸的背面），在中间画一条竖线，在左栏写上“可笑的、过时的信念清单”标题，再花时间找出三个被自己抛弃的、而且现在看来非常“可笑”的信念写在左栏。
所谓荒谬的、过时的信念就是我们曾经坚信“正确的”信念，但现在我们都知道是可笑的，根本“不对的”。比如你曾坚信你是爸妈捡来的（不清楚中国爸妈为何这么喜欢告诉小孩是捡来的），但上了生理课后终于知道原来不是；再比如你曾坚信在家里撑伞会长不高（我曾因为这个宁可在数九寒天淋着雨也要在外面收了伞才肯进屋子，最后以实践狠狠地证伪了这个信念）；还有筷子使得长嫁得远（现在有点后悔，当时咋不抓着筷子顶端吃饭呢）。
步骤4、转化为“能做到”的信念
将经过步骤2逐个检验的信念誊写到左栏（罗列在你步骤3列出的三条信念之后），在A4纸的右栏写上“我认为绝对正确的信念”标题，再将左栏的自我设限的信念转化为积极的、“能做到”的信念写在右栏。
比如，假设你在左栏有一条限制性信念是“我太沉闷了，不会激励下属”，那便写上“我能成为一名超会激励人的领导”；或者你目前认为“我不敢在公共场合演讲”，那便写上“我知道我在公共场合能讲得很棒”。按照此方法，将左栏所有自我设限的信念，都变成积极的“能做到”的信念，在右栏写下来。步骤5、固化为“绝对正确”的信念
经过以上四个步骤后，你会发现所有制约你的信念都转化为了积极的、“能做到”的信念了。接下来第5步（5分钟之外的活了）就是将新的积极的、“能做到”的信念固化为“绝对正确的信念”（手段与传销洗脑的原理是一样一样滴，只是洗进去的内容不同）。
固化信念有两种做法：一是自身改变为主的，即自己每日三读右栏的信念，直至完成“自我洗脑”；二是借助外界环境，认为自制力不够的童鞋就要主动选择一个积极乐观的环境啦，让周围的同事带动你固化信念（这就是传销洗脑为啥要面授的原因了）。好了，到此为止信念转化的5个步骤就都完成了，你也成功地“自我洗脑”了。
三、“自我洗脑”外，再加点有方法的行动
运用上面的“信念转化五步法”后，你在信念上突破“自我设限”了，迈出了走向成功的大大一步。但是不是不再自我设限后，就一定会成功呢？成功的可能性确实很大了，但如果能在鸡汤之外，再优化下自己的思考和行动方法，那就更完美了，否则即使再拼命加班可能效果也达不到预期。
记得之前公司销售部的一个小伙子，刚来公司就愿意挑战最难搞定的几个客户，天天陪客户到晚上1、2点，老板很是看好他。但好景不长，还没熬到转正期，小伙子就跑去跟老板提离职，说我可能不适合做销售，努力了2个多月，一个客户都没搞定。老板问：“你能跟我说下你是怎么做的？过程中有做过哪些调整和改进么？”小伙子愣了一下，嘟囔到：“我每天都在忙着陪客户，没有时间去做这些。”
如何建立合适的思考和行动方法呢？那就要在思考和动手做事之前，先构建出分析或行动的框架（如分析模型、行动计划、操作步骤等）。
四、小结
当你发现“你不能”而别人却能出色完成工作任务时，如果你自认为还是个对自己有更高期待的人，切记不要妄自菲薄，认为这就是注定的，我们大多数人还没到拼天赋的程度，不是你的信念出了问题就是你的方法出了问题，因此只要将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念，再加上合适的思考和行动方法，你就是那个能出色完成任务的人。
如何将“自我设限”的信念转化为积极的、“能做到”的信念呢？简单五步即可：
- 步骤1、写出做不到的理由
- 步骤2、逐个检验
- 步骤3、写下你曾抛弃的信念
- 步骤4、转化为“能做到”的信念
- 步骤5、固化为“绝对正确“的信念
【人事角色】预防角色错位，如何正确区分基层、中层和高层的目标责任？
茉莉花 发表了文章 • 0 个评论 • 4114 次浏览 • 2017-04-25 19:58
计划管理职能的发挥是极其重要的，在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责，表面上看是高层管理者非常负责任，事实上是对于企业的伤害。
企业跟人一样是有机体，所以在它成长的过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。
那么如何面对这三对矛盾呢？计划管理的职能正好解决这个问题。
计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。基层管理者对短期和效益负责
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。
我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是，我们给高层管理者很高的待遇和权力，支付很高的薪资，但是他们却做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本、品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。
中层管理者负责公司的稳定和效率
经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。
关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能力不够，要么就是基层管理者的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。但是在日常管理中，这里问题最多，很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作--成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论高层管理者多有能力，但是决定质量和成本的是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。但是在现实管理中，我看到的情形刚好相反，具有成本和质量意识的往往是高层管理者，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。我就看过这样一个有趣的现象，一次与一家企业老板聊天，他给我几页纸看，我很有感慨，因为老板用废纸打印出来给我，并告诉我反面的文件没有用了，这样可以节约用纸，我很欣赏这个老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件给这个老板看，需要他的秘书帮助打字并打印出来，结果我看到相反的现象，秘书是一个每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打错一点，就会把整张纸废掉，重新拿出一张新的纸打印。我惊讶于这个现象，一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸，一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。因此，问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制。所以作为一个高层的管理者，虽然很注重成本和质量，但是没有直接的意义，因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献，对成本和质量有直接贡献的是基层管理者，所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格。高层管理者负责企业的成长和长期发展
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。 我经常和学生们讲，不要晋升得太快，一旦晋升到总裁的位置，就很危险了，因为“总裁，就是总是可以被裁掉的人”。这虽然是一句开玩笑的话，但是的确讲了一个道理，总裁总是可以被裁掉的，因为总裁对短期盈利没有直接的贡献，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我们需要给予基层管理者足够的重视，因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利。但是，我们这一点做得并不好。我也常常反对末位淘汰，我并不是反对末位淘汰本身，而是反对末位淘汰的方法运用在基层管理者身上，因为这样导致的结果是质量和成本受到影响，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建议在高层管理者和中层管理者层面运用。计划管理职能的发挥是极其重要的，在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责，表面上看是高层管理者非常负责任，事实上是对于企业的伤害。
我们最容易犯的错误就是：高管人员承担着所有的目标达成：成本、培养人才、质量、管理效率等，导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工，拿的是中层和基层管理者的工资，做着员工的事情，而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷，他们没有什么成就感，好像什么都没有做，甚至需要他们做什么都不知道，真是得不偿失。 查看全部
企业跟人一样是有机体，所以在它成长的过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。
那么如何面对这三对矛盾呢？计划管理的职能正好解决这个问题。
计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。基层管理者对短期和效益负责
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。
我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是，我们给高层管理者很高的待遇和权力，支付很高的薪资，但是他们却做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本、品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。
中层管理者负责公司的稳定和效率
经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。
关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能力不够，要么就是基层管理者的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。但是在日常管理中，这里问题最多，很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作--成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论高层管理者多有能力，但是决定质量和成本的是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。但是在现实管理中，我看到的情形刚好相反，具有成本和质量意识的往往是高层管理者，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。我就看过这样一个有趣的现象，一次与一家企业老板聊天，他给我几页纸看，我很有感慨，因为老板用废纸打印出来给我，并告诉我反面的文件没有用了，这样可以节约用纸，我很欣赏这个老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件给这个老板看，需要他的秘书帮助打字并打印出来，结果我看到相反的现象，秘书是一个每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打错一点，就会把整张纸废掉，重新拿出一张新的纸打印。我惊讶于这个现象，一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸，一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。因此，问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制。所以作为一个高层的管理者，虽然很注重成本和质量，但是没有直接的意义，因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献，对成本和质量有直接贡献的是基层管理者，所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格。高层管理者负责企业的成长和长期发展
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。 我经常和学生们讲，不要晋升得太快，一旦晋升到总裁的位置，就很危险了，因为“总裁，就是总是可以被裁掉的人”。这虽然是一句开玩笑的话，但是的确讲了一个道理，总裁总是可以被裁掉的，因为总裁对短期盈利没有直接的贡献，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我们需要给予基层管理者足够的重视，因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利。但是，我们这一点做得并不好。我也常常反对末位淘汰，我并不是反对末位淘汰本身，而是反对末位淘汰的方法运用在基层管理者身上，因为这样导致的结果是质量和成本受到影响，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建议在高层管理者和中层管理者层面运用。计划管理职能的发挥是极其重要的，在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责，表面上看是高层管理者非常负责任，事实上是对于企业的伤害。
我们最容易犯的错误就是：高管人员承担着所有的目标达成：成本、培养人才、质量、管理效率等，导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工，拿的是中层和基层管理者的工资，做着员工的事情，而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷，他们没有什么成就感，好像什么都没有做，甚至需要他们做什么都不知道，真是得不偿失。 查看全部
企业跟人一样是有机体，所以在它成长的过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。
那么如何面对这三对矛盾呢？计划管理的职能正好解决这个问题。
计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。
计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。基层管理者对短期和效益负责
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。
我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是，我们给高层管理者很高的待遇和权力，支付很高的薪资，但是他们却做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本、品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。
中层管理者负责公司的稳定和效率
经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。
关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。
为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能力不够，要么就是基层管理者的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。
但是在日常管理中，这里问题最多，很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作--成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论高层管理者多有能力，但是决定质量和成本的是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。但是在现实管理中，我看到的情形刚好相反，具有成本和质量意识的往往是高层管理者，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。我就看过这样一个有趣的现象，一次与一家企业老板聊天，他给我几页纸看，我很有感慨，因为老板用废纸打印出来给我，并告诉我反面的文件没有用了，这样可以节约用纸，我很欣赏这个老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件给这个老板看，需要他的秘书帮助打字并打印出来，结果我看到相反的现象，秘书是一个每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打错一点，就会把整张纸废掉，重新拿出一张新的纸打印。我惊讶于这个现象，一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸，一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。
因此，问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制。所以作为一个高层的管理者，虽然很注重成本和质量，但是没有直接的意义，因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献，对成本和质量有直接贡献的是基层管理者，所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格。高层管理者负责企业的成长和长期发展
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。
我经常和学生们讲，不要晋升得太快，一旦晋升到总裁的位置，就很危险了，因为“总裁，就是总是可以被裁掉的人”。这虽然是一句开玩笑的话，但是的确讲了一个道理，总裁总是可以被裁掉的，因为总裁对短期盈利没有直接的贡献，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我们需要给予基层管理者足够的重视，因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利。但是，我们这一点做得并不好。我也常常反对末位淘汰，我并不是反对末位淘汰本身，而是反对末位淘汰的方法运用在基层管理者身上，因为这样导致的结果是质量和成本受到影响，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建议在高层管理者和中层管理者层面运用。计划管理职能的发挥是极其重要的，在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责，表面上看是高层管理者非常负责任，事实上是对于企业的伤害。
我们最容易犯的错误就是：高管人员承担着所有的目标达成：成本、培养人才、质量、管理效率等，导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工，拿的是中层和基层管理者的工资，做着员工的事情，而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷，他们没有什么成就感，好像什么都没有做，甚至需要他们做什么都不知道，真是得不偿失。
【人事管理】如何高效的管理时间？3个清单介绍给“忙碌”的你
y12501250 发表了文章 • 0 个评论 • 3901 次浏览 • 2017-04-24 16:44
前段时间，在我的社群里，有小伙伴问我：L先生，您平时要做的事情那么多，就我们所知，就有写公众号，回答知乎，管理社群，还有工作和家庭，您是怎么完成这么多事情的？我告诉他：其实远远不止这些，我还同时在写着两本书，谈着一个节目，写着五六个平台的约稿，开Live，开讲座，每天要应付各种合作需求，规划「智识学院」，还有阅读和学习……等等。
恰好，最近稍稍有些闲暇，把自己的时间管理系统重新整理了一遍，于是，打算正式回答一下这个问题。
希望能帮到每一位觉得时间总是不够用的朋友。
我采用的工具，非常简单，就是普通的待办清单（Todo List）工具。只是在清单的划分上，与其他人有些稍微的不同。
我把它叫做「AFD」方法——也就是三个清单：Action，Focused，Dessert。
网上有许多 Todo List 工具。比如最有名的三剑客：Todoist、滴答清单、奇迹清单。无论你用的是哪一款，都适用这套方法。
甚至，即使你用Onenote或者印象笔记，乃至Excel，都可以。
下面详述。
第一个清单：执行清单（Action）
很多人做Todo List，就是简单地罗列出自己每天要执行的事情。比如下面这样：
到超市买苹果交报告给老板完成方案第二版完成文章
……
不知道你有没有发现，这些任务中，其实存在一个问题：
它们的「颗粒度」是不一样的。
具体来说，「到超市买苹果」，就是一个非常明确、简单的行动——你不需要思考「买什么」「去哪儿买」「怎么买」，它所占用的「认知资源」是非常少的。
同理，「交报告给老板」也是一个非常简单的行动：发邮件，上传附件，发送，搞定。
但是「完成方案第二版」和「完成文章」，就没有这么简单了。
完成方案，可能包括理清逻辑、搜集数据、填充内容、制作图表、排版优化……完成文章，可能包括搜集论据、搜集资料、撰写大纲、准备案例、完成全文、修改……诸如此类。
它们并不是可以一步完成的工作。
如果我们按照这种方式划分Todo List的话，就很容易产生一种情况：当我们看到这些任务的时候，会瞬间产生一种迷惑：
我做到哪里了？我的思路是什么？我还需要做些什么？这会给我们带来「认知负担」。
不要小看「认知负担」——实际上，为什么我们经常会拖延？正是因为，这些认知负担，使我们产生了这么一个潜意识：
「这是一个复杂的任务，我没法立刻开工，我需要先理清思路。」
这就导致了，我们去完成它的「动力」被削弱，而「阻力」却提升了。
实际上，我们大脑的逻辑是非常简单粗暴的：我们倾向于去做简单的、不需要太多思考的事情；而排斥复杂的、需要大量投入的事情。
所以，我不会在Todo List里面写诸如「完成文章」这样的内容，而是会这样分解：
在Google学术上以xx为关键词搜索论文；读完10篇论文，印证和完善核心观点；列出文章大纲；准备案例（可考虑xx、xx、xx和xx，不少于3个）；
……
每一条细分任务，不但会分拆到最小的操作步骤，明确「我要做什么」，而且会写得非常具体：数量，目的，关键词，等等，都不会落下。
这样的好处是什么呢？当我看到这条任务的时候，我就可以立刻去执行，不需要一丝一毫的延误，也就完全排除了大脑产生「这个任务很复杂，先做简单的吧」这种念头的机会。
在我的Todo List上，我会专门开一个清单，将所有安排在今天的任务细化、分解，列出可以直接去执行的事项，让自己专注在行动上。
如何控制自己的念头，不要拖延？很简单，就是专注在执行上，不给它分心的机会。
第二个清单：聚焦清单（Focused）
很多人对「休息」有一个误会：休息，就是好好睡一觉，让精神得到恢复，减少身体的负担。
其实这是不对的。
对于体力劳动，睡觉是最好的休息方式，因为可以让肌肉得到放松。但对于脑力活动，睡觉能起到的作用是有限的。
更好的方式，是调整你的聚焦点，切换到不同的工作上，激活大脑的另一块区域。
为什么呢？
你要知道，经历一段高强度的工作之后，使我们感到疲劳的，并不是因为我们的能量损耗——实际上，有研究表明，大脑在高速运行时，其耗能并没有比休息时高出很多，甚至可以说没有太大变化。
使我们感到疲惫的，是对于这项工作的新鲜感减弱，导致我们去处理它的意愿降低。
人是一种极端需要「新鲜感」的事物。长时间思考同样的内容，会抑制大脑的活动，让人感到厌烦、疲倦、昏昏欲睡，乃至无法集中注意力。
很多人在这个时候，会以为自己困了，睡一觉就好。但其实，睡觉起到的作用，不是恢复精力，而是将这部分工作暂时从大脑中清除出去。等到睡醒重新工作时，它对我们来说，又是一项「新鲜的」工作了。
所以，更好的方法，是在你感到疲劳时，及时切换出去，去思考别的工作，做别的事情——哪怕这件事情同样也是高强度的。
这个方法，叫做分段工作法（莫法特工作法）。
我会建立一个清单，专门用来存放两个东西：
一是那些重要的、亟待解决的问题；二是正在研读和学习的论文、书籍等。
每当我工作累了，我就打开这个清单。一方面站起来走走、喝点东西，散步，一方面在脑子里思考这些问题。比如：
下周的行程和计划如何安排？
下一章书稿的内容如何组织？
下一次可以在社群里做些什么活动？
或者，打开之前没读完的书和论文，继续读下去，做笔记，整理逻辑和知识结构。
这非常有效。通常，过一段时间，等大脑又感到疲倦了，再重新回去完成前面的工作，思维会格外清醒。
甚至，能够重新从别的角度去审视，发现一些之前没有注意到的毛病。
第三个清单：成就感清单（Dessert）
我相信，你一定经历过这样的时刻：觉得厌烦、无聊，提不起精神，不想动脑子，无论是「Action」还是「Focused」里面的事情，一点都不想干。
这是很正常的。每个人的精神状态，总有低谷的时候，我自己也是。
但如果任凭这种状态持续下去，显然会严重影响效率，怎么办？
我的方法就是：事先做好一个「Dessert」清单，在里面放一些非常简单、无需动脑、没有时间限制的小事，比如：
整理书桌；整理电脑文件夹；搜集图片；下载资源；
……
诸如此类。
当精力处于低谷、不想思考时，就打开这个清单，逐一去完成。
一方面，这可以最大限度地利用时间，将这些不重要的小事分别做好。
另一方面，当你一项一项完成掉它们的时候，会慢慢积累「成就感」。
这种成就感，正是帮助你摆脱这种状态，让精神状态回到正常水平的最好武器。
通常，在做完2-3项「Dessert」之后，状态就可以回到一个不错的水平，开始去着手完成更重要的任务了。
与此同时，在做「Dessert」的时候，由于它们是完全机械、无需动脑的，思维会处于一个自由的状态。在这个状态下，可以放任它自由联想，也许会产生一些有意思的点子，也说不定。
等到状态回升，再把这些点子记下来，又是一种积累。 查看全部
恰好，最近稍稍有些闲暇，把自己的时间管理系统重新整理了一遍，于是，打算正式回答一下这个问题。
希望能帮到每一位觉得时间总是不够用的朋友。
我采用的工具，非常简单，就是普通的待办清单（Todo List）工具。只是在清单的划分上，与其他人有些稍微的不同。
我把它叫做「AFD」方法——也就是三个清单：Action，Focused，Dessert。
网上有许多 Todo List 工具。比如最有名的三剑客：Todoist、滴答清单、奇迹清单。无论你用的是哪一款，都适用这套方法。
甚至，即使你用Onenote或者印象笔记，乃至Excel，都可以。
下面详述。
第一个清单：执行清单（Action）
很多人做Todo List，就是简单地罗列出自己每天要执行的事情。比如下面这样：
到超市买苹果交报告给老板完成方案第二版完成文章
……
不知道你有没有发现，这些任务中，其实存在一个问题：
它们的「颗粒度」是不一样的。
具体来说，「到超市买苹果」，就是一个非常明确、简单的行动——你不需要思考「买什么」「去哪儿买」「怎么买」，它所占用的「认知资源」是非常少的。
同理，「交报告给老板」也是一个非常简单的行动：发邮件，上传附件，发送，搞定。
但是「完成方案第二版」和「完成文章」，就没有这么简单了。
完成方案，可能包括理清逻辑、搜集数据、填充内容、制作图表、排版优化……完成文章，可能包括搜集论据、搜集资料、撰写大纲、准备案例、完成全文、修改……诸如此类。
它们并不是可以一步完成的工作。
如果我们按照这种方式划分Todo List的话，就很容易产生一种情况：当我们看到这些任务的时候，会瞬间产生一种迷惑：
我做到哪里了？我的思路是什么？我还需要做些什么？这会给我们带来「认知负担」。
不要小看「认知负担」——实际上，为什么我们经常会拖延？正是因为，这些认知负担，使我们产生了这么一个潜意识：
「这是一个复杂的任务，我没法立刻开工，我需要先理清思路。」
这就导致了，我们去完成它的「动力」被削弱，而「阻力」却提升了。
实际上，我们大脑的逻辑是非常简单粗暴的：我们倾向于去做简单的、不需要太多思考的事情；而排斥复杂的、需要大量投入的事情。
所以，我不会在Todo List里面写诸如「完成文章」这样的内容，而是会这样分解：
在Google学术上以xx为关键词搜索论文；读完10篇论文，印证和完善核心观点；列出文章大纲；准备案例（可考虑xx、xx、xx和xx，不少于3个）；
……
每一条细分任务，不但会分拆到最小的操作步骤，明确「我要做什么」，而且会写得非常具体：数量，目的，关键词，等等，都不会落下。
这样的好处是什么呢？当我看到这条任务的时候，我就可以立刻去执行，不需要一丝一毫的延误，也就完全排除了大脑产生「这个任务很复杂，先做简单的吧」这种念头的机会。
在我的Todo List上，我会专门开一个清单，将所有安排在今天的任务细化、分解，列出可以直接去执行的事项，让自己专注在行动上。
如何控制自己的念头，不要拖延？很简单，就是专注在执行上，不给它分心的机会。
第二个清单：聚焦清单（Focused）
很多人对「休息」有一个误会：休息，就是好好睡一觉，让精神得到恢复，减少身体的负担。
其实这是不对的。
对于体力劳动，睡觉是最好的休息方式，因为可以让肌肉得到放松。但对于脑力活动，睡觉能起到的作用是有限的。
更好的方式，是调整你的聚焦点，切换到不同的工作上，激活大脑的另一块区域。
为什么呢？
你要知道，经历一段高强度的工作之后，使我们感到疲劳的，并不是因为我们的能量损耗——实际上，有研究表明，大脑在高速运行时，其耗能并没有比休息时高出很多，甚至可以说没有太大变化。
使我们感到疲惫的，是对于这项工作的新鲜感减弱，导致我们去处理它的意愿降低。
人是一种极端需要「新鲜感」的事物。长时间思考同样的内容，会抑制大脑的活动，让人感到厌烦、疲倦、昏昏欲睡，乃至无法集中注意力。
很多人在这个时候，会以为自己困了，睡一觉就好。但其实，睡觉起到的作用，不是恢复精力，而是将这部分工作暂时从大脑中清除出去。等到睡醒重新工作时，它对我们来说，又是一项「新鲜的」工作了。
所以，更好的方法，是在你感到疲劳时，及时切换出去，去思考别的工作，做别的事情——哪怕这件事情同样也是高强度的。
这个方法，叫做分段工作法（莫法特工作法）。
我会建立一个清单，专门用来存放两个东西：
一是那些重要的、亟待解决的问题；二是正在研读和学习的论文、书籍等。
每当我工作累了，我就打开这个清单。一方面站起来走走、喝点东西，散步，一方面在脑子里思考这些问题。比如：
下周的行程和计划如何安排？
下一章书稿的内容如何组织？
下一次可以在社群里做些什么活动？
或者，打开之前没读完的书和论文，继续读下去，做笔记，整理逻辑和知识结构。
这非常有效。通常，过一段时间，等大脑又感到疲倦了，再重新回去完成前面的工作，思维会格外清醒。
甚至，能够重新从别的角度去审视，发现一些之前没有注意到的毛病。
第三个清单：成就感清单（Dessert）
我相信，你一定经历过这样的时刻：觉得厌烦、无聊，提不起精神，不想动脑子，无论是「Action」还是「Focused」里面的事情，一点都不想干。
这是很正常的。每个人的精神状态，总有低谷的时候，我自己也是。
但如果任凭这种状态持续下去，显然会严重影响效率，怎么办？
我的方法就是：事先做好一个「Dessert」清单，在里面放一些非常简单、无需动脑、没有时间限制的小事，比如：
整理书桌；整理电脑文件夹；搜集图片；下载资源；
……
诸如此类。
当精力处于低谷、不想思考时，就打开这个清单，逐一去完成。
一方面，这可以最大限度地利用时间，将这些不重要的小事分别做好。
另一方面，当你一项一项完成掉它们的时候，会慢慢积累「成就感」。
这种成就感，正是帮助你摆脱这种状态，让精神状态回到正常水平的最好武器。
通常，在做完2-3项「Dessert」之后，状态就可以回到一个不错的水平，开始去着手完成更重要的任务了。
与此同时，在做「Dessert」的时候，由于它们是完全机械、无需动脑的，思维会处于一个自由的状态。在这个状态下，可以放任它自由联想，也许会产生一些有意思的点子，也说不定。
等到状态回升，再把这些点子记下来，又是一种积累。 查看全部
L先生，您平时要做的事情那么多，就我们所知，就有写公众号，回答知乎，管理社群，还有工作和家庭，您是怎么完成这么多事情的？我告诉他：其实远远不止这些，我还同时在写着两本书，谈着一个节目，写着五六个平台的约稿，开Live，开讲座，每天要应付各种合作需求，规划「智识学院」，还有阅读和学习……等等。
恰好，最近稍稍有些闲暇，把自己的时间管理系统重新整理了一遍，于是，打算正式回答一下这个问题。
希望能帮到每一位觉得时间总是不够用的朋友。
我采用的工具，非常简单，就是普通的待办清单（Todo List）工具。只是在清单的划分上，与其他人有些稍微的不同。
我把它叫做「AFD」方法——也就是三个清单：Action，Focused，Dessert。
网上有许多 Todo List 工具。比如最有名的三剑客：Todoist、滴答清单、奇迹清单。无论你用的是哪一款，都适用这套方法。
甚至，即使你用Onenote或者印象笔记，乃至Excel，都可以。
下面详述。
第一个清单：执行清单（Action）
很多人做Todo List，就是简单地罗列出自己每天要执行的事情。比如下面这样：
- 到超市买苹果
- 交报告给老板
- 完成方案第二版
- 完成文章
……
不知道你有没有发现，这些任务中，其实存在一个问题：
它们的「颗粒度」是不一样的。
具体来说，「到超市买苹果」，就是一个非常明确、简单的行动——你不需要思考「买什么」「去哪儿买」「怎么买」，它所占用的「认知资源」是非常少的。
同理，「交报告给老板」也是一个非常简单的行动：发邮件，上传附件，发送，搞定。
但是「完成方案第二版」和「完成文章」，就没有这么简单了。
完成方案，可能包括理清逻辑、搜集数据、填充内容、制作图表、排版优化……完成文章，可能包括搜集论据、搜集资料、撰写大纲、准备案例、完成全文、修改……诸如此类。
它们并不是可以一步完成的工作。
如果我们按照这种方式划分Todo List的话，就很容易产生一种情况：当我们看到这些任务的时候，会瞬间产生一种迷惑：
- 我做到哪里了？
- 我的思路是什么？
- 我还需要做些什么？
- 这会给我们带来「认知负担」。
不要小看「认知负担」——实际上，为什么我们经常会拖延？正是因为，这些认知负担，使我们产生了这么一个潜意识：
「这是一个复杂的任务，我没法立刻开工，我需要先理清思路。」
这就导致了，我们去完成它的「动力」被削弱，而「阻力」却提升了。
实际上，我们大脑的逻辑是非常简单粗暴的：我们倾向于去做简单的、不需要太多思考的事情；而排斥复杂的、需要大量投入的事情。
所以，我不会在Todo List里面写诸如「完成文章」这样的内容，而是会这样分解：
- 在Google学术上以xx为关键词搜索论文；
- 读完10篇论文，印证和完善核心观点；
- 列出文章大纲；
- 准备案例（可考虑xx、xx、xx和xx，不少于3个）；
……
每一条细分任务，不但会分拆到最小的操作步骤，明确「我要做什么」，而且会写得非常具体：数量，目的，关键词，等等，都不会落下。
这样的好处是什么呢？当我看到这条任务的时候，我就可以立刻去执行，不需要一丝一毫的延误，也就完全排除了大脑产生「这个任务很复杂，先做简单的吧」这种念头的机会。
在我的Todo List上，我会专门开一个清单，将所有安排在今天的任务细化、分解，列出可以直接去执行的事项，让自己专注在行动上。
如何控制自己的念头，不要拖延？很简单，就是专注在执行上，不给它分心的机会。
第二个清单：聚焦清单（Focused）
很多人对「休息」有一个误会：休息，就是好好睡一觉，让精神得到恢复，减少身体的负担。
其实这是不对的。
对于体力劳动，睡觉是最好的休息方式，因为可以让肌肉得到放松。但对于脑力活动，睡觉能起到的作用是有限的。
更好的方式，是调整你的聚焦点，切换到不同的工作上，激活大脑的另一块区域。
为什么呢？
你要知道，经历一段高强度的工作之后，使我们感到疲劳的，并不是因为我们的能量损耗——实际上，有研究表明，大脑在高速运行时，其耗能并没有比休息时高出很多，甚至可以说没有太大变化。
使我们感到疲惫的，是对于这项工作的新鲜感减弱，导致我们去处理它的意愿降低。
人是一种极端需要「新鲜感」的事物。长时间思考同样的内容，会抑制大脑的活动，让人感到厌烦、疲倦、昏昏欲睡，乃至无法集中注意力。
很多人在这个时候，会以为自己困了，睡一觉就好。但其实，睡觉起到的作用，不是恢复精力，而是将这部分工作暂时从大脑中清除出去。等到睡醒重新工作时，它对我们来说，又是一项「新鲜的」工作了。
所以，更好的方法，是在你感到疲劳时，及时切换出去，去思考别的工作，做别的事情——哪怕这件事情同样也是高强度的。
这个方法，叫做分段工作法（莫法特工作法）。
我会建立一个清单，专门用来存放两个东西：
- 一是那些重要的、亟待解决的问题；
- 二是正在研读和学习的论文、书籍等。
每当我工作累了，我就打开这个清单。一方面站起来走走、喝点东西，散步，一方面在脑子里思考这些问题。比如：
下周的行程和计划如何安排？
下一章书稿的内容如何组织？
下一次可以在社群里做些什么活动？
或者，打开之前没读完的书和论文，继续读下去，做笔记，整理逻辑和知识结构。
这非常有效。通常，过一段时间，等大脑又感到疲倦了，再重新回去完成前面的工作，思维会格外清醒。
甚至，能够重新从别的角度去审视，发现一些之前没有注意到的毛病。
第三个清单：成就感清单（Dessert）
我相信，你一定经历过这样的时刻：觉得厌烦、无聊，提不起精神，不想动脑子，无论是「Action」还是「Focused」里面的事情，一点都不想干。
这是很正常的。每个人的精神状态，总有低谷的时候，我自己也是。
但如果任凭这种状态持续下去，显然会严重影响效率，怎么办？
我的方法就是：事先做好一个「Dessert」清单，在里面放一些非常简单、无需动脑、没有时间限制的小事，比如：
- 整理书桌；
- 整理电脑文件夹；
- 搜集图片；
- 下载资源；
……
诸如此类。
当精力处于低谷、不想思考时，就打开这个清单，逐一去完成。
一方面，这可以最大限度地利用时间，将这些不重要的小事分别做好。
另一方面，当你一项一项完成掉它们的时候，会慢慢积累「成就感」。
这种成就感，正是帮助你摆脱这种状态，让精神状态回到正常水平的最好武器。
通常，在做完2-3项「Dessert」之后，状态就可以回到一个不错的水平，开始去着手完成更重要的任务了。
与此同时，在做「Dessert」的时候，由于它们是完全机械、无需动脑的，思维会处于一个自由的状态。在这个状态下，可以放任它自由联想，也许会产生一些有意思的点子，也说不定。
等到状态回升，再把这些点子记下来，又是一种积累。
【人事解读】如何看待劣势与优势？也许也就只差一个角度
壹天一参 发表了文章 • 0 个评论 • 3629 次浏览 • 2017-04-23 23:23
人生是一场充满不确定性的旅程。往往我们还没有准备好，但新的挑战总是不期而至。面对挑战时，是惋惜放弃还是热情拥抱？是责备环境还是逆势反转？每个选择都应该得到尊重，但不一样的选择成就了不一样的你。今天笔者跟大家分享一些想法和实践。
关注目标，不忘初心
注意力法则告诉我们，你的注意力在哪里，你的能量就流向哪里。
有时候，当我遇到一些问题困难，变得沮丧且消极，会对自己说：放弃算了，我已经没有办法了，这件事情我不够能力来解决……然而，等心情好一点的时候，突然闪过其他的想法，顺利解决当前的问题，兴奋之余，内心的OS是这样：
多简单一件事啊，我当时怎么就那么一根筋，怎么就不知道拐弯呢。
你有没有过类似的经历呢？
当我们的关注点只在眼前的困难，困难将会被放大，我们将被困在解决当前问题上，而忘记了最初要达成的目标 。
俗话说，当局者迷，旁观者清。不是因为旁观者比当事者更有智慧，很多时候只是当局者被一叶障目了而已。
当我们始终不忘最初的目标时，我们解决问题的思路会更宽阔一些。不仅只有1+9等于10，4+6也等于10。当挣扎于眼前困难的时候，不妨退一步，问下自己，当初的目标是什么，为了达成这个目标，还有没有其他的解决方案 。
评估你的劣势跟优势
人无完人，金无足赤。我们都有自己的长处，也有自己的缺点，所以从小老师就教导说要懂得扬长避短，而扬长避短的前提是知道哪些是你的短板，哪些是你的优势。 针对你要达成的目标，尽可能全面评估一下成功要素，然后分析并列出你已具备的以及欠缺的要素分别是什么 。
做好项目经理的因素有好多，比如专业能力、学习能力、沟通协调能力、风险意识以及执行力等等，当然有开发经验，自然跟研发团队有更多地共同语言。从测试转岗项目经理，开发经验的缺失是我的短板，同样项目管理经验的缺少也是我当时的劣势。
当然，那时候的我也了解我具备哪些能力和优势，比如专业知识、学习能力、执行力等等。通过分析，对自己有更好的理解，也清晰了哪些是我需要提升，哪些是我可以绕道而行的。面对面试官的提问时，我坦然的承认我的不足以及我怎么化不足为有效资源的计划，最终很幸运地转岗成功。后来跟那位面试官熟悉了，问他为什么选择我而不是有开发经验的同事时，他说，你更清楚自己的局限和优势。
这样的优劣势评估，有不少工具可以使用。比如借助SWOT工具，找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的因素。
我们对自己的认知未必完全，劣势跟优势并不能100%客观的评估。日常中多增加自我觉察，通过体察情绪的变化来判断自身的不足和长处 。
比如，我们的技能或能力不足于处理工作时，我们会感到焦躁、沮丧。当我们能游刃有余的处理某类事情时，我们就会更自信，心情舒畅。通过回想或体验，将帮助完善你的评估表。
反转劣势
通过第二步，也许你得到了长长的劣势列表，你或许会沮丧甚至觉得成功无望了。但是恭喜你，反转的机会来了。世界上任何事物都是两面的，就象硬币的正反面。 没有绝对的好，也没有绝对的不好， 两者之间可以转换的 。
比如实习生没有工作经验，怎么才能让团队接受他呢？这个问题背后潜在的问题是，怎么为团队贡献价值。如何把没有工作经验这一“劣势”转化成他的优势或是转化为价值点呢？很多互联网产品是针对小白用户的，小白用户就是什么都不懂，而团队成员在设计开发过程中，对产品已经太熟悉了，跟用户的接触机会又不多，不觉中就产生了很多盲点。实习生在项目管理方面或许不能马上起到价值，但通过试用团队的产品，遇到不会或困惑的地方就提问题，让团队意识哪些方面确实存在易用性问题（要不然不会有那么多使用上的问题）；遇到觉得棒的功能，给团队点赞，激励团队；也可以提出一些改进意见，让团队有一个新的视角。
缩短反馈周期，是互联网产品成功很关键的一个要素，那么没有工作经验在这个时候就转化成了优势。
让“劣势”成为你的风格
只要处理得当，你的劣势可以成为你的特点，你的风格 。蔡琴刚踏入歌坛时，走了一段不同寻常的路。她的声音很粗，而且还略带沙哑，她认为这是自身的劣势，便在唱歌时想尽一切办法去克服它。一次，她参加大学的歌唱比赛，选的歌曲是《银色月光下》，演唱时她故意把中音改成了高音，但因音调太高只唱了几句就被评委叫停了。
失败之后，蔡琴进行认真反思，决定不再回避自身劣势，而是要结合自己的嗓音特点，唱出自己的风格。当她再次踏上歌坛时，开始崭露头角。她演唱的《银色月光下》让人百听不厌，短短几年，她独具魅力的歌声红遍了海峡两岸 。
在我转岗项目管理时，不只一位面试官问我：
“你没有研发经验，你凭什么觉得你可以胜任研发项目经理？”
我的测试工作经历让我的项目管理风格区别于一般的研发项目经理，我更关注质量，更有用户思维。
让“劣势”成为提醒警示灯
有些劣势可以转化为优势，有些可以成为风格，然而有些劣势需要我们不断学习并刻意练习才能成为我们的优势的。比如说实习生刚开始的时候能在作为小白用户为团队注入新的力量，时间久了，没有项目管理知识以及工作经验这对项目管理岗位来说依然是个劣势。温水煮青蛙的故事，大家都耳熟能详。一直处于自己的舒适区，我们就停止了学习，也就谈不上自我提升了。 面对挑战，正视劣势，让内心的不安或恐惧成为自我提升的警示灯，然后进行强化学习，刻意练习，你的舒适区将会不断扩大，你的优势也将日益强大。舒适区理论由美国人Noel Tichy提出的理论。“舒适区”，对于你来说是没有学习难度的知识或者习以为常的事务，自己可以处于舒适心理状态。“学习区”，对自己来说有一定挑战，因而感到不适，但是不至于太难受。“恐慌区”，超出自己能力范围太多的事务或知识，心理感觉会严重不适，可能导致崩溃以致放弃学习。对于一个人来说，最理想的状态是处于“学习区”，学习具有适当挑战性的东西，一段时间后，“学习区”会慢慢变为“舒适区”，“舒适区”越变越大， 而一部分的“恐慌区” 也会相应变成“学习区”。
总结优势和劣势并不是绝对的，也不是一成不变的。不要逃避自己的劣势，敢于把自己放在劣势，为自己注入进取的动力。不要害怕劣势会影响到自己，要抓住自己的劣势，把它变为优势加以利用。在劣势中奋斗、拼搏，化劣势为优势，创造出一片新天地，让生命化蛹为蝶! 查看全部
关注目标，不忘初心
注意力法则告诉我们，你的注意力在哪里，你的能量就流向哪里。
有时候，当我遇到一些问题困难，变得沮丧且消极，会对自己说：放弃算了，我已经没有办法了，这件事情我不够能力来解决……然而，等心情好一点的时候，突然闪过其他的想法，顺利解决当前的问题，兴奋之余，内心的OS是这样：
多简单一件事啊，我当时怎么就那么一根筋，怎么就不知道拐弯呢。
你有没有过类似的经历呢？
当我们的关注点只在眼前的困难，困难将会被放大，我们将被困在解决当前问题上，而忘记了最初要达成的目标 。
俗话说，当局者迷，旁观者清。不是因为旁观者比当事者更有智慧，很多时候只是当局者被一叶障目了而已。
当我们始终不忘最初的目标时，我们解决问题的思路会更宽阔一些。不仅只有1+9等于10，4+6也等于10。当挣扎于眼前困难的时候，不妨退一步，问下自己，当初的目标是什么，为了达成这个目标，还有没有其他的解决方案 。
评估你的劣势跟优势
人无完人，金无足赤。我们都有自己的长处，也有自己的缺点，所以从小老师就教导说要懂得扬长避短，而扬长避短的前提是知道哪些是你的短板，哪些是你的优势。 针对你要达成的目标，尽可能全面评估一下成功要素，然后分析并列出你已具备的以及欠缺的要素分别是什么 。
做好项目经理的因素有好多，比如专业能力、学习能力、沟通协调能力、风险意识以及执行力等等，当然有开发经验，自然跟研发团队有更多地共同语言。从测试转岗项目经理，开发经验的缺失是我的短板，同样项目管理经验的缺少也是我当时的劣势。
当然，那时候的我也了解我具备哪些能力和优势，比如专业知识、学习能力、执行力等等。通过分析，对自己有更好的理解，也清晰了哪些是我需要提升，哪些是我可以绕道而行的。面对面试官的提问时，我坦然的承认我的不足以及我怎么化不足为有效资源的计划，最终很幸运地转岗成功。后来跟那位面试官熟悉了，问他为什么选择我而不是有开发经验的同事时，他说，你更清楚自己的局限和优势。
这样的优劣势评估，有不少工具可以使用。比如借助SWOT工具，找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的因素。
我们对自己的认知未必完全，劣势跟优势并不能100%客观的评估。日常中多增加自我觉察，通过体察情绪的变化来判断自身的不足和长处 。
比如，我们的技能或能力不足于处理工作时，我们会感到焦躁、沮丧。当我们能游刃有余的处理某类事情时，我们就会更自信，心情舒畅。通过回想或体验，将帮助完善你的评估表。
反转劣势
通过第二步，也许你得到了长长的劣势列表，你或许会沮丧甚至觉得成功无望了。但是恭喜你，反转的机会来了。世界上任何事物都是两面的，就象硬币的正反面。 没有绝对的好，也没有绝对的不好， 两者之间可以转换的 。
比如实习生没有工作经验，怎么才能让团队接受他呢？这个问题背后潜在的问题是，怎么为团队贡献价值。如何把没有工作经验这一“劣势”转化成他的优势或是转化为价值点呢？很多互联网产品是针对小白用户的，小白用户就是什么都不懂，而团队成员在设计开发过程中，对产品已经太熟悉了，跟用户的接触机会又不多，不觉中就产生了很多盲点。实习生在项目管理方面或许不能马上起到价值，但通过试用团队的产品，遇到不会或困惑的地方就提问题，让团队意识哪些方面确实存在易用性问题（要不然不会有那么多使用上的问题）；遇到觉得棒的功能，给团队点赞，激励团队；也可以提出一些改进意见，让团队有一个新的视角。
缩短反馈周期，是互联网产品成功很关键的一个要素，那么没有工作经验在这个时候就转化成了优势。
让“劣势”成为你的风格
只要处理得当，你的劣势可以成为你的特点，你的风格 。蔡琴刚踏入歌坛时，走了一段不同寻常的路。她的声音很粗，而且还略带沙哑，她认为这是自身的劣势，便在唱歌时想尽一切办法去克服它。一次，她参加大学的歌唱比赛，选的歌曲是《银色月光下》，演唱时她故意把中音改成了高音，但因音调太高只唱了几句就被评委叫停了。
失败之后，蔡琴进行认真反思，决定不再回避自身劣势，而是要结合自己的嗓音特点，唱出自己的风格。当她再次踏上歌坛时，开始崭露头角。她演唱的《银色月光下》让人百听不厌，短短几年，她独具魅力的歌声红遍了海峡两岸 。
在我转岗项目管理时，不只一位面试官问我：
“你没有研发经验，你凭什么觉得你可以胜任研发项目经理？”
我的测试工作经历让我的项目管理风格区别于一般的研发项目经理，我更关注质量，更有用户思维。
让“劣势”成为提醒警示灯
有些劣势可以转化为优势，有些可以成为风格，然而有些劣势需要我们不断学习并刻意练习才能成为我们的优势的。比如说实习生刚开始的时候能在作为小白用户为团队注入新的力量，时间久了，没有项目管理知识以及工作经验这对项目管理岗位来说依然是个劣势。温水煮青蛙的故事，大家都耳熟能详。一直处于自己的舒适区，我们就停止了学习，也就谈不上自我提升了。 面对挑战，正视劣势，让内心的不安或恐惧成为自我提升的警示灯，然后进行强化学习，刻意练习，你的舒适区将会不断扩大，你的优势也将日益强大。舒适区理论由美国人Noel Tichy提出的理论。“舒适区”，对于你来说是没有学习难度的知识或者习以为常的事务，自己可以处于舒适心理状态。“学习区”，对自己来说有一定挑战，因而感到不适，但是不至于太难受。“恐慌区”，超出自己能力范围太多的事务或知识，心理感觉会严重不适，可能导致崩溃以致放弃学习。对于一个人来说，最理想的状态是处于“学习区”，学习具有适当挑战性的东西，一段时间后，“学习区”会慢慢变为“舒适区”，“舒适区”越变越大， 而一部分的“恐慌区” 也会相应变成“学习区”。
总结优势和劣势并不是绝对的，也不是一成不变的。不要逃避自己的劣势，敢于把自己放在劣势，为自己注入进取的动力。不要害怕劣势会影响到自己，要抓住自己的劣势，把它变为优势加以利用。在劣势中奋斗、拼搏，化劣势为优势，创造出一片新天地，让生命化蛹为蝶! 查看全部
人生是一场充满不确定性的旅程。往往我们还没有准备好，但新的挑战总是不期而至。面对挑战时，是惋惜放弃还是热情拥抱？是责备环境还是逆势反转？每个选择都应该得到尊重，但不一样的选择成就了不一样的你。今天笔者跟大家分享一些想法和实践。
关注目标，不忘初心
注意力法则告诉我们，你的注意力在哪里，你的能量就流向哪里。
有时候，当我遇到一些问题困难，变得沮丧且消极，会对自己说：放弃算了，我已经没有办法了，这件事情我不够能力来解决……然而，等心情好一点的时候，突然闪过其他的想法，顺利解决当前的问题，兴奋之余，内心的OS是这样：
多简单一件事啊，我当时怎么就那么一根筋，怎么就不知道拐弯呢。
你有没有过类似的经历呢？
当我们的关注点只在眼前的困难，困难将会被放大，我们将被困在解决当前问题上，而忘记了最初要达成的目标 。
俗话说，当局者迷，旁观者清。不是因为旁观者比当事者更有智慧，很多时候只是当局者被一叶障目了而已。
当我们始终不忘最初的目标时，我们解决问题的思路会更宽阔一些。不仅只有1+9等于10，4+6也等于10。当挣扎于眼前困难的时候，不妨退一步，问下自己，当初的目标是什么，为了达成这个目标，还有没有其他的解决方案 。
评估你的劣势跟优势
人无完人，金无足赤。我们都有自己的长处，也有自己的缺点，所以从小老师就教导说要懂得扬长避短，而扬长避短的前提是知道哪些是你的短板，哪些是你的优势。 针对你要达成的目标，尽可能全面评估一下成功要素，然后分析并列出你已具备的以及欠缺的要素分别是什么 。
做好项目经理的因素有好多，比如专业能力、学习能力、沟通协调能力、风险意识以及执行力等等，当然有开发经验，自然跟研发团队有更多地共同语言。从测试转岗项目经理，开发经验的缺失是我的短板，同样项目管理经验的缺少也是我当时的劣势。
当然，那时候的我也了解我具备哪些能力和优势，比如专业知识、学习能力、执行力等等。通过分析，对自己有更好的理解，也清晰了哪些是我需要提升，哪些是我可以绕道而行的。面对面试官的提问时，我坦然的承认我的不足以及我怎么化不足为有效资源的计划，最终很幸运地转岗成功。后来跟那位面试官熟悉了，问他为什么选择我而不是有开发经验的同事时，他说，你更清楚自己的局限和优势。
这样的优劣势评估，有不少工具可以使用。比如借助SWOT工具，找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的因素。
我们对自己的认知未必完全，劣势跟优势并不能100%客观的评估。日常中多增加自我觉察，通过体察情绪的变化来判断自身的不足和长处 。
比如，我们的技能或能力不足于处理工作时，我们会感到焦躁、沮丧。当我们能游刃有余的处理某类事情时，我们就会更自信，心情舒畅。通过回想或体验，将帮助完善你的评估表。
反转劣势
通过第二步，也许你得到了长长的劣势列表，你或许会沮丧甚至觉得成功无望了。但是恭喜你，反转的机会来了。世界上任何事物都是两面的，就象硬币的正反面。 没有绝对的好，也没有绝对的不好， 两者之间可以转换的 。
比如实习生没有工作经验，怎么才能让团队接受他呢？这个问题背后潜在的问题是，怎么为团队贡献价值。如何把没有工作经验这一“劣势”转化成他的优势或是转化为价值点呢？很多互联网产品是针对小白用户的，小白用户就是什么都不懂，而团队成员在设计开发过程中，对产品已经太熟悉了，跟用户的接触机会又不多，不觉中就产生了很多盲点。实习生在项目管理方面或许不能马上起到价值，但通过试用团队的产品，遇到不会或困惑的地方就提问题，让团队意识哪些方面确实存在易用性问题（要不然不会有那么多使用上的问题）；遇到觉得棒的功能，给团队点赞，激励团队；也可以提出一些改进意见，让团队有一个新的视角。
缩短反馈周期，是互联网产品成功很关键的一个要素，那么没有工作经验在这个时候就转化成了优势。
让“劣势”成为你的风格
只要处理得当，你的劣势可以成为你的特点，你的风格 。蔡琴刚踏入歌坛时，走了一段不同寻常的路。她的声音很粗，而且还略带沙哑，她认为这是自身的劣势，便在唱歌时想尽一切办法去克服它。一次，她参加大学的歌唱比赛，选的歌曲是《银色月光下》，演唱时她故意把中音改成了高音，但因音调太高只唱了几句就被评委叫停了。
失败之后，蔡琴进行认真反思，决定不再回避自身劣势，而是要结合自己的嗓音特点，唱出自己的风格。当她再次踏上歌坛时，开始崭露头角。她演唱的《银色月光下》让人百听不厌，短短几年，她独具魅力的歌声红遍了海峡两岸 。
在我转岗项目管理时，不只一位面试官问我：
“你没有研发经验，你凭什么觉得你可以胜任研发项目经理？”
我的测试工作经历让我的项目管理风格区别于一般的研发项目经理，我更关注质量，更有用户思维。
让“劣势”成为提醒警示灯
总结
关注目标，不忘初心
注意力法则告诉我们，你的注意力在哪里，你的能量就流向哪里。
有时候，当我遇到一些问题困难，变得沮丧且消极，会对自己说：放弃算了，我已经没有办法了，这件事情我不够能力来解决……然而，等心情好一点的时候，突然闪过其他的想法，顺利解决当前的问题，兴奋之余，内心的OS是这样：
多简单一件事啊，我当时怎么就那么一根筋，怎么就不知道拐弯呢。
你有没有过类似的经历呢？
当我们的关注点只在眼前的困难，困难将会被放大，我们将被困在解决当前问题上，而忘记了最初要达成的目标 。
俗话说，当局者迷，旁观者清。不是因为旁观者比当事者更有智慧，很多时候只是当局者被一叶障目了而已。
当我们始终不忘最初的目标时，我们解决问题的思路会更宽阔一些。不仅只有1+9等于10，4+6也等于10。当挣扎于眼前困难的时候，不妨退一步，问下自己，当初的目标是什么，为了达成这个目标，还有没有其他的解决方案 。
评估你的劣势跟优势
人无完人，金无足赤。我们都有自己的长处，也有自己的缺点，所以从小老师就教导说要懂得扬长避短，而扬长避短的前提是知道哪些是你的短板，哪些是你的优势。 针对你要达成的目标，尽可能全面评估一下成功要素，然后分析并列出你已具备的以及欠缺的要素分别是什么 。
做好项目经理的因素有好多，比如专业能力、学习能力、沟通协调能力、风险意识以及执行力等等，当然有开发经验，自然跟研发团队有更多地共同语言。从测试转岗项目经理，开发经验的缺失是我的短板，同样项目管理经验的缺少也是我当时的劣势。
当然，那时候的我也了解我具备哪些能力和优势，比如专业知识、学习能力、执行力等等。通过分析，对自己有更好的理解，也清晰了哪些是我需要提升，哪些是我可以绕道而行的。面对面试官的提问时，我坦然的承认我的不足以及我怎么化不足为有效资源的计划，最终很幸运地转岗成功。后来跟那位面试官熟悉了，问他为什么选择我而不是有开发经验的同事时，他说，你更清楚自己的局限和优势。
这样的优劣势评估，有不少工具可以使用。比如借助SWOT工具，找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的因素。
我们对自己的认知未必完全，劣势跟优势并不能100%客观的评估。日常中多增加自我觉察，通过体察情绪的变化来判断自身的不足和长处 。
比如，我们的技能或能力不足于处理工作时，我们会感到焦躁、沮丧。当我们能游刃有余的处理某类事情时，我们就会更自信，心情舒畅。通过回想或体验，将帮助完善你的评估表。
反转劣势
通过第二步，也许你得到了长长的劣势列表，你或许会沮丧甚至觉得成功无望了。但是恭喜你，反转的机会来了。世界上任何事物都是两面的，就象硬币的正反面。 没有绝对的好，也没有绝对的不好， 两者之间可以转换的 。
比如实习生没有工作经验，怎么才能让团队接受他呢？这个问题背后潜在的问题是，怎么为团队贡献价值。如何把没有工作经验这一“劣势”转化成他的优势或是转化为价值点呢？很多互联网产品是针对小白用户的，小白用户就是什么都不懂，而团队成员在设计开发过程中，对产品已经太熟悉了，跟用户的接触机会又不多，不觉中就产生了很多盲点。实习生在项目管理方面或许不能马上起到价值，但通过试用团队的产品，遇到不会或困惑的地方就提问题，让团队意识哪些方面确实存在易用性问题（要不然不会有那么多使用上的问题）；遇到觉得棒的功能，给团队点赞，激励团队；也可以提出一些改进意见，让团队有一个新的视角。
缩短反馈周期，是互联网产品成功很关键的一个要素，那么没有工作经验在这个时候就转化成了优势。
让“劣势”成为你的风格
只要处理得当，你的劣势可以成为你的特点，你的风格 。蔡琴刚踏入歌坛时，走了一段不同寻常的路。她的声音很粗，而且还略带沙哑，她认为这是自身的劣势，便在唱歌时想尽一切办法去克服它。一次，她参加大学的歌唱比赛，选的歌曲是《银色月光下》，演唱时她故意把中音改成了高音，但因音调太高只唱了几句就被评委叫停了。
失败之后，蔡琴进行认真反思，决定不再回避自身劣势，而是要结合自己的嗓音特点，唱出自己的风格。当她再次踏上歌坛时，开始崭露头角。她演唱的《银色月光下》让人百听不厌，短短几年，她独具魅力的歌声红遍了海峡两岸 。
在我转岗项目管理时，不只一位面试官问我：
“你没有研发经验，你凭什么觉得你可以胜任研发项目经理？”
我的测试工作经历让我的项目管理风格区别于一般的研发项目经理，我更关注质量，更有用户思维。
让“劣势”成为提醒警示灯
- 有些劣势可以转化为优势，有些可以成为风格，然而有些劣势需要我们不断学习并刻意练习才能成为我们的优势的。比如说实习生刚开始的时候能在作为小白用户为团队注入新的力量，时间久了，没有项目管理知识以及工作经验这对项目管理岗位来说依然是个劣势。
- 温水煮青蛙的故事，大家都耳熟能详。一直处于自己的舒适区，我们就停止了学习，也就谈不上自我提升了。 面对挑战，正视劣势，让内心的不安或恐惧成为自我提升的警示灯，然后进行强化学习，刻意练习，你的舒适区将会不断扩大，你的优势也将日益强大。
- 舒适区理论由美国人Noel Tichy提出的理论。“舒适区”，对于你来说是没有学习难度的知识或者习以为常的事务，自己可以处于舒适心理状态。“学习区”，对自己来说有一定挑战，因而感到不适，但是不至于太难受。“恐慌区”，超出自己能力范围太多的事务或知识，心理感觉会严重不适，可能导致崩溃以致放弃学习。
- 对于一个人来说，最理想的状态是处于“学习区”，学习具有适当挑战性的东西，一段时间后，“学习区”会慢慢变为“舒适区”，“舒适区”越变越大， 而一部分的“恐慌区” 也会相应变成“学习区”。
总结
优势和劣势并不是绝对的，也不是一成不变的。不要逃避自己的劣势，敢于把自己放在劣势，为自己注入进取的动力。不要害怕劣势会影响到自己，要抓住自己的劣势，把它变为优势加以利用。在劣势中奋斗、拼搏，化劣势为优势，创造出一片新天地，让生命化蛹为蝶!
【人事分析】为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？
光头强 发表了文章 • 0 个评论 • 3163 次浏览 • 2017-04-21 22:11
混迹职场数十年，最让李少加百思不解的问题是：
我们国人明明那么精明、好学，对各种知识、工具掌握的炉火纯青，谈起各类技术、概念头头是道。
然而，面临现实问题时，却只懂得寻求“拿来即用”的套路，一旦找不到“套路”，或者没有可供模仿、借鉴的经验，整个人就懵逼了。
这个“思考力停滞”的情况间接导致了各种盲目模仿、抄袭的现象，比比皆是：
一个人炒股赚到了，大家跟着蜂拥而上；一家面馆赚钱了，周边马上就会开第二家、第三家；咪蒙火了，马上就众多人模仿它的标题、套路；每当新的商业模式出现了：从团购、打车、单车、知识付费，马上就一堆跟风的；互联网有多少产品经理、老板面对用户需求的第一反应不是尝试去理解，而是“看下别人怎么做”？
……换句话说，为何我们明明那么聪明、知识渊博、系统，然而一旦需要处理现实问题时，大脑却仿佛充溢着浓稠的糖浆，运转起来步履艰难，思考能力近乎停滞，以致只能寻求模仿、借鉴？我们缴了那么多学费、耗费海量精力学习各种知识、技能，最终弃之不用，着实痛惜。
尤其是，社会上最有价值、最体现个人核心竞争力的问题往往都是全新、复杂、没有可借鉴的历史经验的，需要我们开启思考力，但这偏偏却是我们最为缺失的一项能力。
那么，这个问题的根源是什么？
我们又当如何直达问题的核心，进而在遇到现实中的复杂问题时，能够将之转化成大脑能够快速采取精准行动的事项，而不至于没有了可借鉴的方法就手足无措？
一、思考力缺失根源：教育的思维固化、中文语言的模式缺陷
导致人们“不会思考”的外因之一在于学校教育的结构化缺陷，仅仅培养了学生“认知及应用（公式）”的能力，忽视了洞察、思辨、建模能力的培养。
但如果把当今广泛存在“思考力低下”的屎盆子全扣在教育头上未免过分。
事实上只要能够遇到一些有想法的老师、长辈或者看过一些有水平的课外书籍、甚至发人深省的影视故事，都能够启示我们打破“思维固化”牢笼。
其实，在不少地方，国内教育甚至比发达国家略胜一筹。
那么，是否存在一些更本质、底层的问题？
前阵子看的一篇有关“中文语言神经演化研究”的科研文章给了李少加很大的启示：
以中文为母语的婴孩，在学习语言过程中所构建的脑力结构及神经运作有别于其他“非图像化”语言（例如英文）。而母语对大脑的塑造约在4岁左右成型，对人的思维模式影响终生……
这个研究极为复杂，李少加直接说结论：
造成的后果，简单来说，母语为中文成长的人，其思维模式更为复杂、多层次、抽象、无标准、个人化严重……
换句话说，中文是一种绝佳的“感性艺术语言”，总是能给想象力留下丰韵的余地，用于诗词歌赋那是响当当无可匹敌。
比如当我们读到“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓”，不同的人脑海中会勾勒出他本人最认可的，一幅饱含感情的唯美画面，意象万千……
但你哪怕翻译成英文让特朗普、希拉里来读，他们是无论如何无法理解的，充其量也就联想到：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 假如把人脑视作计算器，中文就是一种「功能过于强大、占据内存大」的软件，一旦运作起来，就会导致剩余的CPU、内存均不够用，就跟一部没有显卡的过时电脑打开Photoshop编辑一幅海报图片那般卡顿……
因此，中文双刃剑的另一面即是：
极大的削弱了抽象概念能力，比如归纳、分类、客观辩证、逻辑演绎、创造等等高阶思维。
而这些抽象概念能力都是思考、解决现实问题的理想思维模式。
这很大程度上解释了：
为何很多人其实压根不怎么会思考（不是不能，而是不会）；为何现代科学没有发生在中国；为何春秋百家中对抽象性思维要求比较高的墨家毫无市场；为何国内学生普遍对哲学问题兴致阑珊；为何国人普遍存在主观感性、无标准、重血缘、非对即错、模仿抄袭、不善思辨的性格特征……
而同样是华裔基因为主的新加坡（官方语言为英语），人们的思维模式却截然不同。
这，或许才是导致我们缺失现实思考力的根源。
需要郑重声明的是，本文绝非批评或吐槽，而是以成熟理性不偏不倚的态度客观的分析问题的根源，进而找到治根之道。
那么，我们是否能够突破先天性不足，重新弥补高阶思维能力缺失的一课，进而彻底唤醒大脑思考力么？
答案是肯定的。
二、大脑需要比自然语言更为高效的思考语言
我们都知道，绝大部分学科都有它特定的语言，比如：
计算机有二进制语言，比如数字5在计算机看来是“101”；物理有物理语言，比如E=mc²；逻辑学有逻辑用语，比如∀ n ∈ N（n² ≣ n）；化学有化学语，比如H₂O (l)、Na₂CO₃(aq)
……
那么这些专业语言是为了忽悠老百姓装逼而存在么？
我们是否一定要用这些专用语呢？
当然不是，就拿数学来说，如果你喜欢用中文进行算术运算，比如
三千六百二十六减去一千九百八十八等于多少……也无妨啊。
专用语言之所以存在是因为它：高效、节省精力开销、使大脑能「专注思考核心问题」。
不信你可以试下：别将上述中文计算转化成阿拉伯数字，心算下，是否发觉大脑跑起来像下班高峰期的汽车一样龟速？
是的，同样的道理，其实如果我们把“发现问题、分析问题、解决问题”也就是“思考力”当做一种「专业」，那如果我们想要极大的提升思考力，就必须为大脑重构一种“思考专用语言”。
可能么？理论上可行。但这需要高度多元的思维建模以及无数的实验检测，好吧，至少，李少加做不到。
但是，一个非常有效的折中方案却是可以获得的：
那就是，「顺应」大脑的「运作模式」，通过一套高效的思考框架，将现实问题（需要解决的问题）抽象、转化成一种可以轻松调用大脑知识、技能的「应用题」。
这便是各位能够从本文中收获的全新思考力。居家旅行之必备，升职赚钱一专属。
那么，这套高效思考框架长什么样呢？
它由三个步骤构成：
从问题表象中锁定本质目标用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项（可直接调用大脑能力）
步骤一：顺藤摸瓜从问题表象中锁定本质目标
爱因斯坦曾说，“当我思考一个问题的时候，我会花95%的时间去思考这个问题究竟是什么，然后再用5%的时间去解决问题。”
然而，当我们接手一个工作任务（问题）或者面对一个现实问题时候，有多少人的第一反应是：
“以前怎么做？”“别人怎么做？”“领导（专家）让我们怎么做”
如果上述都给不到答案的话……恕我冒昧直说，有多少内心是在重复“怎么办怎么办……”
却从来不去独立分析、冷静思考，进而放弃与生俱来的强大思考能力的？
别忘了，我们高级智力的发育，其实是凭着“狩猎猎物”（一个清晰实体目标）而进化过来的。
换句话说，我们只有像祖先专注狩猎一般，给大脑下达一个“专一目标的清晰指令”才能找到开启大脑思考的钥匙。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 因此，当我们面临现实问题时，首先不是急着“解题”，而是“锁定本质目标”。
下面一起看下，如何从问题表象顺藤摸瓜锁定目标
如果我们提出一个错误的问题，那么无论如何都无法找到正确答案。
比如，对于自媒体人（运营），如果很多读者反馈说：
“文章长，没耐心看”（问题表象）。
那你认为针对这个问题，我们需要达成的目标是什么？
“缩短文章长度。”大部分人心中估计会这么想。
但如果你真这么修正，那就跟拍了一部以剧情为卖点的情色片，然后还把某些画面删减了似的，用户更不愿买单了。
但如果我们回归问题提出者用户的视角，顺藤摸瓜分析下会发现一个清晰的线索：
看不下是因为用户没兴趣，没兴趣是因为内容主题与用户相关度小，或内容结构、逻辑紊乱（可读性差）。
因此，我们可以找到真正需狩猎的“目标”：
理解用户的贴切需求、改变选题方向、提升文章的逻辑性。
由此可见，对于同一个现象（问题），基于解读的目标不同，我们后续思考的方向可能会南辕北辙。
再举个常见的例子，我们工作中可能经常要做：汇报用PPT。
接到这个工作事项，大多数人会把狩猎的目标放在PPT的“高大上”方面，把90%的时间花在PPT外观上。
那么对于编制工作汇报这个问题，我们真正该努力思考的目标是什么？
我们顺藤摸瓜一下：
PPT是汇报给老板看，老板给你发工资最在乎的是他这钱花的值不值，那怎么向老板证明他没花错钱呢？当然是证明你的工作价值对公司产生了多少回报，而这个回报是必须是老板关注的事情的贡献。
那么我们就可以得出狩猎目标了：
如何最大限度的体现个人（团队）对公司核心业务的贡献。
那么按照这个目标，我们大脑就能进一步做出具体、有意义的思考：
哪些工作最有价值、老板最认可哪些工作？
我们团队哪些工作产出与这些事项是有直接、间接的关系？
应如何体现……？等等。
至此，我们已经初步明白了顺藤摸瓜从问题表象找到本质目标的方法。
但是，由于前面提到的中文语言的“高耗能特点”，我们会习惯性解读出“模糊、大概”的目标，这不利于大脑进一步解析，因此，我们还需要训练一个好习惯：
步骤二：用「精准无歧义」的语言将目标指令传达给大脑
当我们顺藤摸瓜锁定了问题背后需努力的正确目标后，紧接着，就需要把目标用“精准无歧义的简单语句”传达给大脑。
李少加之所以反复强调“精准无歧义”是因为，大脑是基于实体环境进化过来的，这导致大脑并不擅长处理模糊性问题，这就是模糊化语言很难唤醒大脑思考力的内因。
不信测试下，你试着给你的大脑下达一个指令：
“统计下你视野中「像样的东西」有多少件。”
你的大脑会做出何反应？——像样的东西，啥呀？然后不了了之。
但如果指令改成：
“统计下你视野中有几台「电脑」。”这个时候，大脑马上就能够反应以及运作起来。
由此可见，当我们需要唤醒大脑的思考力时，一定要用简洁清晰无歧义的语言给大脑下达指令（当问题复杂时，最好能它写出来），更重要的是，在职业场合，李少加强烈建议大家无论是书面语还是口头沟通都养成精确用语的习惯。
比如，不少人询问我：
“怎么运营公众号？”
或者
“能否推荐几本书给我？”
这些问法都非常不具体，目标不明确，说实话，我压根没法回答。
所以的，如果你平时习惯于用这种语言跟你自己的大脑沟通，你当然没法唤醒思考力了。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 模糊化语言让大脑不知所措
那么上述问题该如何“具体无歧义的语言”阐述呢？
你不妨这么阐述：
“一个面向白领阶级提供干货类内容的公众号该怎么规划定位内容？”
“能否推荐两本有助于提升我的思考力、批判性思维能力的书给我？”
又比如李少加撰写本文时，如果我给大脑下达指令：“怎么活学活用知识”，其实是很不利于启动思考的。
反之，我是如此下达指令：
“面对任何问题时，如何能够将现实问题构建成大脑能够识别的指令，进而高效的将脑海中的知识、技能、经验给整合应用起来，从而找到相对最优的解决方案？”
本文便是围绕这个清晰的指令目标而成。
简单总结下，当我们遇到任何问题（尤其是全新的、复杂问题时），为了真正能让大脑进入“专注思考状态”，我们要做的就是：
别急着行动，先顺藤摸瓜深挖问题的根源，识别大脑需要狩猎的唯一目标（人脑无法并行运作），进而（一定要强迫自己）用清晰无歧义的语言给大脑下达指令，有条件的话最好能写下来。
步骤三：识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
当思维走到第三步，通常我们已经非常清晰眼前需要专注狩猎的目标了。
然而，目标仅仅是给我们的大脑一个明确的思考方向，它本身还无法让我们调动大脑的知识、技能（或者可以理解为学生时代的公式定理、函数等）。
比如，对于下面的具体目标：
“做一个能体现自己工作价值且适合演讲的年度汇报PPT”
“一个月内将公众号文章的点赞阅读比提升50%”
“研究出培养用户习惯的科学策略并写成接地气的文章”
各位可以试着解读下，想必会感觉我们的大脑还是没法马上开展工作。
是的，对于绝大部分复杂问题而言，实现目标往往需要具备若干个可落地的关键执行项（item）。
而我们解读出目标之后，紧接着要做的就是，如何在资源、信息受限的情况下，找到这些关键执行项。
那么，如何通过目标找到关键执行项呢？
如果我们想要高效的驾驭大脑，那么我们最好从大脑运作的演化过程来寻找答案——当我们的原始人祖先在思考最典型的复杂问题：狩猎（目标）时，他们是怎么思考的？
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 我们不妨穿越回古老的非洲大草原回溯下：
锁定猎物（目标）后，猎人们会先识别出与猎物相关的参与者（其他猎人或捕食动物），同时，从目标逆向推导出狩猎目标的主要障碍（一击致命才能捕获），最终权衡参与者及主要障碍间的关系，推导出狩猎目标的关键执行项。
是的，这种思考方式历经数万年的使用，在进化过程中，我们大脑的运作模式已经被塑造的与之高度匹配了，因此，如果我们需要唤醒大脑的潜能，就必须「顺势而为」。
那么，我们如何识别出与目标有关的参与者呢？
我们可以基于MECE（相互独立，完全穷尽）这个成熟的咨询行业分类原则，尽量罗列与目标相关的人事。
其实早在史前社会，当人类祖先刚刚学会驾驭大脑没多久时，那些古老的猎人们在狩猎野鹿时就懂得考虑所有的参与者，比如：
野鹿（狩猎目标）、猎人自身、其他猎人、其他猛兽、其他非相关猎物（比如兔子、小鸟可能会提前预警影响目标）
紧接着，猎人从最终目标逆向推导，并充分考虑上述参与者的情况，综合分析出达成目标需要克服的主要障碍，比如：
野鹿的行为是否可预测？
弓箭的力量能否射穿野鹿的表皮？
有效射程范围内是否会被察觉？
射伤后能否捕获？
周边是否具有其他会抢夺猎物的威胁者（外族猎人、长毛象、鳄鱼）……等等。
通常来说，分析至此，结合所处的实际情况，就不难判断出最终达成目标的关键执行项了。
比如猎人狩猎，假设猎人对野鹿的行为特性很清楚，对射击的精准度也有把握，那么达成目标的关键执行项就是：
判断范围内有没具威胁性的其他捕食者，以防在追捕受伤野鹿的过程中遭到不测。
但如果是另一种情况，猎人确认周边没有威胁者，但对自己远距离射击信心不大，那么，此时达成目标的关键执行项就是：
尽量靠近野鹿而不被其察觉或等待野鹿进食的时机（警惕性较低）。
由此可见，对于同样的目标，主体不同或者环境不同，我们的关键执行项很可能完全不同。
这亦侧面说明了“懒得思考，盲从成功经验”的行动策略在当今社会寸步难行。
下面再举个例子。
比如李少加在写之前那篇“培养用户习惯”的文章时，需要达成的精准目标是：
“如何为广大运营人提供培养用户习惯的策略，而这个策略必须是广泛适用、能够实施、且性价比高，找到一种经科学验证的靠谱理论来驱动。”
那么我们根据上述步骤：基于目标识别参与者、逆推主要障碍，进而推出关键执行项。
先按照MECE分类法识别参与者：
运营人读者、产品人读者、对互联网有兴趣的读者、李少加本人、其他运营类内容提供方等
结合参与者，从目标逆向推导出主要障碍包括：
读者对主题的认知程度（意即是否知道培养用户习惯的重要性）如何？
这个主题在业界是否存在大量靠谱的内容了？
李少加能否研究出这个科学且具有实操性的运营策略？
能否将文章写得让读者顺畅的阅读完？
标题能否吸引读者兴趣？
那么，结合我个人的实际情况（具结构化表达能力）以及对业界资讯（暂无科学的培养习惯模型）的掌握，我基本上将锁定了关键执行项：
“从神经科学出发找到培养习惯的心理理论并将之塑造成实用的运营策略。”
至此，简单总结下：
当我们着手解决复杂的现实问题，从中解读出具体唯一的目标后，便可以识别出相关参与者，进而结合参与者、并从目标出发逆向推导出实现目标的主要障碍，并最终解析出达成目标的关键执行项。
PS：现实中实现某目标的关键执行项往往不止一个。
当我们走到这一步时，后续只需要从头脑知识库中匹配最适合的技能、理论、经验，即可有条不紊的进行关键执行项任务了。就是这么简单。
至此，我们可以归纳下：
当我们遇到任何复杂的现实问题（现象）时，通常无法直接套用已往的知识、经验、技能。
但我们只需按照上述谈到的三个思考步骤，即可将问题转化成大脑得以直接调用技能的“公式”，进而唤醒我们的思考力：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 到此为止的思考力框架，几乎就能够将绝大部分现实中的复杂问题转化为我们熟悉的“应用题”，进而直接调用已掌握的知识技能“求解”。
能做到这一步，基本上可以说是一个“真正会思考”的人，一个善于解决问题的人。
但，这还只能称之为独当一面的“熟手”而非万里挑一的“高手”。
在当今瞬息万变的市场环境中，如果你想成为一名真正的问题解决“高手”，漂亮的解决问题，于人群中脱颖而出，那么，你还需要另一项思考模式：假说思考法。
当然，这是个高阶思考模式，如果觉得烧脑可直接跳过。
进阶：创造力解决之道——假说思考法
当我们将一个复杂问题好不容易转化成可实施达成的“关键条件”时，绝大部分的“普通”专家、“普通”高手此时往往容易犯一个“泰坦尼克号错误”……当然，我说的不是男女主的私奔套路，我是指那个老船长——过于依赖熟悉的经验（而不去考虑其他更优化更具创造力的可能性）。
一流专家跟经验丰富的人，两者的区别正在于此，我在上篇文章“刻意训练”中也提到了类似的思维。
比如，前面谈到的，当李少加在写“培养用户习惯”文章时，分析出关键执行项：“研究科学实用的策略”时，如果我也依赖“熟悉的经验”，那么我必然会得出：
如何“烧钱”、“利用人性阴暗面（性、猎奇）”来培养用户习惯的若干种通俗方案，而永远不会得出“透过人脑的奖赏回路机制来培养用户习惯”的可能性。
顺带一提，如果李少加始终仅依赖熟悉的经验思考、解决问题，那么，「少加点班」专栏的绝大部分文章都压根不可能面世。
下面，隆重推出李少加惯用的“假说思考法”：
PS：前面三步骤与上述典型思考力框架一样
1.以顺藤摸瓜的方式从问题（现象）中捕获本质目标。2.用精准无歧义的语言指令将目标传达给大脑3.从目标识别主要参与者、逆推主要障碍，即勾勒宏观架构
接下来，略有区别：
4.不马上推导关键执行项，而是先不预设限制，自我询问：是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……5.从中选取一个假说，进而践行、验证6.在验证的过程中根据数据反馈不断修正
下面，分享一个李少加最近刚使用“假说思考法”的案例：
我很早就意识到自己在起文章标题时很随性，从数据的反馈就是：
推文直接打开阅读率低，但点赞率、收藏率、分享率却奇高，这就是典型“内容好标题烂”的反映（问题）。
于是确认了需要努力的具体目标：如何起个既符合主题又能触动读者的标题
这个目标的主要参与者：我、读者
主要障碍有：
读者注意力缺失；
太多的标题党使读者更加麻木；
读者的认知与主题有差异；
标题只能让读者感知却没能走进读者心里……
如果按照常规的思路解决这个问题，或许我也会采用那些常规的标题党策略。
但李少加患有严重的“逆俗气”强迫症，所以没有这么做。
取而代之，我不断地反复询问自己：究竟怎样的标题才能够优雅的进入读者内心深处呢？
这个想法就像广场舞神曲一般反复在我脑海里盘旋啊盘旋
直到大脑中突然闪现“故事思维”，于是我提出一个假说：
是否能够做到“一个标题即一个故事”。
于是近期两篇的文章标题中，我都默默的测试了这个假说：
“大多数人25岁失业，然后领了10年退休金”
上篇文章的首次打开率是惊人的，修正了新增粉丝数的影响后，大概还比历史最高的初次打开率提升了130%左右，初步验证了这个假说的正确性（当下还不能断言这个假说就是最好的）。
但是，“假说思考法”在解决商业问题时，我们可能不得不面对各种阻力，尤其是当你暂时不具备足够话事权时。毕竟，它代表着突破、代表着创新，那必然存在「风险」。
当然，前面提到的中文语言模式缺陷导致的二元论（非对即错、非敌即友）也进一步加剧了我们放弃“更好的假说”的可能性。
退一万步，纵然在商业决策时，如果一时不能启用这个思考方式，但在解决个人在现实中遇到的各种问题时，假说思考法依然是一种很卓越的思考方式。
比如，与其通过换个大房子（承担更大的经济压力）来提升生活质量，还不如把大量低频生活用品直接丢了来得高效。（危险动作，请勿盲目模仿）
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 最后，作为将“假说思考法”践行于职场的硬汉代表，李少加想谈下对它的认知与感受：
本质上，“假说思考法”属于一种创造性思维，当我用的越多，修正的越多，会发觉后续提出的假说准确率越高，而且也能逼迫自己持续吸收新的知识、资讯，长远来说，利远大于弊。
当然，要能够提出强有力的假说，一方面，需要我们对问题所处的宏观环境有较为深入的理解，另一方面，也需要我们平时阅历广泛，养成不拘一格、能够跳出常规思维的创造性思考习惯。
全文总结
我们大多数人尽管学了很多知识、技能、理论，但在面对现实中各种错综复杂的问题时，大都不知如何启动思考。
讽刺的是，我们非常善于“解题”，却从不会真正“解决问题”。
造成思考力停滞，一方面是由于十年如一日的学校教育导致思维僵化，但更深层的原因则在于4岁前我们的（图像化）中文母语无形中塑造了我们大脑的思维模式：感性、模糊、多层次、延伸空间大、无标准、缺失思辨力等等。
而解决之道则是重新塑造自己的思考力框架：
在面对现实中的任何问题（现象）时，我们不要急着动手，而是：
顺藤摸瓜从问题（现象）中锁定大脑应努力的本质目标
用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑
识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
从而转化成大脑善于回答的“应用题”，进而匹配、调用大脑的知识、技能快速求解（顺势而为）。
以上是一个善于思考的人解决问题的成熟思考模式。
但如果你想进一步成为具有高度创造力的解决问题高手，还可以尝试“假说思考法”：
在上述前3步的基础上，不急于推导关键执行项，先不预设限制，反复自我询问：
是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……
并依据经验直觉从中选取一个最理想的“假说”，进而践行、验证、结合数据反馈不断修正。
当下整个社会争辩了多年知识碎片还是知识体系的问题，在李少加看来，争论的焦点根本从一开始就大错特错！
现实问题出现时，它不会凑到你耳边温柔的对你说：
“哟，你只要用你去年学的知识A以及研究生时学的知识B就能轻松解决我哦。”
我们最欠缺的压根不是知识、工具、技能，而是学会如何思考，学会如何将大脑的知识、技能彻底唤醒的能力。
如此才能彻底解决现实中的各种疑难杂症。
如此才能根本上提升自己的价值、职场身价。
100分知识的博士，如果只有0分思考力，价值还是0
但一个老农只需1分思考力，价值就远胜于前者。
最后，苟富贵，勿相忘。
感谢阅读，辛苦了。 查看全部
我们国人明明那么精明、好学，对各种知识、工具掌握的炉火纯青，谈起各类技术、概念头头是道。
然而，面临现实问题时，却只懂得寻求“拿来即用”的套路，一旦找不到“套路”，或者没有可供模仿、借鉴的经验，整个人就懵逼了。
这个“思考力停滞”的情况间接导致了各种盲目模仿、抄袭的现象，比比皆是：
一个人炒股赚到了，大家跟着蜂拥而上；一家面馆赚钱了，周边马上就会开第二家、第三家；咪蒙火了，马上就众多人模仿它的标题、套路；每当新的商业模式出现了：从团购、打车、单车、知识付费，马上就一堆跟风的；互联网有多少产品经理、老板面对用户需求的第一反应不是尝试去理解，而是“看下别人怎么做”？
……换句话说，为何我们明明那么聪明、知识渊博、系统，然而一旦需要处理现实问题时，大脑却仿佛充溢着浓稠的糖浆，运转起来步履艰难，思考能力近乎停滞，以致只能寻求模仿、借鉴？我们缴了那么多学费、耗费海量精力学习各种知识、技能，最终弃之不用，着实痛惜。
尤其是，社会上最有价值、最体现个人核心竞争力的问题往往都是全新、复杂、没有可借鉴的历史经验的，需要我们开启思考力，但这偏偏却是我们最为缺失的一项能力。
那么，这个问题的根源是什么？
我们又当如何直达问题的核心，进而在遇到现实中的复杂问题时，能够将之转化成大脑能够快速采取精准行动的事项，而不至于没有了可借鉴的方法就手足无措？
一、思考力缺失根源：教育的思维固化、中文语言的模式缺陷
导致人们“不会思考”的外因之一在于学校教育的结构化缺陷，仅仅培养了学生“认知及应用（公式）”的能力，忽视了洞察、思辨、建模能力的培养。
但如果把当今广泛存在“思考力低下”的屎盆子全扣在教育头上未免过分。
事实上只要能够遇到一些有想法的老师、长辈或者看过一些有水平的课外书籍、甚至发人深省的影视故事，都能够启示我们打破“思维固化”牢笼。
其实，在不少地方，国内教育甚至比发达国家略胜一筹。
那么，是否存在一些更本质、底层的问题？
前阵子看的一篇有关“中文语言神经演化研究”的科研文章给了李少加很大的启示：
以中文为母语的婴孩，在学习语言过程中所构建的脑力结构及神经运作有别于其他“非图像化”语言（例如英文）。而母语对大脑的塑造约在4岁左右成型，对人的思维模式影响终生……
这个研究极为复杂，李少加直接说结论：
造成的后果，简单来说，母语为中文成长的人，其思维模式更为复杂、多层次、抽象、无标准、个人化严重……
换句话说，中文是一种绝佳的“感性艺术语言”，总是能给想象力留下丰韵的余地，用于诗词歌赋那是响当当无可匹敌。
比如当我们读到“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓”，不同的人脑海中会勾勒出他本人最认可的，一幅饱含感情的唯美画面，意象万千……
但你哪怕翻译成英文让特朗普、希拉里来读，他们是无论如何无法理解的，充其量也就联想到：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 假如把人脑视作计算器，中文就是一种「功能过于强大、占据内存大」的软件，一旦运作起来，就会导致剩余的CPU、内存均不够用，就跟一部没有显卡的过时电脑打开Photoshop编辑一幅海报图片那般卡顿……
因此，中文双刃剑的另一面即是：
极大的削弱了抽象概念能力，比如归纳、分类、客观辩证、逻辑演绎、创造等等高阶思维。
而这些抽象概念能力都是思考、解决现实问题的理想思维模式。
这很大程度上解释了：
为何很多人其实压根不怎么会思考（不是不能，而是不会）；为何现代科学没有发生在中国；为何春秋百家中对抽象性思维要求比较高的墨家毫无市场；为何国内学生普遍对哲学问题兴致阑珊；为何国人普遍存在主观感性、无标准、重血缘、非对即错、模仿抄袭、不善思辨的性格特征……
而同样是华裔基因为主的新加坡（官方语言为英语），人们的思维模式却截然不同。
这，或许才是导致我们缺失现实思考力的根源。
需要郑重声明的是，本文绝非批评或吐槽，而是以成熟理性不偏不倚的态度客观的分析问题的根源，进而找到治根之道。
那么，我们是否能够突破先天性不足，重新弥补高阶思维能力缺失的一课，进而彻底唤醒大脑思考力么？
答案是肯定的。
二、大脑需要比自然语言更为高效的思考语言
我们都知道，绝大部分学科都有它特定的语言，比如：
计算机有二进制语言，比如数字5在计算机看来是“101”；物理有物理语言，比如E=mc²；逻辑学有逻辑用语，比如∀ n ∈ N（n² ≣ n）；化学有化学语，比如H₂O (l)、Na₂CO₃(aq)
……
那么这些专业语言是为了忽悠老百姓装逼而存在么？
我们是否一定要用这些专用语呢？
当然不是，就拿数学来说，如果你喜欢用中文进行算术运算，比如
三千六百二十六减去一千九百八十八等于多少……也无妨啊。
专用语言之所以存在是因为它：高效、节省精力开销、使大脑能「专注思考核心问题」。
不信你可以试下：别将上述中文计算转化成阿拉伯数字，心算下，是否发觉大脑跑起来像下班高峰期的汽车一样龟速？
是的，同样的道理，其实如果我们把“发现问题、分析问题、解决问题”也就是“思考力”当做一种「专业」，那如果我们想要极大的提升思考力，就必须为大脑重构一种“思考专用语言”。
可能么？理论上可行。但这需要高度多元的思维建模以及无数的实验检测，好吧，至少，李少加做不到。
但是，一个非常有效的折中方案却是可以获得的：
那就是，「顺应」大脑的「运作模式」，通过一套高效的思考框架，将现实问题（需要解决的问题）抽象、转化成一种可以轻松调用大脑知识、技能的「应用题」。
这便是各位能够从本文中收获的全新思考力。居家旅行之必备，升职赚钱一专属。
那么，这套高效思考框架长什么样呢？
它由三个步骤构成：
从问题表象中锁定本质目标用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项（可直接调用大脑能力）
步骤一：顺藤摸瓜从问题表象中锁定本质目标
爱因斯坦曾说，“当我思考一个问题的时候，我会花95%的时间去思考这个问题究竟是什么，然后再用5%的时间去解决问题。”
然而，当我们接手一个工作任务（问题）或者面对一个现实问题时候，有多少人的第一反应是：
“以前怎么做？”“别人怎么做？”“领导（专家）让我们怎么做”
如果上述都给不到答案的话……恕我冒昧直说，有多少内心是在重复“怎么办怎么办……”
却从来不去独立分析、冷静思考，进而放弃与生俱来的强大思考能力的？
别忘了，我们高级智力的发育，其实是凭着“狩猎猎物”（一个清晰实体目标）而进化过来的。
换句话说，我们只有像祖先专注狩猎一般，给大脑下达一个“专一目标的清晰指令”才能找到开启大脑思考的钥匙。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 因此，当我们面临现实问题时，首先不是急着“解题”，而是“锁定本质目标”。
下面一起看下，如何从问题表象顺藤摸瓜锁定目标
如果我们提出一个错误的问题，那么无论如何都无法找到正确答案。
比如，对于自媒体人（运营），如果很多读者反馈说：
“文章长，没耐心看”（问题表象）。
那你认为针对这个问题，我们需要达成的目标是什么？
“缩短文章长度。”大部分人心中估计会这么想。
但如果你真这么修正，那就跟拍了一部以剧情为卖点的情色片，然后还把某些画面删减了似的，用户更不愿买单了。
但如果我们回归问题提出者用户的视角，顺藤摸瓜分析下会发现一个清晰的线索：
看不下是因为用户没兴趣，没兴趣是因为内容主题与用户相关度小，或内容结构、逻辑紊乱（可读性差）。
因此，我们可以找到真正需狩猎的“目标”：
理解用户的贴切需求、改变选题方向、提升文章的逻辑性。
由此可见，对于同一个现象（问题），基于解读的目标不同，我们后续思考的方向可能会南辕北辙。
再举个常见的例子，我们工作中可能经常要做：汇报用PPT。
接到这个工作事项，大多数人会把狩猎的目标放在PPT的“高大上”方面，把90%的时间花在PPT外观上。
那么对于编制工作汇报这个问题，我们真正该努力思考的目标是什么？
我们顺藤摸瓜一下：
PPT是汇报给老板看，老板给你发工资最在乎的是他这钱花的值不值，那怎么向老板证明他没花错钱呢？当然是证明你的工作价值对公司产生了多少回报，而这个回报是必须是老板关注的事情的贡献。
那么我们就可以得出狩猎目标了：
如何最大限度的体现个人（团队）对公司核心业务的贡献。
那么按照这个目标，我们大脑就能进一步做出具体、有意义的思考：
哪些工作最有价值、老板最认可哪些工作？
我们团队哪些工作产出与这些事项是有直接、间接的关系？
应如何体现……？等等。
至此，我们已经初步明白了顺藤摸瓜从问题表象找到本质目标的方法。
但是，由于前面提到的中文语言的“高耗能特点”，我们会习惯性解读出“模糊、大概”的目标，这不利于大脑进一步解析，因此，我们还需要训练一个好习惯：
步骤二：用「精准无歧义」的语言将目标指令传达给大脑
当我们顺藤摸瓜锁定了问题背后需努力的正确目标后，紧接着，就需要把目标用“精准无歧义的简单语句”传达给大脑。
李少加之所以反复强调“精准无歧义”是因为，大脑是基于实体环境进化过来的，这导致大脑并不擅长处理模糊性问题，这就是模糊化语言很难唤醒大脑思考力的内因。
不信测试下，你试着给你的大脑下达一个指令：
“统计下你视野中「像样的东西」有多少件。”
你的大脑会做出何反应？——像样的东西，啥呀？然后不了了之。
但如果指令改成：
“统计下你视野中有几台「电脑」。”这个时候，大脑马上就能够反应以及运作起来。
由此可见，当我们需要唤醒大脑的思考力时，一定要用简洁清晰无歧义的语言给大脑下达指令（当问题复杂时，最好能它写出来），更重要的是，在职业场合，李少加强烈建议大家无论是书面语还是口头沟通都养成精确用语的习惯。
比如，不少人询问我：
“怎么运营公众号？”
或者
“能否推荐几本书给我？”
这些问法都非常不具体，目标不明确，说实话，我压根没法回答。
所以的，如果你平时习惯于用这种语言跟你自己的大脑沟通，你当然没法唤醒思考力了。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 模糊化语言让大脑不知所措
那么上述问题该如何“具体无歧义的语言”阐述呢？
你不妨这么阐述：
“一个面向白领阶级提供干货类内容的公众号该怎么规划定位内容？”
“能否推荐两本有助于提升我的思考力、批判性思维能力的书给我？”
又比如李少加撰写本文时，如果我给大脑下达指令：“怎么活学活用知识”，其实是很不利于启动思考的。
反之，我是如此下达指令：
“面对任何问题时，如何能够将现实问题构建成大脑能够识别的指令，进而高效的将脑海中的知识、技能、经验给整合应用起来，从而找到相对最优的解决方案？”
本文便是围绕这个清晰的指令目标而成。
简单总结下，当我们遇到任何问题（尤其是全新的、复杂问题时），为了真正能让大脑进入“专注思考状态”，我们要做的就是：
别急着行动，先顺藤摸瓜深挖问题的根源，识别大脑需要狩猎的唯一目标（人脑无法并行运作），进而（一定要强迫自己）用清晰无歧义的语言给大脑下达指令，有条件的话最好能写下来。
步骤三：识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
当思维走到第三步，通常我们已经非常清晰眼前需要专注狩猎的目标了。
然而，目标仅仅是给我们的大脑一个明确的思考方向，它本身还无法让我们调动大脑的知识、技能（或者可以理解为学生时代的公式定理、函数等）。
比如，对于下面的具体目标：
“做一个能体现自己工作价值且适合演讲的年度汇报PPT”
“一个月内将公众号文章的点赞阅读比提升50%”
“研究出培养用户习惯的科学策略并写成接地气的文章”
各位可以试着解读下，想必会感觉我们的大脑还是没法马上开展工作。
是的，对于绝大部分复杂问题而言，实现目标往往需要具备若干个可落地的关键执行项（item）。
而我们解读出目标之后，紧接着要做的就是，如何在资源、信息受限的情况下，找到这些关键执行项。
那么，如何通过目标找到关键执行项呢？
如果我们想要高效的驾驭大脑，那么我们最好从大脑运作的演化过程来寻找答案——当我们的原始人祖先在思考最典型的复杂问题：狩猎（目标）时，他们是怎么思考的？
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 我们不妨穿越回古老的非洲大草原回溯下：
锁定猎物（目标）后，猎人们会先识别出与猎物相关的参与者（其他猎人或捕食动物），同时，从目标逆向推导出狩猎目标的主要障碍（一击致命才能捕获），最终权衡参与者及主要障碍间的关系，推导出狩猎目标的关键执行项。
是的，这种思考方式历经数万年的使用，在进化过程中，我们大脑的运作模式已经被塑造的与之高度匹配了，因此，如果我们需要唤醒大脑的潜能，就必须「顺势而为」。
那么，我们如何识别出与目标有关的参与者呢？
我们可以基于MECE（相互独立，完全穷尽）这个成熟的咨询行业分类原则，尽量罗列与目标相关的人事。
其实早在史前社会，当人类祖先刚刚学会驾驭大脑没多久时，那些古老的猎人们在狩猎野鹿时就懂得考虑所有的参与者，比如：
野鹿（狩猎目标）、猎人自身、其他猎人、其他猛兽、其他非相关猎物（比如兔子、小鸟可能会提前预警影响目标）
紧接着，猎人从最终目标逆向推导，并充分考虑上述参与者的情况，综合分析出达成目标需要克服的主要障碍，比如：
野鹿的行为是否可预测？
弓箭的力量能否射穿野鹿的表皮？
有效射程范围内是否会被察觉？
射伤后能否捕获？
周边是否具有其他会抢夺猎物的威胁者（外族猎人、长毛象、鳄鱼）……等等。
通常来说，分析至此，结合所处的实际情况，就不难判断出最终达成目标的关键执行项了。
比如猎人狩猎，假设猎人对野鹿的行为特性很清楚，对射击的精准度也有把握，那么达成目标的关键执行项就是：
判断范围内有没具威胁性的其他捕食者，以防在追捕受伤野鹿的过程中遭到不测。
但如果是另一种情况，猎人确认周边没有威胁者，但对自己远距离射击信心不大，那么，此时达成目标的关键执行项就是：
尽量靠近野鹿而不被其察觉或等待野鹿进食的时机（警惕性较低）。
由此可见，对于同样的目标，主体不同或者环境不同，我们的关键执行项很可能完全不同。
这亦侧面说明了“懒得思考，盲从成功经验”的行动策略在当今社会寸步难行。
下面再举个例子。
比如李少加在写之前那篇“培养用户习惯”的文章时，需要达成的精准目标是：
“如何为广大运营人提供培养用户习惯的策略，而这个策略必须是广泛适用、能够实施、且性价比高，找到一种经科学验证的靠谱理论来驱动。”
那么我们根据上述步骤：基于目标识别参与者、逆推主要障碍，进而推出关键执行项。
先按照MECE分类法识别参与者：
运营人读者、产品人读者、对互联网有兴趣的读者、李少加本人、其他运营类内容提供方等
结合参与者，从目标逆向推导出主要障碍包括：
读者对主题的认知程度（意即是否知道培养用户习惯的重要性）如何？
这个主题在业界是否存在大量靠谱的内容了？
李少加能否研究出这个科学且具有实操性的运营策略？
能否将文章写得让读者顺畅的阅读完？
标题能否吸引读者兴趣？
那么，结合我个人的实际情况（具结构化表达能力）以及对业界资讯（暂无科学的培养习惯模型）的掌握，我基本上将锁定了关键执行项：
“从神经科学出发找到培养习惯的心理理论并将之塑造成实用的运营策略。”
至此，简单总结下：
当我们着手解决复杂的现实问题，从中解读出具体唯一的目标后，便可以识别出相关参与者，进而结合参与者、并从目标出发逆向推导出实现目标的主要障碍，并最终解析出达成目标的关键执行项。
PS：现实中实现某目标的关键执行项往往不止一个。
当我们走到这一步时，后续只需要从头脑知识库中匹配最适合的技能、理论、经验，即可有条不紊的进行关键执行项任务了。就是这么简单。
至此，我们可以归纳下：
当我们遇到任何复杂的现实问题（现象）时，通常无法直接套用已往的知识、经验、技能。
但我们只需按照上述谈到的三个思考步骤，即可将问题转化成大脑得以直接调用技能的“公式”，进而唤醒我们的思考力：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 到此为止的思考力框架，几乎就能够将绝大部分现实中的复杂问题转化为我们熟悉的“应用题”，进而直接调用已掌握的知识技能“求解”。
能做到这一步，基本上可以说是一个“真正会思考”的人，一个善于解决问题的人。
但，这还只能称之为独当一面的“熟手”而非万里挑一的“高手”。
在当今瞬息万变的市场环境中，如果你想成为一名真正的问题解决“高手”，漂亮的解决问题，于人群中脱颖而出，那么，你还需要另一项思考模式：假说思考法。
当然，这是个高阶思考模式，如果觉得烧脑可直接跳过。
进阶：创造力解决之道——假说思考法
当我们将一个复杂问题好不容易转化成可实施达成的“关键条件”时，绝大部分的“普通”专家、“普通”高手此时往往容易犯一个“泰坦尼克号错误”……当然，我说的不是男女主的私奔套路，我是指那个老船长——过于依赖熟悉的经验（而不去考虑其他更优化更具创造力的可能性）。
一流专家跟经验丰富的人，两者的区别正在于此，我在上篇文章“刻意训练”中也提到了类似的思维。
比如，前面谈到的，当李少加在写“培养用户习惯”文章时，分析出关键执行项：“研究科学实用的策略”时，如果我也依赖“熟悉的经验”，那么我必然会得出：
如何“烧钱”、“利用人性阴暗面（性、猎奇）”来培养用户习惯的若干种通俗方案，而永远不会得出“透过人脑的奖赏回路机制来培养用户习惯”的可能性。
顺带一提，如果李少加始终仅依赖熟悉的经验思考、解决问题，那么，「少加点班」专栏的绝大部分文章都压根不可能面世。
下面，隆重推出李少加惯用的“假说思考法”：
PS：前面三步骤与上述典型思考力框架一样
1.以顺藤摸瓜的方式从问题（现象）中捕获本质目标。2.用精准无歧义的语言指令将目标传达给大脑3.从目标识别主要参与者、逆推主要障碍，即勾勒宏观架构
接下来，略有区别：
4.不马上推导关键执行项，而是先不预设限制，自我询问：是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……5.从中选取一个假说，进而践行、验证6.在验证的过程中根据数据反馈不断修正
下面，分享一个李少加最近刚使用“假说思考法”的案例：
我很早就意识到自己在起文章标题时很随性，从数据的反馈就是：
推文直接打开阅读率低，但点赞率、收藏率、分享率却奇高，这就是典型“内容好标题烂”的反映（问题）。
于是确认了需要努力的具体目标：如何起个既符合主题又能触动读者的标题
这个目标的主要参与者：我、读者
主要障碍有：
读者注意力缺失；
太多的标题党使读者更加麻木；
读者的认知与主题有差异；
标题只能让读者感知却没能走进读者心里……
如果按照常规的思路解决这个问题，或许我也会采用那些常规的标题党策略。
但李少加患有严重的“逆俗气”强迫症，所以没有这么做。
取而代之，我不断地反复询问自己：究竟怎样的标题才能够优雅的进入读者内心深处呢？
这个想法就像广场舞神曲一般反复在我脑海里盘旋啊盘旋
直到大脑中突然闪现“故事思维”，于是我提出一个假说：
是否能够做到“一个标题即一个故事”。
于是近期两篇的文章标题中，我都默默的测试了这个假说：
“大多数人25岁失业，然后领了10年退休金”
上篇文章的首次打开率是惊人的，修正了新增粉丝数的影响后，大概还比历史最高的初次打开率提升了130%左右，初步验证了这个假说的正确性（当下还不能断言这个假说就是最好的）。
但是，“假说思考法”在解决商业问题时，我们可能不得不面对各种阻力，尤其是当你暂时不具备足够话事权时。毕竟，它代表着突破、代表着创新，那必然存在「风险」。
当然，前面提到的中文语言模式缺陷导致的二元论（非对即错、非敌即友）也进一步加剧了我们放弃“更好的假说”的可能性。
退一万步，纵然在商业决策时，如果一时不能启用这个思考方式，但在解决个人在现实中遇到的各种问题时，假说思考法依然是一种很卓越的思考方式。
比如，与其通过换个大房子（承担更大的经济压力）来提升生活质量，还不如把大量低频生活用品直接丢了来得高效。（危险动作，请勿盲目模仿）
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 最后，作为将“假说思考法”践行于职场的硬汉代表，李少加想谈下对它的认知与感受：
本质上，“假说思考法”属于一种创造性思维，当我用的越多，修正的越多，会发觉后续提出的假说准确率越高，而且也能逼迫自己持续吸收新的知识、资讯，长远来说，利远大于弊。
当然，要能够提出强有力的假说，一方面，需要我们对问题所处的宏观环境有较为深入的理解，另一方面，也需要我们平时阅历广泛，养成不拘一格、能够跳出常规思维的创造性思考习惯。
全文总结
我们大多数人尽管学了很多知识、技能、理论，但在面对现实中各种错综复杂的问题时，大都不知如何启动思考。
讽刺的是，我们非常善于“解题”，却从不会真正“解决问题”。
造成思考力停滞，一方面是由于十年如一日的学校教育导致思维僵化，但更深层的原因则在于4岁前我们的（图像化）中文母语无形中塑造了我们大脑的思维模式：感性、模糊、多层次、延伸空间大、无标准、缺失思辨力等等。
而解决之道则是重新塑造自己的思考力框架：
在面对现实中的任何问题（现象）时，我们不要急着动手，而是：
顺藤摸瓜从问题（现象）中锁定大脑应努力的本质目标
用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑
识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
从而转化成大脑善于回答的“应用题”，进而匹配、调用大脑的知识、技能快速求解（顺势而为）。
以上是一个善于思考的人解决问题的成熟思考模式。
但如果你想进一步成为具有高度创造力的解决问题高手，还可以尝试“假说思考法”：
在上述前3步的基础上，不急于推导关键执行项，先不预设限制，反复自我询问：
是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……
并依据经验直觉从中选取一个最理想的“假说”，进而践行、验证、结合数据反馈不断修正。
当下整个社会争辩了多年知识碎片还是知识体系的问题，在李少加看来，争论的焦点根本从一开始就大错特错！
现实问题出现时，它不会凑到你耳边温柔的对你说：
“哟，你只要用你去年学的知识A以及研究生时学的知识B就能轻松解决我哦。”
我们最欠缺的压根不是知识、工具、技能，而是学会如何思考，学会如何将大脑的知识、技能彻底唤醒的能力。
如此才能彻底解决现实中的各种疑难杂症。
如此才能根本上提升自己的价值、职场身价。
100分知识的博士，如果只有0分思考力，价值还是0
但一个老农只需1分思考力，价值就远胜于前者。
最后，苟富贵，勿相忘。
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我们国人明明那么精明、好学，对各种知识、工具掌握的炉火纯青，谈起各类技术、概念头头是道。
然而，面临现实问题时，却只懂得寻求“拿来即用”的套路，一旦找不到“套路”，或者没有可供模仿、借鉴的经验，整个人就懵逼了。
这个“思考力停滞”的情况间接导致了各种盲目模仿、抄袭的现象，比比皆是：
- 一个人炒股赚到了，大家跟着蜂拥而上；
- 一家面馆赚钱了，周边马上就会开第二家、第三家；
- 咪蒙火了，马上就众多人模仿它的标题、套路；
- 每当新的商业模式出现了：从团购、打车、单车、知识付费，马上就一堆跟风的；
- 互联网有多少产品经理、老板面对用户需求的第一反应不是尝试去理解，而是“看下别人怎么做”？
……
换句话说，为何我们明明那么聪明、知识渊博、系统，然而一旦需要处理现实问题时，大脑却仿佛充溢着浓稠的糖浆，运转起来步履艰难，思考能力近乎停滞，以致只能寻求模仿、借鉴？我们缴了那么多学费、耗费海量精力学习各种知识、技能，最终弃之不用，着实痛惜。
尤其是，社会上最有价值、最体现个人核心竞争力的问题往往都是全新、复杂、没有可借鉴的历史经验的，需要我们开启思考力，但这偏偏却是我们最为缺失的一项能力。
那么，这个问题的根源是什么？
我们又当如何直达问题的核心，进而在遇到现实中的复杂问题时，能够将之转化成大脑能够快速采取精准行动的事项，而不至于没有了可借鉴的方法就手足无措？
一、思考力缺失根源：教育的思维固化、中文语言的模式缺陷
导致人们“不会思考”的外因之一在于学校教育的结构化缺陷，仅仅培养了学生“认知及应用（公式）”的能力，忽视了洞察、思辨、建模能力的培养。
但如果把当今广泛存在“思考力低下”的屎盆子全扣在教育头上未免过分。
事实上只要能够遇到一些有想法的老师、长辈或者看过一些有水平的课外书籍、甚至发人深省的影视故事，都能够启示我们打破“思维固化”牢笼。
其实，在不少地方，国内教育甚至比发达国家略胜一筹。
那么，是否存在一些更本质、底层的问题？
前阵子看的一篇有关“中文语言神经演化研究”的科研文章给了李少加很大的启示：
以中文为母语的婴孩，在学习语言过程中所构建的脑力结构及神经运作有别于其他“非图像化”语言（例如英文）。而母语对大脑的塑造约在4岁左右成型，对人的思维模式影响终生……
这个研究极为复杂，李少加直接说结论：
造成的后果，简单来说，母语为中文成长的人，其思维模式更为复杂、多层次、抽象、无标准、个人化严重……
换句话说，中文是一种绝佳的“感性艺术语言”，总是能给想象力留下丰韵的余地，用于诗词歌赋那是响当当无可匹敌。
比如当我们读到“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓”，不同的人脑海中会勾勒出他本人最认可的，一幅饱含感情的唯美画面，意象万千……
但你哪怕翻译成英文让特朗普、希拉里来读，他们是无论如何无法理解的，充其量也就联想到：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 假如把人脑视作计算器，中文就是一种「功能过于强大、占据内存大」的软件，一旦运作起来，就会导致剩余的CPU、内存均不够用，就跟一部没有显卡的过时电脑打开Photoshop编辑一幅海报图片那般卡顿……
因此，中文双刃剑的另一面即是：
极大的削弱了抽象概念能力，比如归纳、分类、客观辩证、逻辑演绎、创造等等高阶思维。
而这些抽象概念能力都是思考、解决现实问题的理想思维模式。
这很大程度上解释了：
- 为何很多人其实压根不怎么会思考（不是不能，而是不会）；
- 为何现代科学没有发生在中国；
- 为何春秋百家中对抽象性思维要求比较高的墨家毫无市场；
- 为何国内学生普遍对哲学问题兴致阑珊；
- 为何国人普遍存在主观感性、无标准、重血缘、非对即错、模仿抄袭、不善思辨的性格特征……
而同样是华裔基因为主的新加坡（官方语言为英语），人们的思维模式却截然不同。
这，或许才是导致我们缺失现实思考力的根源。
需要郑重声明的是，本文绝非批评或吐槽，而是以成熟理性不偏不倚的态度客观的分析问题的根源，进而找到治根之道。
那么，我们是否能够突破先天性不足，重新弥补高阶思维能力缺失的一课，进而彻底唤醒大脑思考力么？
答案是肯定的。
二、大脑需要比自然语言更为高效的思考语言
我们都知道，绝大部分学科都有它特定的语言，比如：
- 计算机有二进制语言，比如数字5在计算机看来是“101”；
- 物理有物理语言，比如E=mc²；
- 逻辑学有逻辑用语，比如∀ n ∈ N（n² ≣ n）；
- 化学有化学语，比如H₂O (l)、Na₂CO₃(aq)
……
那么这些专业语言是为了忽悠老百姓装逼而存在么？
我们是否一定要用这些专用语呢？
当然不是，就拿数学来说，如果你喜欢用中文进行算术运算，比如
三千六百二十六减去一千九百八十八等于多少……也无妨啊。
专用语言之所以存在是因为它：高效、节省精力开销、使大脑能「专注思考核心问题」。
不信你可以试下：别将上述中文计算转化成阿拉伯数字，心算下，是否发觉大脑跑起来像下班高峰期的汽车一样龟速？
是的，同样的道理，其实如果我们把“发现问题、分析问题、解决问题”也就是“思考力”当做一种「专业」，那如果我们想要极大的提升思考力，就必须为大脑重构一种“思考专用语言”。
可能么？理论上可行。但这需要高度多元的思维建模以及无数的实验检测，好吧，至少，李少加做不到。
但是，一个非常有效的折中方案却是可以获得的：
那就是，「顺应」大脑的「运作模式」，通过一套高效的思考框架，将现实问题（需要解决的问题）抽象、转化成一种可以轻松调用大脑知识、技能的「应用题」。
这便是各位能够从本文中收获的全新思考力。居家旅行之必备，升职赚钱一专属。
那么，这套高效思考框架长什么样呢？
它由三个步骤构成：
- 从问题表象中锁定本质目标
- 用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑
- 识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项（可直接调用大脑能力）
步骤一：顺藤摸瓜从问题表象中锁定本质目标
爱因斯坦曾说，“当我思考一个问题的时候，我会花95%的时间去思考这个问题究竟是什么，然后再用5%的时间去解决问题。”
然而，当我们接手一个工作任务（问题）或者面对一个现实问题时候，有多少人的第一反应是：
- “以前怎么做？”
- “别人怎么做？”
- “领导（专家）让我们怎么做”
如果上述都给不到答案的话……恕我冒昧直说，有多少内心是在重复“怎么办怎么办……”
却从来不去独立分析、冷静思考，进而放弃与生俱来的强大思考能力的？
别忘了，我们高级智力的发育，其实是凭着“狩猎猎物”（一个清晰实体目标）而进化过来的。
换句话说，我们只有像祖先专注狩猎一般，给大脑下达一个“专一目标的清晰指令”才能找到开启大脑思考的钥匙。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 因此，当我们面临现实问题时，首先不是急着“解题”，而是“锁定本质目标”。
下面一起看下，如何从问题表象顺藤摸瓜锁定目标
如果我们提出一个错误的问题，那么无论如何都无法找到正确答案。
比如，对于自媒体人（运营），如果很多读者反馈说：
“文章长，没耐心看”（问题表象）。
那你认为针对这个问题，我们需要达成的目标是什么？
“缩短文章长度。”大部分人心中估计会这么想。
但如果你真这么修正，那就跟拍了一部以剧情为卖点的情色片，然后还把某些画面删减了似的，用户更不愿买单了。
但如果我们回归问题提出者用户的视角，顺藤摸瓜分析下会发现一个清晰的线索：
看不下是因为用户没兴趣，没兴趣是因为内容主题与用户相关度小，或内容结构、逻辑紊乱（可读性差）。
因此，我们可以找到真正需狩猎的“目标”：
理解用户的贴切需求、改变选题方向、提升文章的逻辑性。
由此可见，对于同一个现象（问题），基于解读的目标不同，我们后续思考的方向可能会南辕北辙。
再举个常见的例子，我们工作中可能经常要做：汇报用PPT。
接到这个工作事项，大多数人会把狩猎的目标放在PPT的“高大上”方面，把90%的时间花在PPT外观上。
那么对于编制工作汇报这个问题，我们真正该努力思考的目标是什么？
我们顺藤摸瓜一下：
PPT是汇报给老板看，老板给你发工资最在乎的是他这钱花的值不值，那怎么向老板证明他没花错钱呢？当然是证明你的工作价值对公司产生了多少回报，而这个回报是必须是老板关注的事情的贡献。
那么我们就可以得出狩猎目标了：
如何最大限度的体现个人（团队）对公司核心业务的贡献。
那么按照这个目标，我们大脑就能进一步做出具体、有意义的思考：
哪些工作最有价值、老板最认可哪些工作？
我们团队哪些工作产出与这些事项是有直接、间接的关系？
应如何体现……？等等。
至此，我们已经初步明白了顺藤摸瓜从问题表象找到本质目标的方法。
但是，由于前面提到的中文语言的“高耗能特点”，我们会习惯性解读出“模糊、大概”的目标，这不利于大脑进一步解析，因此，我们还需要训练一个好习惯：
步骤二：用「精准无歧义」的语言将目标指令传达给大脑
当我们顺藤摸瓜锁定了问题背后需努力的正确目标后，紧接着，就需要把目标用“精准无歧义的简单语句”传达给大脑。
李少加之所以反复强调“精准无歧义”是因为，大脑是基于实体环境进化过来的，这导致大脑并不擅长处理模糊性问题，这就是模糊化语言很难唤醒大脑思考力的内因。
不信测试下，你试着给你的大脑下达一个指令：
“统计下你视野中「像样的东西」有多少件。”
你的大脑会做出何反应？——像样的东西，啥呀？然后不了了之。
但如果指令改成：
“统计下你视野中有几台「电脑」。”这个时候，大脑马上就能够反应以及运作起来。
由此可见，当我们需要唤醒大脑的思考力时，一定要用简洁清晰无歧义的语言给大脑下达指令（当问题复杂时，最好能它写出来），更重要的是，在职业场合，李少加强烈建议大家无论是书面语还是口头沟通都养成精确用语的习惯。
比如，不少人询问我：
“怎么运营公众号？”
或者
“能否推荐几本书给我？”
这些问法都非常不具体，目标不明确，说实话，我压根没法回答。
所以的，如果你平时习惯于用这种语言跟你自己的大脑沟通，你当然没法唤醒思考力了。
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 模糊化语言让大脑不知所措
那么上述问题该如何“具体无歧义的语言”阐述呢？
你不妨这么阐述：
“一个面向白领阶级提供干货类内容的公众号该怎么规划定位内容？”
“能否推荐两本有助于提升我的思考力、批判性思维能力的书给我？”
又比如李少加撰写本文时，如果我给大脑下达指令：“怎么活学活用知识”，其实是很不利于启动思考的。
反之，我是如此下达指令：
“面对任何问题时，如何能够将现实问题构建成大脑能够识别的指令，进而高效的将脑海中的知识、技能、经验给整合应用起来，从而找到相对最优的解决方案？”
本文便是围绕这个清晰的指令目标而成。
简单总结下，当我们遇到任何问题（尤其是全新的、复杂问题时），为了真正能让大脑进入“专注思考状态”，我们要做的就是：
别急着行动，先顺藤摸瓜深挖问题的根源，识别大脑需要狩猎的唯一目标（人脑无法并行运作），进而（一定要强迫自己）用清晰无歧义的语言给大脑下达指令，有条件的话最好能写下来。
步骤三：识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
当思维走到第三步，通常我们已经非常清晰眼前需要专注狩猎的目标了。
然而，目标仅仅是给我们的大脑一个明确的思考方向，它本身还无法让我们调动大脑的知识、技能（或者可以理解为学生时代的公式定理、函数等）。
比如，对于下面的具体目标：
“做一个能体现自己工作价值且适合演讲的年度汇报PPT”
“一个月内将公众号文章的点赞阅读比提升50%”
“研究出培养用户习惯的科学策略并写成接地气的文章”
各位可以试着解读下，想必会感觉我们的大脑还是没法马上开展工作。
是的，对于绝大部分复杂问题而言，实现目标往往需要具备若干个可落地的关键执行项（item）。
而我们解读出目标之后，紧接着要做的就是，如何在资源、信息受限的情况下，找到这些关键执行项。
那么，如何通过目标找到关键执行项呢？
如果我们想要高效的驾驭大脑，那么我们最好从大脑运作的演化过程来寻找答案——当我们的原始人祖先在思考最典型的复杂问题：狩猎（目标）时，他们是怎么思考的？
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 我们不妨穿越回古老的非洲大草原回溯下：
锁定猎物（目标）后，猎人们会先识别出与猎物相关的参与者（其他猎人或捕食动物），同时，从目标逆向推导出狩猎目标的主要障碍（一击致命才能捕获），最终权衡参与者及主要障碍间的关系，推导出狩猎目标的关键执行项。
是的，这种思考方式历经数万年的使用，在进化过程中，我们大脑的运作模式已经被塑造的与之高度匹配了，因此，如果我们需要唤醒大脑的潜能，就必须「顺势而为」。
那么，我们如何识别出与目标有关的参与者呢？
我们可以基于MECE（相互独立，完全穷尽）这个成熟的咨询行业分类原则，尽量罗列与目标相关的人事。
其实早在史前社会，当人类祖先刚刚学会驾驭大脑没多久时，那些古老的猎人们在狩猎野鹿时就懂得考虑所有的参与者，比如：
野鹿（狩猎目标）、猎人自身、其他猎人、其他猛兽、其他非相关猎物（比如兔子、小鸟可能会提前预警影响目标）
紧接着，猎人从最终目标逆向推导，并充分考虑上述参与者的情况，综合分析出达成目标需要克服的主要障碍，比如：
野鹿的行为是否可预测？
弓箭的力量能否射穿野鹿的表皮？
有效射程范围内是否会被察觉？
射伤后能否捕获？
周边是否具有其他会抢夺猎物的威胁者（外族猎人、长毛象、鳄鱼）……等等。
通常来说，分析至此，结合所处的实际情况，就不难判断出最终达成目标的关键执行项了。
比如猎人狩猎，假设猎人对野鹿的行为特性很清楚，对射击的精准度也有把握，那么达成目标的关键执行项就是：
判断范围内有没具威胁性的其他捕食者，以防在追捕受伤野鹿的过程中遭到不测。
但如果是另一种情况，猎人确认周边没有威胁者，但对自己远距离射击信心不大，那么，此时达成目标的关键执行项就是：
尽量靠近野鹿而不被其察觉或等待野鹿进食的时机（警惕性较低）。
由此可见，对于同样的目标，主体不同或者环境不同，我们的关键执行项很可能完全不同。
这亦侧面说明了“懒得思考，盲从成功经验”的行动策略在当今社会寸步难行。
下面再举个例子。
比如李少加在写之前那篇“培养用户习惯”的文章时，需要达成的精准目标是：
“如何为广大运营人提供培养用户习惯的策略，而这个策略必须是广泛适用、能够实施、且性价比高，找到一种经科学验证的靠谱理论来驱动。”
那么我们根据上述步骤：基于目标识别参与者、逆推主要障碍，进而推出关键执行项。
先按照MECE分类法识别参与者：
运营人读者、产品人读者、对互联网有兴趣的读者、李少加本人、其他运营类内容提供方等
结合参与者，从目标逆向推导出主要障碍包括：
读者对主题的认知程度（意即是否知道培养用户习惯的重要性）如何？
这个主题在业界是否存在大量靠谱的内容了？
李少加能否研究出这个科学且具有实操性的运营策略？
能否将文章写得让读者顺畅的阅读完？
标题能否吸引读者兴趣？
那么，结合我个人的实际情况（具结构化表达能力）以及对业界资讯（暂无科学的培养习惯模型）的掌握，我基本上将锁定了关键执行项：
“从神经科学出发找到培养习惯的心理理论并将之塑造成实用的运营策略。”
至此，简单总结下：
当我们着手解决复杂的现实问题，从中解读出具体唯一的目标后，便可以识别出相关参与者，进而结合参与者、并从目标出发逆向推导出实现目标的主要障碍，并最终解析出达成目标的关键执行项。
PS：现实中实现某目标的关键执行项往往不止一个。
当我们走到这一步时，后续只需要从头脑知识库中匹配最适合的技能、理论、经验，即可有条不紊的进行关键执行项任务了。就是这么简单。
至此，我们可以归纳下：
当我们遇到任何复杂的现实问题（现象）时，通常无法直接套用已往的知识、经验、技能。
但我们只需按照上述谈到的三个思考步骤，即可将问题转化成大脑得以直接调用技能的“公式”，进而唤醒我们的思考力：
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 到此为止的思考力框架，几乎就能够将绝大部分现实中的复杂问题转化为我们熟悉的“应用题”，进而直接调用已掌握的知识技能“求解”。
能做到这一步，基本上可以说是一个“真正会思考”的人，一个善于解决问题的人。
但，这还只能称之为独当一面的“熟手”而非万里挑一的“高手”。
在当今瞬息万变的市场环境中，如果你想成为一名真正的问题解决“高手”，漂亮的解决问题，于人群中脱颖而出，那么，你还需要另一项思考模式：假说思考法。
当然，这是个高阶思考模式，如果觉得烧脑可直接跳过。
进阶：创造力解决之道——假说思考法
当我们将一个复杂问题好不容易转化成可实施达成的“关键条件”时，绝大部分的“普通”专家、“普通”高手此时往往容易犯一个“泰坦尼克号错误”……当然，我说的不是男女主的私奔套路，我是指那个老船长——过于依赖熟悉的经验（而不去考虑其他更优化更具创造力的可能性）。
一流专家跟经验丰富的人，两者的区别正在于此，我在上篇文章“刻意训练”中也提到了类似的思维。
比如，前面谈到的，当李少加在写“培养用户习惯”文章时，分析出关键执行项：“研究科学实用的策略”时，如果我也依赖“熟悉的经验”，那么我必然会得出：
如何“烧钱”、“利用人性阴暗面（性、猎奇）”来培养用户习惯的若干种通俗方案，而永远不会得出“透过人脑的奖赏回路机制来培养用户习惯”的可能性。
顺带一提，如果李少加始终仅依赖熟悉的经验思考、解决问题，那么，「少加点班」专栏的绝大部分文章都压根不可能面世。
下面，隆重推出李少加惯用的“假说思考法”：
PS：前面三步骤与上述典型思考力框架一样
- 1.以顺藤摸瓜的方式从问题（现象）中捕获本质目标。
- 2.用精准无歧义的语言指令将目标传达给大脑
- 3.从目标识别主要参与者、逆推主要障碍，即勾勒宏观架构
接下来，略有区别：
- 4.不马上推导关键执行项，而是先不预设限制，自我询问：是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……
- 5.从中选取一个假说，进而践行、验证
- 6.在验证的过程中根据数据反馈不断修正
下面，分享一个李少加最近刚使用“假说思考法”的案例：
我很早就意识到自己在起文章标题时很随性，从数据的反馈就是：
推文直接打开阅读率低，但点赞率、收藏率、分享率却奇高，这就是典型“内容好标题烂”的反映（问题）。
于是确认了需要努力的具体目标：如何起个既符合主题又能触动读者的标题
这个目标的主要参与者：我、读者
主要障碍有：
读者注意力缺失；
太多的标题党使读者更加麻木；
读者的认知与主题有差异；
标题只能让读者感知却没能走进读者心里……
如果按照常规的思路解决这个问题，或许我也会采用那些常规的标题党策略。
但李少加患有严重的“逆俗气”强迫症，所以没有这么做。
取而代之，我不断地反复询问自己：究竟怎样的标题才能够优雅的进入读者内心深处呢？
这个想法就像广场舞神曲一般反复在我脑海里盘旋啊盘旋
直到大脑中突然闪现“故事思维”，于是我提出一个假说：
是否能够做到“一个标题即一个故事”。
于是近期两篇的文章标题中，我都默默的测试了这个假说：
“大多数人25岁失业，然后领了10年退休金”
上篇文章的首次打开率是惊人的，修正了新增粉丝数的影响后，大概还比历史最高的初次打开率提升了130%左右，初步验证了这个假说的正确性（当下还不能断言这个假说就是最好的）。
但是，“假说思考法”在解决商业问题时，我们可能不得不面对各种阻力，尤其是当你暂时不具备足够话事权时。毕竟，它代表着突破、代表着创新，那必然存在「风险」。
当然，前面提到的中文语言模式缺陷导致的二元论（非对即错、非敌即友）也进一步加剧了我们放弃“更好的假说”的可能性。
退一万步，纵然在商业决策时，如果一时不能启用这个思考方式，但在解决个人在现实中遇到的各种问题时，假说思考法依然是一种很卓越的思考方式。
比如，与其通过换个大房子（承担更大的经济压力）来提升生活质量，还不如把大量低频生活用品直接丢了来得高效。（危险动作，请勿盲目模仿）
[为何你很擅长解题，却从未学会解决问题？] 最后，作为将“假说思考法”践行于职场的硬汉代表，李少加想谈下对它的认知与感受：
本质上，“假说思考法”属于一种创造性思维，当我用的越多，修正的越多，会发觉后续提出的假说准确率越高，而且也能逼迫自己持续吸收新的知识、资讯，长远来说，利远大于弊。
当然，要能够提出强有力的假说，一方面，需要我们对问题所处的宏观环境有较为深入的理解，另一方面，也需要我们平时阅历广泛，养成不拘一格、能够跳出常规思维的创造性思考习惯。
全文总结
我们大多数人尽管学了很多知识、技能、理论，但在面对现实中各种错综复杂的问题时，大都不知如何启动思考。
讽刺的是，我们非常善于“解题”，却从不会真正“解决问题”。
造成思考力停滞，一方面是由于十年如一日的学校教育导致思维僵化，但更深层的原因则在于4岁前我们的（图像化）中文母语无形中塑造了我们大脑的思维模式：感性、模糊、多层次、延伸空间大、无标准、缺失思辨力等等。
而解决之道则是重新塑造自己的思考力框架：
在面对现实中的任何问题（现象）时，我们不要急着动手，而是：
顺藤摸瓜从问题（现象）中锁定大脑应努力的本质目标
用精准无歧义的词语将目标指令传达给大脑
识别目标参与者、逆推出主要障碍，推导出关键执行项
从而转化成大脑善于回答的“应用题”，进而匹配、调用大脑的知识、技能快速求解（顺势而为）。
以上是一个善于思考的人解决问题的成熟思考模式。
但如果你想进一步成为具有高度创造力的解决问题高手，还可以尝试“假说思考法”：
在上述前3步的基础上，不急于推导关键执行项，先不预设限制，反复自我询问：
是否有更简洁、更省钱省力、更彻底的解决策略……
并依据经验直觉从中选取一个最理想的“假说”，进而践行、验证、结合数据反馈不断修正。
当下整个社会争辩了多年知识碎片还是知识体系的问题，在李少加看来，争论的焦点根本从一开始就大错特错！
现实问题出现时，它不会凑到你耳边温柔的对你说：
“哟，你只要用你去年学的知识A以及研究生时学的知识B就能轻松解决我哦。”
我们最欠缺的压根不是知识、工具、技能，而是学会如何思考，学会如何将大脑的知识、技能彻底唤醒的能力。
如此才能彻底解决现实中的各种疑难杂症。
如此才能根本上提升自己的价值、职场身价。
100分知识的博士，如果只有0分思考力，价值还是0
但一个老农只需1分思考力，价值就远胜于前者。
最后，苟富贵，勿相忘。
感谢阅读，辛苦了。
【人事情商分析】职场面试中如何判断情商？五个问题一问便知一二
甲壳虫 发表了文章 • 0 个评论 • 4438 次浏览 • 2017-04-06 16:21
情商主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。情商水平的高低对一个人能否取得成功有着重大的影响作用，有时其作用甚至要超过智力水平。虽然不同公司的价值观和企业文化不尽相同，然而，作为领导力的重要构成部分，员工的情商发展是企业管理与企业文化塑造中重要的一环。因此，情商测试都在招聘面试中是必不可少的。怎样在面试中快速get对方的情商水平呢？这五个问题HR一定要掌握。 根据统计，在入职18个月内仍未能达到公司期望的“问题员工”中，23％的人是由于情商低下，这是仅次于“缺乏可培养性”之外的第二大原因。因此，充分衡量候选人的情商，在招聘中扮演着至关重要的作用。然而，如何在一次简短的面试中评估对方的情商呢？
这里有五个问题可以给你做参考。（放心吧，里面不会有“你最大的弱点是什么”这样的笨问题。）
一、你可以告诉我一次过往工作中的失败经历吗？
要求候选人阐述一个发生在自己身上的失败经历是一个很不错的方法。从中我们可以看出，候选人对事情不按计划进行时会如何处理，也可以看出他们是否乐意为自己的行为承担全部责任。我们要找的是那种可以直率、坦然地面对失败的候选人，而不会把大部分的责任推卸给别人或归咎于运气不好。即使有些情况中外部因素确实不利，一位高情商、负责人的候选人也可以对失败的细节进行理性地讨论。他们拥有强大的自信心，即使面对挫折，也能理性、客观地评估那些令人不安的情境，而不会进行过分的自我贬低或者怪罪于外界。警惕那些过分关注谁应当承担失败之责任的候选人。当一个问题尚未解决时，关键之处不在于分摊责任，而在于如何解决问题。高情商的人都知道如何继续前进，而痛苦或者愤恨的情绪可能使他们的判断变得模糊不清。
二、向我描述一个你曾收到的负面评价。你感觉如何？
高情商的人最突出的特点之一就是他们面对批评的能力。他们具备良好的负面意见应对能力，而不会因此方寸大乱，失去自信。这并不是说负面评价对高情商的员工没有任何影响。高情商者像其他人一样会感受到负面情绪——然而他们懂得如何正确处理这些情绪。我们需要的是那种能够准确描述自己在收到负面反馈时的感受的候选人。
例如：“起初，我对经理对这个项目的评论感到非常惊讶，甚至有点沮丧，但是当我深入了解她的理由时，我意识到我应当更多地关注几个关键点。在我的下一个项目中，我根据她的反馈来进行改进，获得了不错的效果。”
描述他们经历的具体情绪反应，并表明对其经理观点的感同身受，说明候选人具有高水平的情感认知。那些说他们觉得“很糟糕”或不能够真正表达自己情绪的人可能情商较低。同样地，如果候选人对负面评价嗤之以鼻，而不是试图从评价者的角度考虑问题，说明他们很可能比较自我中心。
三、你能向我描述一个让你感到沮丧的工作冲突吗？
每个人都会感到沮丧。重要的是你如何处理这种情绪。听说候选人如何解释工作冲突，可以成为衡量其情商的重要线索。要求候选人描述争议以及处理过程，可以让你了解到他们如何进行自我情绪管理并与他人产生共情。据心理学家兼作家丹尼尔·戈尔曼介绍，高情商者有四个显著的特点：
1. 他们善于理解自己的情绪（自我意识）2. 他们善于管理自己的情绪（自我管理）3. 他们对别人的情感有同情趋势（社会意识）4. 他们善于处理别人的情绪（社会技能）
在冲突之中，这四个特点都会得到测试。高情商的人们能够清楚客观地解释冲突情况，设身处地地体会当时的感受，谈论他们如何管理情绪、他们如何利用周围社会资源来做出决定。在对方解释冲突情况时，请考虑以下四个方面：
1. 他们能清楚地表达他们在冲突中遇到的情绪吗？ （自我意识）2. 他们是否能够消除消极的情绪并努力解决问题？ （自我管理）3. 他们看起来是否意识到对方的动机和挑战？ （社会意识）4. 他们能够摆脱冲突，修复与对方的关系吗？ （社交技能）
四、告诉我一个你在工作之外的兴趣爱好。你可以教我吗？
要求候选人向你解释一个他们的爱好（并且你要装作对此一无所知）。它可以是对方愿意与你分享的任何东西——高尔夫、骑马、拉小提琴，哪怕是饼干罐收集也行。当他们谈论自己的爱好时，你假装不能听懂，打断对方并要求他们说得更好懂一些，或者要求他们改变说话方式。看看他们如何反应——他们是否感到沮丧或懊恼？他们能快速调整自己的沟通风格来迎合你的需求吗？高情商的人在面对沟通困难时，总是能够保持耐心和平静。当他们不被理解时，他们能够快速察觉，并且会巧妙地改变沟通方法来满足对方的需求。
五、可以谈谈过去工作中一个你需要他人帮助的情况吗？
高情商者自信而不自傲。他们对自己的优势和局限有一个真实的了解，并且能够坦然承认他们不知道的东西。他们明白，寻求帮助和与他人合作是自己能力的另一种证明，而非自己的局限。高情商者充分了解自己的弱点，并且将通过合作、共赢而呈现出更好的自我。对于那些犹豫不决或感到尴尬的候选人，你可要警惕了。你要寻找的是一个可以坦然谈论自己因存在不足之处而向同事虚心求教、谋求合作的员工。 查看全部
这里有五个问题可以给你做参考。（放心吧，里面不会有“你最大的弱点是什么”这样的笨问题。）
一、你可以告诉我一次过往工作中的失败经历吗？
要求候选人阐述一个发生在自己身上的失败经历是一个很不错的方法。从中我们可以看出，候选人对事情不按计划进行时会如何处理，也可以看出他们是否乐意为自己的行为承担全部责任。我们要找的是那种可以直率、坦然地面对失败的候选人，而不会把大部分的责任推卸给别人或归咎于运气不好。即使有些情况中外部因素确实不利，一位高情商、负责人的候选人也可以对失败的细节进行理性地讨论。他们拥有强大的自信心，即使面对挫折，也能理性、客观地评估那些令人不安的情境，而不会进行过分的自我贬低或者怪罪于外界。警惕那些过分关注谁应当承担失败之责任的候选人。当一个问题尚未解决时，关键之处不在于分摊责任，而在于如何解决问题。高情商的人都知道如何继续前进，而痛苦或者愤恨的情绪可能使他们的判断变得模糊不清。
二、向我描述一个你曾收到的负面评价。你感觉如何？
高情商的人最突出的特点之一就是他们面对批评的能力。他们具备良好的负面意见应对能力，而不会因此方寸大乱，失去自信。这并不是说负面评价对高情商的员工没有任何影响。高情商者像其他人一样会感受到负面情绪——然而他们懂得如何正确处理这些情绪。我们需要的是那种能够准确描述自己在收到负面反馈时的感受的候选人。
例如：“起初，我对经理对这个项目的评论感到非常惊讶，甚至有点沮丧，但是当我深入了解她的理由时，我意识到我应当更多地关注几个关键点。在我的下一个项目中，我根据她的反馈来进行改进，获得了不错的效果。”
描述他们经历的具体情绪反应，并表明对其经理观点的感同身受，说明候选人具有高水平的情感认知。那些说他们觉得“很糟糕”或不能够真正表达自己情绪的人可能情商较低。同样地，如果候选人对负面评价嗤之以鼻，而不是试图从评价者的角度考虑问题，说明他们很可能比较自我中心。
三、你能向我描述一个让你感到沮丧的工作冲突吗？
每个人都会感到沮丧。重要的是你如何处理这种情绪。听说候选人如何解释工作冲突，可以成为衡量其情商的重要线索。要求候选人描述争议以及处理过程，可以让你了解到他们如何进行自我情绪管理并与他人产生共情。据心理学家兼作家丹尼尔·戈尔曼介绍，高情商者有四个显著的特点：
1. 他们善于理解自己的情绪（自我意识）2. 他们善于管理自己的情绪（自我管理）3. 他们对别人的情感有同情趋势（社会意识）4. 他们善于处理别人的情绪（社会技能）
在冲突之中，这四个特点都会得到测试。高情商的人们能够清楚客观地解释冲突情况，设身处地地体会当时的感受，谈论他们如何管理情绪、他们如何利用周围社会资源来做出决定。在对方解释冲突情况时，请考虑以下四个方面：
1. 他们能清楚地表达他们在冲突中遇到的情绪吗？ （自我意识）2. 他们是否能够消除消极的情绪并努力解决问题？ （自我管理）3. 他们看起来是否意识到对方的动机和挑战？ （社会意识）4. 他们能够摆脱冲突，修复与对方的关系吗？ （社交技能）
四、告诉我一个你在工作之外的兴趣爱好。你可以教我吗？
要求候选人向你解释一个他们的爱好（并且你要装作对此一无所知）。它可以是对方愿意与你分享的任何东西——高尔夫、骑马、拉小提琴，哪怕是饼干罐收集也行。当他们谈论自己的爱好时，你假装不能听懂，打断对方并要求他们说得更好懂一些，或者要求他们改变说话方式。看看他们如何反应——他们是否感到沮丧或懊恼？他们能快速调整自己的沟通风格来迎合你的需求吗？高情商的人在面对沟通困难时，总是能够保持耐心和平静。当他们不被理解时，他们能够快速察觉，并且会巧妙地改变沟通方法来满足对方的需求。
五、可以谈谈过去工作中一个你需要他人帮助的情况吗？
高情商者自信而不自傲。他们对自己的优势和局限有一个真实的了解，并且能够坦然承认他们不知道的东西。他们明白，寻求帮助和与他人合作是自己能力的另一种证明，而非自己的局限。高情商者充分了解自己的弱点，并且将通过合作、共赢而呈现出更好的自我。对于那些犹豫不决或感到尴尬的候选人，你可要警惕了。你要寻找的是一个可以坦然谈论自己因存在不足之处而向同事虚心求教、谋求合作的员工。 查看全部
根据统计，在入职18个月内仍未能达到公司期望的“问题员工”中，23％的人是由于情商低下，这是仅次于“缺乏可培养性”之外的第二大原因。因此，充分衡量候选人的情商，在招聘中扮演着至关重要的作用。然而，如何在一次简短的面试中评估对方的情商呢？
这里有五个问题可以给你做参考。（放心吧，里面不会有“你最大的弱点是什么”这样的笨问题。）
一、你可以告诉我一次过往工作中的失败经历吗？
- 要求候选人阐述一个发生在自己身上的失败经历是一个很不错的方法。从中我们可以看出，候选人对事情不按计划进行时会如何处理，也可以看出他们是否乐意为自己的行为承担全部责任。我们要找的是那种可以直率、坦然地面对失败的候选人，而不会把大部分的责任推卸给别人或归咎于运气不好。
- 即使有些情况中外部因素确实不利，一位高情商、负责人的候选人也可以对失败的细节进行理性地讨论。他们拥有强大的自信心，即使面对挫折，也能理性、客观地评估那些令人不安的情境，而不会进行过分的自我贬低或者怪罪于外界。
- 警惕那些过分关注谁应当承担失败之责任的候选人。当一个问题尚未解决时，关键之处不在于分摊责任，而在于如何解决问题。高情商的人都知道如何继续前进，而痛苦或者愤恨的情绪可能使他们的判断变得模糊不清。
二、向我描述一个你曾收到的负面评价。你感觉如何？
- 高情商的人最突出的特点之一就是他们面对批评的能力。他们具备良好的负面意见应对能力，而不会因此方寸大乱，失去自信。
- 这并不是说负面评价对高情商的员工没有任何影响。高情商者像其他人一样会感受到负面情绪——然而他们懂得如何正确处理这些情绪。
- 我们需要的是那种能够准确描述自己在收到负面反馈时的感受的候选人。
例如：“起初，我对经理对这个项目的评论感到非常惊讶，甚至有点沮丧，但是当我深入了解她的理由时，我意识到我应当更多地关注几个关键点。在我的下一个项目中，我根据她的反馈来进行改进，获得了不错的效果。”
- 描述他们经历的具体情绪反应，并表明对其经理观点的感同身受，说明候选人具有高水平的情感认知。
- 那些说他们觉得“很糟糕”或不能够真正表达自己情绪的人可能情商较低。同样地，如果候选人对负面评价嗤之以鼻，而不是试图从评价者的角度考虑问题，说明他们很可能比较自我中心。
三、你能向我描述一个让你感到沮丧的工作冲突吗？
每个人都会感到沮丧。重要的是你如何处理这种情绪。
听说候选人如何解释工作冲突，可以成为衡量其情商的重要线索。要求候选人描述争议以及处理过程，可以让你了解到他们如何进行自我情绪管理并与他人产生共情。据心理学家兼作家丹尼尔·戈尔曼介绍，高情商者有四个显著的特点：
- 1. 他们善于理解自己的情绪（自我意识）
- 2. 他们善于管理自己的情绪（自我管理）
- 3. 他们对别人的情感有同情趋势（社会意识）
- 4. 他们善于处理别人的情绪（社会技能）
在冲突之中，这四个特点都会得到测试。高情商的人们能够清楚客观地解释冲突情况，设身处地地体会当时的感受，谈论他们如何管理情绪、他们如何利用周围社会资源来做出决定。在对方解释冲突情况时，请考虑以下四个方面：
- 1. 他们能清楚地表达他们在冲突中遇到的情绪吗？ （自我意识）
- 2. 他们是否能够消除消极的情绪并努力解决问题？ （自我管理）
- 3. 他们看起来是否意识到对方的动机和挑战？ （社会意识）
- 4. 他们能够摆脱冲突，修复与对方的关系吗？ （社交技能）
四、告诉我一个你在工作之外的兴趣爱好。你可以教我吗？
- 要求候选人向你解释一个他们的爱好（并且你要装作对此一无所知）。它可以是对方愿意与你分享的任何东西——高尔夫、骑马、拉小提琴，哪怕是饼干罐收集也行。
- 当他们谈论自己的爱好时，你假装不能听懂，打断对方并要求他们说得更好懂一些，或者要求他们改变说话方式。看看他们如何反应——他们是否感到沮丧或懊恼？他们能快速调整自己的沟通风格来迎合你的需求吗？
- 高情商的人在面对沟通困难时，总是能够保持耐心和平静。当他们不被理解时，他们能够快速察觉，并且会巧妙地改变沟通方法来满足对方的需求。
五、可以谈谈过去工作中一个你需要他人帮助的情况吗？
- 高情商者自信而不自傲。他们对自己的优势和局限有一个真实的了解，并且能够坦然承认他们不知道的东西。他们明白，寻求帮助和与他人合作是自己能力的另一种证明，而非自己的局限。高情商者充分了解自己的弱点，并且将通过合作、共赢而呈现出更好的自我。
- 对于那些犹豫不决或感到尴尬的候选人，你可要警惕了。你要寻找的是一个可以坦然谈论自己因存在不足之处而向同事虚心求教、谋求合作的员工。
零实习经验如何写出让HR无法拒绝的简历？
漓江烟雨 发表了文章 • 0 个评论 • 4654 次浏览 • 2017-04-02 23:23
毕业求职的路上，回过头来，往往会发现自己的经历一片空白，自己的简历也因此没有任何可写。如何用有限的经历写出HR无法拒绝的简历？首先，你不能用一份简历就搞定所有企业所有岗位，就像你不能用一把钥匙打开所有的锁。
我的建议是：
最好：一个公司准备一份简历，认准了目标全力干
次之：一类公司或者一类职位准备一份简历
最次：海投
下面，我按照时间顺序，说一下大学成绩不好，也没什么活动经验的人，应该怎么利用1个月的时间：
1. 递出一份让HR无法拒绝的简历
2. 弥补你没有经验的缺陷
3. 做一个让HR惊艳的举动
第一步——分析这个职位的需求，提炼简历关键点
1. 负责新媒体渠道（微博、微信、QQ等）的内容更新及运营，配合运营团队，提供新媒体运营方案支持——关键点：微信订阅号、微博、QQ
2. 能准确把握渠道内的用户群体的心理，抓住热点进行精准传播，提升智能硬件爱好者受众的认知度——关键点：群体心理，热点，智能硬件爱好者
3. 配合公司运营团队策划和组织活动——关键点：组织活动
4. 配合网站品牌市场推广与宣传相关文字策划，撰写网站内部活动相关文稿，树立良好口碑的推广类工作——关键点：文案
总结一下关键点：微信、微博、QQ、群体心理，追热点，智能硬件爱好者，文案
为什么要提炼关键点？因为每一个关键点都是你的突破口。
什么？你说对方优先要有XX经验的？别慌，你马上也有经验了，往后看。
第二步——使用你过往的经历，向关键点靠拢
靠拢的大概方法是，带着你总结出来的关键点，自己脑爆一下，看看你20年的生命中，到底做过什么跟关键点有关的事情。
比如第一个关键点是微信订阅号……SHIT，这个没什么方法靠拢，因为就是没做过订阅号怎么办？也有办法，后面我们细说，先跳过这个。
再选一个关键点，智能硬件爱好者，这个很简单了吧？你可以说自己是资深硬件迷，拥有XX、XX这样的设备，做过哪些研究，熟悉智能硬件爱好者的心态。
这里的一个技巧就是，不要只说你知道啥或者你做过啥，要说你做过的这件事情跟你的目标职位之间的关系，并且列举详实的数据，多说细节，比如：
1. 我是狂热的智能硬件爱好者，拥有智能手表N块，智能体温计N条……——你要是这么写，你就是个普通的买买买剁手党而已
2. 我是狂热的智能硬件爱好者，3年智能硬件发烧经验，在XX论坛发过N个关于智能硬件的帖子，获得了XXX的阅读量和XXX的回复量，理解智能硬件爱好者的阅读和购买习惯，能够在XXX公司新媒体运营的工作岗位上快速进入状态
3. 是否瞬间觉得高大上了许多？
4. 以此类推，组织活动，你可以说自己在大学期间组织过什么样的活动，并且利用什么样的方式，获得了什么样的效果（要有数据，忘了就估算）……
噢对了，你是个学渣+活动渣，什么都没做对吧？
那怎么办？我们进入下一个环节：
2.弥补你没有经验的缺陷
我们说回前面没有说完的一个关键点——微信订阅号。
你没有，怎么办？
答案很简单，做一个。
别以为做个订阅号有多难，你身边肯定有人做过了对吧？从注册审核到你发出第一篇内容，顶多就一周的时间。
写几篇文章，证明你有以下几个能力：
1. 排版能力
2. 写字能力
3. 探索需求的能力
4. 满足需求的能力
这些其实很简单，推荐几个好用的网站即可……
1. 排版能力：没啥说的，不懂的时候别乱搞，可以看看《给大家看的设计书》
2. 写字能力：这个因人而异了，如果你好歹刷过贴吧什么的，就应该知道怎么写出图文并茂的东西来
3. 探索需求的能力：建议想去互联网公司做运营（这是个对专业要求很低的职位，而且今后的发展还不错）的同学着重注意这一点，因为写字能力可以找文案赖解决，排版能力可以招实习生，但唯独探索需求的能力是你的核心能力。推荐看看《需求》、《定位》这样的经典书，虽然俗，但是对于建立认知很有帮助。
4. 满足需求的能力，同上。
好吧，这是按照微信订阅号来说的，如果是别的呢？我给你们总结一下好了……
1. 运营类岗位：运营自己的微信号、微博
2. 技术类岗位：编写你自己的游戏，或者编写一个跟对方公司产品相近的东西，不用编太好，反正对你们也没有太多要求，别出低级BUG就行了
3. 设计类岗位：拿出你的设计作品，这个就不用说了吧，注意一点，如果你想应聘的是移动互联网公司，就设计一个APP，而且最好不要随便设计，而是设计跟对方公司业务有关的
4. 市场与销售：卖点什么东西，什么都行，也可以做微信号，甚至可以发些传单在寝室或者学校里，卖一些大学生需要的东西，相信我，只要你这么干了，机会很大，而且临时抱佛脚也不晚
能做好上面我说的这一步，基本上就可以弥补你经验不足的问题，而且你的简历也有的写了是不是？前面还说要往对方的要求上面靠，这次你自己做过了，就不用靠了，直接写就行了。
最后一步，别忘了，你要做的是认准一家使劲干，所以你还有个杀手锏，用好了，说不定CEO直接面你……
搜索这家公司的信息，了解对方的产品：
A. 以一个用户的角度，为这家公司贡献你的产品使用感受，提出自己的想法，注意别装逼，容易挂，诚恳地提出你的想法，并且以商量或者询问的姿态提出你对于可能的解决办法的意见。
B. 以一个产品爱好者的角度，为这家公司做一份他们需要的调查，比如上面我举例的那个公司，是做新闻客户端的，你可以帮他们调查一下智能硬件爱好者社区中最火热的几种帖子的内容类型，相当于是提前在干你的工作了。
做好之后，发给HR邮箱，或者在社交网站上找到对方的账号去@一下。
相信我，当HR从一大堆傻得要死的简历中脱身出来，看到你的简历，看到你做的调查时，绝对是这个感觉。 查看全部
我的建议是：
最好：一个公司准备一份简历，认准了目标全力干
次之：一类公司或者一类职位准备一份简历
最次：海投
下面，我按照时间顺序，说一下大学成绩不好，也没什么活动经验的人，应该怎么利用1个月的时间：
1. 递出一份让HR无法拒绝的简历
2. 弥补你没有经验的缺陷
3. 做一个让HR惊艳的举动
第一步——分析这个职位的需求，提炼简历关键点
1. 负责新媒体渠道（微博、微信、QQ等）的内容更新及运营，配合运营团队，提供新媒体运营方案支持——关键点：微信订阅号、微博、QQ
2. 能准确把握渠道内的用户群体的心理，抓住热点进行精准传播，提升智能硬件爱好者受众的认知度——关键点：群体心理，热点，智能硬件爱好者
3. 配合公司运营团队策划和组织活动——关键点：组织活动
4. 配合网站品牌市场推广与宣传相关文字策划，撰写网站内部活动相关文稿，树立良好口碑的推广类工作——关键点：文案
总结一下关键点：微信、微博、QQ、群体心理，追热点，智能硬件爱好者，文案
为什么要提炼关键点？因为每一个关键点都是你的突破口。
什么？你说对方优先要有XX经验的？别慌，你马上也有经验了，往后看。
第二步——使用你过往的经历，向关键点靠拢
靠拢的大概方法是，带着你总结出来的关键点，自己脑爆一下，看看你20年的生命中，到底做过什么跟关键点有关的事情。
比如第一个关键点是微信订阅号……SHIT，这个没什么方法靠拢，因为就是没做过订阅号怎么办？也有办法，后面我们细说，先跳过这个。
再选一个关键点，智能硬件爱好者，这个很简单了吧？你可以说自己是资深硬件迷，拥有XX、XX这样的设备，做过哪些研究，熟悉智能硬件爱好者的心态。
这里的一个技巧就是，不要只说你知道啥或者你做过啥，要说你做过的这件事情跟你的目标职位之间的关系，并且列举详实的数据，多说细节，比如：
1. 我是狂热的智能硬件爱好者，拥有智能手表N块，智能体温计N条……——你要是这么写，你就是个普通的买买买剁手党而已
2. 我是狂热的智能硬件爱好者，3年智能硬件发烧经验，在XX论坛发过N个关于智能硬件的帖子，获得了XXX的阅读量和XXX的回复量，理解智能硬件爱好者的阅读和购买习惯，能够在XXX公司新媒体运营的工作岗位上快速进入状态
3. 是否瞬间觉得高大上了许多？
4. 以此类推，组织活动，你可以说自己在大学期间组织过什么样的活动，并且利用什么样的方式，获得了什么样的效果（要有数据，忘了就估算）……
噢对了，你是个学渣+活动渣，什么都没做对吧？
那怎么办？我们进入下一个环节：
2.弥补你没有经验的缺陷
我们说回前面没有说完的一个关键点——微信订阅号。
你没有，怎么办？
答案很简单，做一个。
别以为做个订阅号有多难，你身边肯定有人做过了对吧？从注册审核到你发出第一篇内容，顶多就一周的时间。
写几篇文章，证明你有以下几个能力：
1. 排版能力
2. 写字能力
3. 探索需求的能力
4. 满足需求的能力
这些其实很简单，推荐几个好用的网站即可……
1. 排版能力：没啥说的，不懂的时候别乱搞，可以看看《给大家看的设计书》
2. 写字能力：这个因人而异了，如果你好歹刷过贴吧什么的，就应该知道怎么写出图文并茂的东西来
3. 探索需求的能力：建议想去互联网公司做运营（这是个对专业要求很低的职位，而且今后的发展还不错）的同学着重注意这一点，因为写字能力可以找文案赖解决，排版能力可以招实习生，但唯独探索需求的能力是你的核心能力。推荐看看《需求》、《定位》这样的经典书，虽然俗，但是对于建立认知很有帮助。
4. 满足需求的能力，同上。
好吧，这是按照微信订阅号来说的，如果是别的呢？我给你们总结一下好了……
1. 运营类岗位：运营自己的微信号、微博
2. 技术类岗位：编写你自己的游戏，或者编写一个跟对方公司产品相近的东西，不用编太好，反正对你们也没有太多要求，别出低级BUG就行了
3. 设计类岗位：拿出你的设计作品，这个就不用说了吧，注意一点，如果你想应聘的是移动互联网公司，就设计一个APP，而且最好不要随便设计，而是设计跟对方公司业务有关的
4. 市场与销售：卖点什么东西，什么都行，也可以做微信号，甚至可以发些传单在寝室或者学校里，卖一些大学生需要的东西，相信我，只要你这么干了，机会很大，而且临时抱佛脚也不晚
能做好上面我说的这一步，基本上就可以弥补你经验不足的问题，而且你的简历也有的写了是不是？前面还说要往对方的要求上面靠，这次你自己做过了，就不用靠了，直接写就行了。
最后一步，别忘了，你要做的是认准一家使劲干，所以你还有个杀手锏，用好了，说不定CEO直接面你……
搜索这家公司的信息，了解对方的产品：
A. 以一个用户的角度，为这家公司贡献你的产品使用感受，提出自己的想法，注意别装逼，容易挂，诚恳地提出你的想法，并且以商量或者询问的姿态提出你对于可能的解决办法的意见。
B. 以一个产品爱好者的角度，为这家公司做一份他们需要的调查，比如上面我举例的那个公司，是做新闻客户端的，你可以帮他们调查一下智能硬件爱好者社区中最火热的几种帖子的内容类型，相当于是提前在干你的工作了。
做好之后，发给HR邮箱，或者在社交网站上找到对方的账号去@一下。
相信我，当HR从一大堆傻得要死的简历中脱身出来，看到你的简历，看到你做的调查时，绝对是这个感觉。 查看全部
我的建议是：
最好：一个公司准备一份简历，认准了目标全力干
次之：一类公司或者一类职位准备一份简历
最次：海投
下面，我按照时间顺序，说一下大学成绩不好，也没什么活动经验的人，应该怎么利用1个月的时间：
1. 递出一份让HR无法拒绝的简历
2. 弥补你没有经验的缺陷
3. 做一个让HR惊艳的举动
第一步——分析这个职位的需求，提炼简历关键点
1. 负责新媒体渠道（微博、微信、QQ等）的内容更新及运营，配合运营团队，提供新媒体运营方案支持——关键点：微信订阅号、微博、QQ
2. 能准确把握渠道内的用户群体的心理，抓住热点进行精准传播，提升智能硬件爱好者受众的认知度——关键点：群体心理，热点，智能硬件爱好者
3. 配合公司运营团队策划和组织活动——关键点：组织活动
4. 配合网站品牌市场推广与宣传相关文字策划，撰写网站内部活动相关文稿，树立良好口碑的推广类工作——关键点：文案
总结一下关键点：微信、微博、QQ、群体心理，追热点，智能硬件爱好者，文案
为什么要提炼关键点？因为每一个关键点都是你的突破口。
什么？你说对方优先要有XX经验的？别慌，你马上也有经验了，往后看。
第二步——使用你过往的经历，向关键点靠拢
靠拢的大概方法是，带着你总结出来的关键点，自己脑爆一下，看看你20年的生命中，到底做过什么跟关键点有关的事情。
比如第一个关键点是微信订阅号……SHIT，这个没什么方法靠拢，因为就是没做过订阅号怎么办？也有办法，后面我们细说，先跳过这个。
再选一个关键点，智能硬件爱好者，这个很简单了吧？你可以说自己是资深硬件迷，拥有XX、XX这样的设备，做过哪些研究，熟悉智能硬件爱好者的心态。
这里的一个技巧就是，不要只说你知道啥或者你做过啥，要说你做过的这件事情跟你的目标职位之间的关系，并且列举详实的数据，多说细节，比如：
1. 我是狂热的智能硬件爱好者，拥有智能手表N块，智能体温计N条……——你要是这么写，你就是个普通的买买买剁手党而已
2. 我是狂热的智能硬件爱好者，3年智能硬件发烧经验，在XX论坛发过N个关于智能硬件的帖子，获得了XXX的阅读量和XXX的回复量，理解智能硬件爱好者的阅读和购买习惯，能够在XXX公司新媒体运营的工作岗位上快速进入状态
3. 是否瞬间觉得高大上了许多？
4. 以此类推，组织活动，你可以说自己在大学期间组织过什么样的活动，并且利用什么样的方式，获得了什么样的效果（要有数据，忘了就估算）……
噢对了，你是个学渣+活动渣，什么都没做对吧？
那怎么办？我们进入下一个环节：
2.弥补你没有经验的缺陷
我们说回前面没有说完的一个关键点——微信订阅号。
你没有，怎么办？
答案很简单，做一个。
别以为做个订阅号有多难，你身边肯定有人做过了对吧？从注册审核到你发出第一篇内容，顶多就一周的时间。
写几篇文章，证明你有以下几个能力：
1. 排版能力
2. 写字能力
3. 探索需求的能力
4. 满足需求的能力
这些其实很简单，推荐几个好用的网站即可……
1. 排版能力：没啥说的，不懂的时候别乱搞，可以看看《给大家看的设计书》
2. 写字能力：这个因人而异了，如果你好歹刷过贴吧什么的，就应该知道怎么写出图文并茂的东西来
3. 探索需求的能力：建议想去互联网公司做运营（这是个对专业要求很低的职位，而且今后的发展还不错）的同学着重注意这一点，因为写字能力可以找文案赖解决，排版能力可以招实习生，但唯独探索需求的能力是你的核心能力。推荐看看《需求》、《定位》这样的经典书，虽然俗，但是对于建立认知很有帮助。
4. 满足需求的能力，同上。
好吧，这是按照微信订阅号来说的，如果是别的呢？我给你们总结一下好了……
1. 运营类岗位：运营自己的微信号、微博
2. 技术类岗位：编写你自己的游戏，或者编写一个跟对方公司产品相近的东西，不用编太好，反正对你们也没有太多要求，别出低级BUG就行了
3. 设计类岗位：拿出你的设计作品，这个就不用说了吧，注意一点，如果你想应聘的是移动互联网公司，就设计一个APP，而且最好不要随便设计，而是设计跟对方公司业务有关的
4. 市场与销售：卖点什么东西，什么都行，也可以做微信号，甚至可以发些传单在寝室或者学校里，卖一些大学生需要的东西，相信我，只要你这么干了，机会很大，而且临时抱佛脚也不晚
能做好上面我说的这一步，基本上就可以弥补你经验不足的问题，而且你的简历也有的写了是不是？前面还说要往对方的要求上面靠，这次你自己做过了，就不用靠了，直接写就行了。
最后一步，别忘了，你要做的是认准一家使劲干，所以你还有个杀手锏，用好了，说不定CEO直接面你……
搜索这家公司的信息，了解对方的产品：
A. 以一个用户的角度，为这家公司贡献你的产品使用感受，提出自己的想法，注意别装逼，容易挂，诚恳地提出你的想法，并且以商量或者询问的姿态提出你对于可能的解决办法的意见。
B. 以一个产品爱好者的角度，为这家公司做一份他们需要的调查，比如上面我举例的那个公司，是做新闻客户端的，你可以帮他们调查一下智能硬件爱好者社区中最火热的几种帖子的内容类型，相当于是提前在干你的工作了。
做好之后，发给HR邮箱，或者在社交网站上找到对方的账号去@一下。
相信我，当HR从一大堆傻得要死的简历中脱身出来，看到你的简历，看到你做的调查时，绝对是这个感觉。
【人事角色对换】我是你今天面试官：换个角色，也许对你有所帮助
纳塔利娅 发表了文章 • 0 个评论 • 4831 次浏览 • 2017-03-21 23:08
先编个故事
我是一个面试官，在我的面前放着一份简历，我抬头看了看眼前坐着的候选人，披肩发、微胖、戴着眼镜，穿着有些随意，脸上有淡妆，看起来有点淡定。
「你好，我是你今天的面试官，请简单介绍一下你的经历。」
「……」眼前的候选人开始陈述，我瞄了瞄简历，嗯，习惯从最近的经历开始说的类型吗？
5分钟，候选人已经把她的经历从最近到最早复述完毕。
「你可以挑1-2个你做过的印象最深刻的案例出来，告诉我你是怎么做的。」
「我印象最深刻的是在XX公司做的XX活动，当时，我们小组……」
2分钟……
「挺好的，不过我有一个问题。从你的描述中，我很难确定这个case是你做的，还是你们小组中的几个人做的，你能否告诉我你在这个case中实际做了什么，究竟是什么角色吗？」
候选人看起来有点懵……
「没关系，你回忆一下告诉我就行。」
她依然没什么反应，过了一会，开始说其他的案例。
「X小姐，谢谢你今天花时间来面试，这样吧，我需要和我们的HR沟通一下，她今天出差，今天就到这里，有消息会有专门的人电话与你联系的。」
送到楼梯口，「再会。」
其实至少一年内恐怕不太会再见了。
下一个，是个男生，瘦高，面部表情有点呆板。
「你好，我是你今天的面试官。……我大致看了一下你的简历，你的简历里提到了一个案例让我很有兴趣，你是否可以详细说一说当时的情况？就是你在X公司做的X个项目。」
「啊，这个啊……」男生突然眼睛发光，开始滔滔不绝，「当时是这样，我们团队当时处于……状况，于是我和几位同事讨论了一下，决定干一件……，我在其中……，最后，大家加了两个星期班，终于把这个项目完成上线了，效果还很好，我们这个临时项目组还收到了老板的褒奖。」
「那么，如果让你再来一次，你有把握做得比当时还要出色吗？」
「这个……」男生面有难色，「按道理说，我应该不纠结的，但实际上，这类项目想要成功复制，有几个坎儿：……、……、……，我们那个项目成功后，我做过反思，我觉得，如果再来一次，还真未必就能成功，但是我也想过了，如果能够……、……、……，我们再次成功的可能性还是很大的，如果有可能，我也愿意再试一试，验证一下我的这些想法。」
「喔？那么，如果你的想法根本就错了呢？」我继续撩他。
「如果错了，那就再换个假设，继续验证，我觉得，既然我做成过，那么我就能再成功一次！」
……
走出会议室，我让HR赶紧接着面那个小伙子，我自己就开心的去把两个面试反馈给填了。
专业面面的是专业？
对啊，专业面面的就是「专业性」。
但「专业性」究竟是什么呢？其实是有衡量标准的。
在面试中，面试官最喜欢看到的就是面试者能够将自己印象深刻的案例陈述「到位」。
所谓陈述到位，就是要能够把你做过的事儿，逻辑清晰、主次分明、细节清楚的表达完整。
在这个环节，稍微资深一点的面试官，都会用STAR法则来尝试衡量候选人在未来工作中，是否能够胜任面试的职位，所谓STAR法则就是四个单词：
Situation、Task、Action、Result
Situation：在什么样的情况下，在什么背景下
Task：（候选人）接受了怎样的一个任务
Action：（候选人）做出了什么行动
Result：达成了什么结果
在这里，TAR需要进行细化。
Task不仅仅是你接受到的任务，更是你在当时的情况下，接到任务以后，你是如何分解和明确任务的，譬如说，你接到一个任务，是要1个月内提升100万GMV，接下来你要分解，这100万GMV是如何构成的，是100万张订单，一张订单1元，还是1万张订单，一张订单100元，或者其他。
Action中更多的要强调你为什么做出这样的行为，有没有可以替代的方案，请注意，主语是你，而不是别人，所以，你为什么做出了什么样的行为，其背后的动机与方法论才是关键。
Result其实有很多种说法，是否达成了目标？其中获得了什么经验教训是可以帮助你下一次更容易达成目标的？等等
说句实话，我在面试很多人的时候，是很喜欢继续追问的，上面的故事，其实是真实会发生的，譬如改换个条件，或者将目标提升到看起来毫无可能实现的层次。
因为很简单，专业面之外，我们还想获得其他的信息。
专业面之外
候选人当然想要「钱多事少离家近」，但是面试官也喜欢候选人「耐操能折腾有斗志」。
所以，除了专业面之外，面试官或者HR一定要考核的就是候选人的精神属性。
尤其对于创业公司来说，候选人是否有坚韧不拔的品质很重要，是否面对困难敢于负重前行也很重要。
所以，至少对我来说，我很看重候选人是否够结实——当然，一般我不会去扮演测试抗压性、耐受力的角色，我都会交给HR。
但，有些面试官是会自己来的。
譬如，当你表达说，你的离职中，有因为受不了公司战略变化快而做出的决定，很有可能面试官就会告诉你「半年变一次还算快吗？我们这里每个月都在变」或者「每天都在变」。
譬如，当你表达说，你受不了频繁的出差，面试官有可能也会顺势而为「我们不太会频繁出差，但我们忙起来的时候，很有可能碰到不提前知会的临时出差」，或者「喔，我们一般没有出差的机会，但忙起来的时候，可能连着3、4个礼拜没有休息的机会」。
所以，面试官和候选人就一定会在这些方面斗智斗勇，有时候，我们想要进一家好公司，就不自觉的希望表现自己最好的一面，犹如和男神或女神面对面时，打个喷嚏都要掩面压低声线，怕失了仪态，却不知男神或女神已经听到了你放屁的声音。
真是好尴尬。
候选人的对策
我个人的建议是：
1、尽可能平时多用STAR复盘自己的工作，切莫到面试时再临时抱佛脚，相信我，你抱不来的。
2、准备简历时请重点突出，条理清晰。但切忌背简历，我相信不止我一个人听到有人表述经历时与简历一字不差是会直接干掉对方的。
3、面试其实是双向选择，保持对对方的尊重，但是切莫放弃自己实际的感受与追求。 查看全部
我是一个面试官，在我的面前放着一份简历，我抬头看了看眼前坐着的候选人，披肩发、微胖、戴着眼镜，穿着有些随意，脸上有淡妆，看起来有点淡定。
「你好，我是你今天的面试官，请简单介绍一下你的经历。」
「……」眼前的候选人开始陈述，我瞄了瞄简历，嗯，习惯从最近的经历开始说的类型吗？
5分钟，候选人已经把她的经历从最近到最早复述完毕。
「你可以挑1-2个你做过的印象最深刻的案例出来，告诉我你是怎么做的。」
「我印象最深刻的是在XX公司做的XX活动，当时，我们小组……」
2分钟……
「挺好的，不过我有一个问题。从你的描述中，我很难确定这个case是你做的，还是你们小组中的几个人做的，你能否告诉我你在这个case中实际做了什么，究竟是什么角色吗？」
候选人看起来有点懵……
「没关系，你回忆一下告诉我就行。」
她依然没什么反应，过了一会，开始说其他的案例。
「X小姐，谢谢你今天花时间来面试，这样吧，我需要和我们的HR沟通一下，她今天出差，今天就到这里，有消息会有专门的人电话与你联系的。」
送到楼梯口，「再会。」
其实至少一年内恐怕不太会再见了。
下一个，是个男生，瘦高，面部表情有点呆板。
「你好，我是你今天的面试官。……我大致看了一下你的简历，你的简历里提到了一个案例让我很有兴趣，你是否可以详细说一说当时的情况？就是你在X公司做的X个项目。」
「啊，这个啊……」男生突然眼睛发光，开始滔滔不绝，「当时是这样，我们团队当时处于……状况，于是我和几位同事讨论了一下，决定干一件……，我在其中……，最后，大家加了两个星期班，终于把这个项目完成上线了，效果还很好，我们这个临时项目组还收到了老板的褒奖。」
「那么，如果让你再来一次，你有把握做得比当时还要出色吗？」
「这个……」男生面有难色，「按道理说，我应该不纠结的，但实际上，这类项目想要成功复制，有几个坎儿：……、……、……，我们那个项目成功后，我做过反思，我觉得，如果再来一次，还真未必就能成功，但是我也想过了，如果能够……、……、……，我们再次成功的可能性还是很大的，如果有可能，我也愿意再试一试，验证一下我的这些想法。」
「喔？那么，如果你的想法根本就错了呢？」我继续撩他。
「如果错了，那就再换个假设，继续验证，我觉得，既然我做成过，那么我就能再成功一次！」
……
走出会议室，我让HR赶紧接着面那个小伙子，我自己就开心的去把两个面试反馈给填了。
专业面面的是专业？
对啊，专业面面的就是「专业性」。
但「专业性」究竟是什么呢？其实是有衡量标准的。
在面试中，面试官最喜欢看到的就是面试者能够将自己印象深刻的案例陈述「到位」。
所谓陈述到位，就是要能够把你做过的事儿，逻辑清晰、主次分明、细节清楚的表达完整。
在这个环节，稍微资深一点的面试官，都会用STAR法则来尝试衡量候选人在未来工作中，是否能够胜任面试的职位，所谓STAR法则就是四个单词：
Situation、Task、Action、Result
Situation：在什么样的情况下，在什么背景下
Task：（候选人）接受了怎样的一个任务
Action：（候选人）做出了什么行动
Result：达成了什么结果
在这里，TAR需要进行细化。
Task不仅仅是你接受到的任务，更是你在当时的情况下，接到任务以后，你是如何分解和明确任务的，譬如说，你接到一个任务，是要1个月内提升100万GMV，接下来你要分解，这100万GMV是如何构成的，是100万张订单，一张订单1元，还是1万张订单，一张订单100元，或者其他。
Action中更多的要强调你为什么做出这样的行为，有没有可以替代的方案，请注意，主语是你，而不是别人，所以，你为什么做出了什么样的行为，其背后的动机与方法论才是关键。
Result其实有很多种说法，是否达成了目标？其中获得了什么经验教训是可以帮助你下一次更容易达成目标的？等等
说句实话，我在面试很多人的时候，是很喜欢继续追问的，上面的故事，其实是真实会发生的，譬如改换个条件，或者将目标提升到看起来毫无可能实现的层次。
因为很简单，专业面之外，我们还想获得其他的信息。
专业面之外
候选人当然想要「钱多事少离家近」，但是面试官也喜欢候选人「耐操能折腾有斗志」。
所以，除了专业面之外，面试官或者HR一定要考核的就是候选人的精神属性。
尤其对于创业公司来说，候选人是否有坚韧不拔的品质很重要，是否面对困难敢于负重前行也很重要。
所以，至少对我来说，我很看重候选人是否够结实——当然，一般我不会去扮演测试抗压性、耐受力的角色，我都会交给HR。
但，有些面试官是会自己来的。
譬如，当你表达说，你的离职中，有因为受不了公司战略变化快而做出的决定，很有可能面试官就会告诉你「半年变一次还算快吗？我们这里每个月都在变」或者「每天都在变」。
譬如，当你表达说，你受不了频繁的出差，面试官有可能也会顺势而为「我们不太会频繁出差，但我们忙起来的时候，很有可能碰到不提前知会的临时出差」，或者「喔，我们一般没有出差的机会，但忙起来的时候，可能连着3、4个礼拜没有休息的机会」。
所以，面试官和候选人就一定会在这些方面斗智斗勇，有时候，我们想要进一家好公司，就不自觉的希望表现自己最好的一面，犹如和男神或女神面对面时，打个喷嚏都要掩面压低声线，怕失了仪态，却不知男神或女神已经听到了你放屁的声音。
真是好尴尬。
候选人的对策
我个人的建议是：
1、尽可能平时多用STAR复盘自己的工作，切莫到面试时再临时抱佛脚，相信我，你抱不来的。
2、准备简历时请重点突出，条理清晰。但切忌背简历，我相信不止我一个人听到有人表述经历时与简历一字不差是会直接干掉对方的。
3、面试其实是双向选择，保持对对方的尊重，但是切莫放弃自己实际的感受与追求。 查看全部
先编个故事
我是一个面试官，在我的面前放着一份简历，我抬头看了看眼前坐着的候选人，披肩发、微胖、戴着眼镜，穿着有些随意，脸上有淡妆，看起来有点淡定。
「你好，我是你今天的面试官，请简单介绍一下你的经历。」
「……」眼前的候选人开始陈述，我瞄了瞄简历，嗯，习惯从最近的经历开始说的类型吗？
5分钟，候选人已经把她的经历从最近到最早复述完毕。
「你可以挑1-2个你做过的印象最深刻的案例出来，告诉我你是怎么做的。」
「我印象最深刻的是在XX公司做的XX活动，当时，我们小组……」
2分钟……
「挺好的，不过我有一个问题。从你的描述中，我很难确定这个case是你做的，还是你们小组中的几个人做的，你能否告诉我你在这个case中实际做了什么，究竟是什么角色吗？」
候选人看起来有点懵……
「没关系，你回忆一下告诉我就行。」
她依然没什么反应，过了一会，开始说其他的案例。
「X小姐，谢谢你今天花时间来面试，这样吧，我需要和我们的HR沟通一下，她今天出差，今天就到这里，有消息会有专门的人电话与你联系的。」
送到楼梯口，「再会。」
其实至少一年内恐怕不太会再见了。
下一个，是个男生，瘦高，面部表情有点呆板。
「你好，我是你今天的面试官。……我大致看了一下你的简历，你的简历里提到了一个案例让我很有兴趣，你是否可以详细说一说当时的情况？就是你在X公司做的X个项目。」
「啊，这个啊……」男生突然眼睛发光，开始滔滔不绝，「当时是这样，我们团队当时处于……状况，于是我和几位同事讨论了一下，决定干一件……，我在其中……，最后，大家加了两个星期班，终于把这个项目完成上线了，效果还很好，我们这个临时项目组还收到了老板的褒奖。」
「那么，如果让你再来一次，你有把握做得比当时还要出色吗？」
「这个……」男生面有难色，「按道理说，我应该不纠结的，但实际上，这类项目想要成功复制，有几个坎儿：……、……、……，我们那个项目成功后，我做过反思，我觉得，如果再来一次，还真未必就能成功，但是我也想过了，如果能够……、……、……，我们再次成功的可能性还是很大的，如果有可能，我也愿意再试一试，验证一下我的这些想法。」
「喔？那么，如果你的想法根本就错了呢？」我继续撩他。
「如果错了，那就再换个假设，继续验证，我觉得，既然我做成过，那么我就能再成功一次！」
……
走出会议室，我让HR赶紧接着面那个小伙子，我自己就开心的去把两个面试反馈给填了。
专业面面的是专业？
对啊，专业面面的就是「专业性」。
但「专业性」究竟是什么呢？其实是有衡量标准的。
在面试中，面试官最喜欢看到的就是面试者能够将自己印象深刻的案例陈述「到位」。
所谓陈述到位，就是要能够把你做过的事儿，逻辑清晰、主次分明、细节清楚的表达完整。
在这个环节，稍微资深一点的面试官，都会用STAR法则来尝试衡量候选人在未来工作中，是否能够胜任面试的职位，所谓STAR法则就是四个单词：
Situation、Task、Action、Result
Situation：在什么样的情况下，在什么背景下
Task：（候选人）接受了怎样的一个任务
Action：（候选人）做出了什么行动
Result：达成了什么结果
在这里，TAR需要进行细化。
Task不仅仅是你接受到的任务，更是你在当时的情况下，接到任务以后，你是如何分解和明确任务的，譬如说，你接到一个任务，是要1个月内提升100万GMV，接下来你要分解，这100万GMV是如何构成的，是100万张订单，一张订单1元，还是1万张订单，一张订单100元，或者其他。
Action中更多的要强调你为什么做出这样的行为，有没有可以替代的方案，请注意，主语是你，而不是别人，所以，你为什么做出了什么样的行为，其背后的动机与方法论才是关键。
Result其实有很多种说法，是否达成了目标？其中获得了什么经验教训是可以帮助你下一次更容易达成目标的？等等
说句实话，我在面试很多人的时候，是很喜欢继续追问的，上面的故事，其实是真实会发生的，譬如改换个条件，或者将目标提升到看起来毫无可能实现的层次。
因为很简单，专业面之外，我们还想获得其他的信息。
专业面之外
候选人当然想要「钱多事少离家近」，但是面试官也喜欢候选人「耐操能折腾有斗志」。
所以，除了专业面之外，面试官或者HR一定要考核的就是候选人的精神属性。
尤其对于创业公司来说，候选人是否有坚韧不拔的品质很重要，是否面对困难敢于负重前行也很重要。
所以，至少对我来说，我很看重候选人是否够结实——当然，一般我不会去扮演测试抗压性、耐受力的角色，我都会交给HR。
但，有些面试官是会自己来的。
譬如，当你表达说，你的离职中，有因为受不了公司战略变化快而做出的决定，很有可能面试官就会告诉你「半年变一次还算快吗？我们这里每个月都在变」或者「每天都在变」。
譬如，当你表达说，你受不了频繁的出差，面试官有可能也会顺势而为「我们不太会频繁出差，但我们忙起来的时候，很有可能碰到不提前知会的临时出差」，或者「喔，我们一般没有出差的机会，但忙起来的时候，可能连着3、4个礼拜没有休息的机会」。
所以，面试官和候选人就一定会在这些方面斗智斗勇，有时候，我们想要进一家好公司，就不自觉的希望表现自己最好的一面，犹如和男神或女神面对面时，打个喷嚏都要掩面压低声线，怕失了仪态，却不知男神或女神已经听到了你放屁的声音。
真是好尴尬。
候选人的对策
我个人的建议是：
1、尽可能平时多用STAR复盘自己的工作，切莫到面试时再临时抱佛脚，相信我，你抱不来的。
2、准备简历时请重点突出，条理清晰。但切忌背简历，我相信不止我一个人听到有人表述经历时与简历一字不差是会直接干掉对方的。
3、面试其实是双向选择，保持对对方的尊重，但是切莫放弃自己实际的感受与追求。
我是一个面试官，在我的面前放着一份简历，我抬头看了看眼前坐着的候选人，披肩发、微胖、戴着眼镜，穿着有些随意，脸上有淡妆，看起来有点淡定。
「你好，我是你今天的面试官，请简单介绍一下你的经历。」
「……」眼前的候选人开始陈述，我瞄了瞄简历，嗯，习惯从最近的经历开始说的类型吗？
5分钟，候选人已经把她的经历从最近到最早复述完毕。
「你可以挑1-2个你做过的印象最深刻的案例出来，告诉我你是怎么做的。」
「我印象最深刻的是在XX公司做的XX活动，当时，我们小组……」
2分钟……
「挺好的，不过我有一个问题。从你的描述中，我很难确定这个case是你做的，还是你们小组中的几个人做的，你能否告诉我你在这个case中实际做了什么，究竟是什么角色吗？」
候选人看起来有点懵……
「没关系，你回忆一下告诉我就行。」
她依然没什么反应，过了一会，开始说其他的案例。
「X小姐，谢谢你今天花时间来面试，这样吧，我需要和我们的HR沟通一下，她今天出差，今天就到这里，有消息会有专门的人电话与你联系的。」
送到楼梯口，「再会。」
其实至少一年内恐怕不太会再见了。
下一个，是个男生，瘦高，面部表情有点呆板。
「你好，我是你今天的面试官。……我大致看了一下你的简历，你的简历里提到了一个案例让我很有兴趣，你是否可以详细说一说当时的情况？就是你在X公司做的X个项目。」
「啊，这个啊……」男生突然眼睛发光，开始滔滔不绝，「当时是这样，我们团队当时处于……状况，于是我和几位同事讨论了一下，决定干一件……，我在其中……，最后，大家加了两个星期班，终于把这个项目完成上线了，效果还很好，我们这个临时项目组还收到了老板的褒奖。」
「那么，如果让你再来一次，你有把握做得比当时还要出色吗？」
「这个……」男生面有难色，「按道理说，我应该不纠结的，但实际上，这类项目想要成功复制，有几个坎儿：……、……、……，我们那个项目成功后，我做过反思，我觉得，如果再来一次，还真未必就能成功，但是我也想过了，如果能够……、……、……，我们再次成功的可能性还是很大的，如果有可能，我也愿意再试一试，验证一下我的这些想法。」
「喔？那么，如果你的想法根本就错了呢？」我继续撩他。
「如果错了，那就再换个假设，继续验证，我觉得，既然我做成过，那么我就能再成功一次！」
……
走出会议室，我让HR赶紧接着面那个小伙子，我自己就开心的去把两个面试反馈给填了。
专业面面的是专业？
对啊，专业面面的就是「专业性」。
但「专业性」究竟是什么呢？其实是有衡量标准的。
在面试中，面试官最喜欢看到的就是面试者能够将自己印象深刻的案例陈述「到位」。
所谓陈述到位，就是要能够把你做过的事儿，逻辑清晰、主次分明、细节清楚的表达完整。
在这个环节，稍微资深一点的面试官，都会用STAR法则来尝试衡量候选人在未来工作中，是否能够胜任面试的职位，所谓STAR法则就是四个单词：
Situation、Task、Action、Result
Situation：在什么样的情况下，在什么背景下
Task：（候选人）接受了怎样的一个任务
Action：（候选人）做出了什么行动
Result：达成了什么结果
在这里，TAR需要进行细化。
Task不仅仅是你接受到的任务，更是你在当时的情况下，接到任务以后，你是如何分解和明确任务的，譬如说，你接到一个任务，是要1个月内提升100万GMV，接下来你要分解，这100万GMV是如何构成的，是100万张订单，一张订单1元，还是1万张订单，一张订单100元，或者其他。
Action中更多的要强调你为什么做出这样的行为，有没有可以替代的方案，请注意，主语是你，而不是别人，所以，你为什么做出了什么样的行为，其背后的动机与方法论才是关键。
Result其实有很多种说法，是否达成了目标？其中获得了什么经验教训是可以帮助你下一次更容易达成目标的？等等
说句实话，我在面试很多人的时候，是很喜欢继续追问的，上面的故事，其实是真实会发生的，譬如改换个条件，或者将目标提升到看起来毫无可能实现的层次。
因为很简单，专业面之外，我们还想获得其他的信息。
专业面之外
候选人当然想要「钱多事少离家近」，但是面试官也喜欢候选人「耐操能折腾有斗志」。
所以，除了专业面之外，面试官或者HR一定要考核的就是候选人的精神属性。
尤其对于创业公司来说，候选人是否有坚韧不拔的品质很重要，是否面对困难敢于负重前行也很重要。
所以，至少对我来说，我很看重候选人是否够结实——当然，一般我不会去扮演测试抗压性、耐受力的角色，我都会交给HR。
但，有些面试官是会自己来的。
譬如，当你表达说，你的离职中，有因为受不了公司战略变化快而做出的决定，很有可能面试官就会告诉你「半年变一次还算快吗？我们这里每个月都在变」或者「每天都在变」。
譬如，当你表达说，你受不了频繁的出差，面试官有可能也会顺势而为「我们不太会频繁出差，但我们忙起来的时候，很有可能碰到不提前知会的临时出差」，或者「喔，我们一般没有出差的机会，但忙起来的时候，可能连着3、4个礼拜没有休息的机会」。
所以，面试官和候选人就一定会在这些方面斗智斗勇，有时候，我们想要进一家好公司，就不自觉的希望表现自己最好的一面，犹如和男神或女神面对面时，打个喷嚏都要掩面压低声线，怕失了仪态，却不知男神或女神已经听到了你放屁的声音。
真是好尴尬。
候选人的对策
我个人的建议是：
1、尽可能平时多用STAR复盘自己的工作，切莫到面试时再临时抱佛脚，相信我，你抱不来的。
2、准备简历时请重点突出，条理清晰。但切忌背简历，我相信不止我一个人听到有人表述经历时与简历一字不差是会直接干掉对方的。
3、面试其实是双向选择，保持对对方的尊重，但是切莫放弃自己实际的感受与追求。
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