如果把螃蟹放到不高的水池里时，单个螃蟹大都能凭着自己的本事爬出来，但是如果放上很多螃蟹，它们就会叠罗汉，总有一个在上边，一个在下边，这时底下的螃蟹会拼命爬出来，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不高。

同样，钓过螃蟹的人或许都知道，竹篓中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够成功“突围”。

组织成员目光短浅，只关注个人利益，而忽视团队利益；只顾眼前利益，而忽视持久利益，相互拆台，进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力，如此，便会出现1+1<2，而且随着“1”增加到N个，最终的能量“和数”会远小于N，使团队失去生命力，企业做不强。

“螃蟹心理”对药店管理的负面影响客观存在。案例中，李超所负责的团队，正是因为团队成员之间有这种“螃蟹心理”，才最终造成了柜组之间的相互不配合、甚至“拆台”的行为，这样的“内耗”，不仅会削弱团队的战斗力，而且会使团队成员之间的关系变得脆弱而紧张。如果管理者对该现象熟视无睹，或者认知不够，那么很可能会给自己的团队带进“进退维谷”的危险境地。

• 一是造成团队成员之间的对立。以本案例为例，其他柜组之所以对A组的合理化建议不能认同，并有潜在的抵触心理，其根本原因是利益的对立造成了“谁也不愿意看到对方平步青云”心理的产生，因此工作难以协调配合，“拆台行为”由此引发。
• 二是降低了团队成员的执行力。因为不愿意认同别人的工作建议或者其他观点，并以各种理由抵制正确观点的实施，会给企业目标或任务的执行带来巨大阻力。如果是一项好的建议，由于不能被及时执行，药店将付出很大代价。
• 三是造成高级人才的流失。但凡那些有学识、有经验、有能力的店员，当然不愿意在一个相互“拆台”、相互抵触的门店环境中工作，他们会因为不满意这样的工作环境而选择义无返顾地跳槽。如案例中李超所执掌的门店，“人员流动性非常大，一些重要岗位的店员走马灯似地更迭”，正是由于人才对于工作环境的不满而造成流失，必须警惕。

• 1、打造团结协作的企业文化。

• 2、树立统一的企业发展目标。

• 3、让权力和责任实现对等。

我是很欣赏这种心态的，只不过，工作成果不会自动变成同事和领导脑子里的信息，你至少要“送佛送到西”，向别人解释它们的意义，证明它们的可靠性吧？

如果领导打断了你的汇报，说“你说的这事儿，跟你的观点，有啥关系啊”，这就是说，你的证据不能证明你的结论；如果领导说：“这些数据的前提和范围，你调查过吗”，那就是直接质疑你的证据本身。

越重要、越复杂、越有争议的结论，越需要完整的证据链。证据链不是一堆数据、个人观察的罗列，而是让证据之间，产生相互证明的关系。

“我在不少超市里都看到的这种洗发水，货架位置都很好，所以，我觉得可以代理这个品牌。”

“我朋友公司就用的这个系统，经常出故障，所以，我对这家供应商不是很信任。”

“个人经历、观察”的优点是可信度没问题，但它们常常陷入“以偏盖全”的质疑中。第一句，别人会说“你能去过几个超市？”；第二句，别人会认为“也许是你朋友公司系统维护的问题”。

第二类事实型证据是“专家意见、典型案例、各种研究调查数据”，这类证据看上去可信度更高，但它们往往针对整个市场的研究，缺乏个案的针对性。

所有的事实证据都是有缺陷的，一是因为它们都是用的归纳法，没法防止“黑天鹅”事件。第二，“相信”是一件非常主观的事情。如果“摆事实”，就能“讲道理”的话，这个世界就不会如此复杂了。

证据：1999年以220万美元购入，一年多获利超过4倍。

结论：我们应该获利了结。

描述性假设：认证的内容中已经涵盖了服务的大部分售后需求

描述性假设：售后服务的很多需求，是认证的内容无法涵盖的

结论：投资腾讯，勇做接盘侠

在中国的投资一定会有丰厚的回报，而腾讯是目前最大的机会。

这种隐藏的证据，也是一种假设，逻辑学称之为“价值观假设”，下面的逻辑中，都隐藏着“价值观假设”。

加薪不必设上限，否则会使优秀员工流失。

价值观假设：效率比公平更重要

加薪应该设上限，要考虑大部分员工的心理承受能力。

价值观假设：公平比效率更重要

而价值观假设和描述性假设有一个共同的特征，它们都是隐藏的，没有说出来。大部分人都会失去质疑的目标。我们有时觉得，别人说的话不太对劲儿，偏偏又不知道哪儿不对劲儿，就是因为其中包含这两种假设。

而且，当你的结论中隐藏着一个观点，你又不打算解释，你的言外之意就是，这还需要证明吗？难道别人不都是这么想的吗？

为什么这是“描述性假设”呢？因为假设的前提是“现实是什么”——如果品质体验相同，购房者会选择更便宜的房子。

如果你使用“价值观假设”，你的结论可能是：我们要大幅提高装修标准，把我们和竞品的差异扩大到客户可体验的程度，树立我们的品牌形象。

一个人的逻辑中，常常出现“价值观假设”，而且价值观比较稳定，说明他原则性强，也说明他具有某些理想主义的情怀。你可以试着分析一下罗永浩、贾跃亭等人的演讲。

A：含隐藏的子逻辑；

B：作者认为是不证自明的；

C：对结论有较大影响的；

1、思考要细要慢，对逻辑中的这两种假设，要反复推敲其合理性，职场新人最好跟有经验的同事探讨一下，别让自己把自已给蒙蔽了；沟通要擅于利用这两种假设，让自己的逻辑更简洁、更少证据漏洞；

2、在接受信息时，重点鉴别对方的逻辑中隐藏的这两种假设，是否具有欺骗性；

3、特别要注意“价值观假设”，它如果重复出现，就代表着不容挑战的企业文化、部门文化、领导的价值倾向？用好了，事半功倍；用坏了，头破血流。

为什么大公司这么关注员工的逻辑能力呢？因为部门多，层级多，协作多，沟通成本很高，所以每个人都力争用最短的时间了解情况，或者把工作交流清楚，这就是逻辑能力。

为什么语文课一天到晚要你总结中心思想、段落结构？不是想让你当作家，而是让你看起来很像是大公司要的那种人，提高学校的升学率、就业率。当然，坏的方面也有，束缚了你的思维。

抗战时，有一个叫浦熙修的新闻记者，在重庆机场采访，看见宋霭龄走下飞机，怀里抱着一条狗，身边跟着一群狗。她转眼又看到商务印书馆总经理王云五先生没有接到他的夫人，失望而归，因为香港沦陷后，大批官员家属逃难，导致飞机票一票难求。

• 甲：销售额增加了10%，客单价平均增加了20%。
• 乙：随着客单价平均增加了20%，销售额增加了10%
• 丙：客单价平均增加了25%，而销售额仅增加了10%，说明新增客户呈下降的趋势。

所谓逻辑性，其实是人类的自我心理暗示：为什么王云五夫人没有坐上飞机？是因为宋霭龄的狗把位置占了吗？浦熙修没有说，但她相信，大家会把这两条信息看成是一条新闻，因为人类离不开因果关系。

这是什么意思呢？如果只是“客户本周时间另有安排”，就只会造成“会议延期”的结果；如果真是“取消会议”，那一定是另有原因，也许是一次偶然的事件，也许就是一次危机的开始。

• 第一是问本身，“这是什么”；
• 第二是往前多问几次“为什么”；
• 第三是往后多问几次“所以呢”；
• 第四是往两边多问几次“还有别的可能吗”。

日常工作中，逻辑的结论不要求像科学实验那么严密，但对于沟通的要求却非常高，首先要考虑这个逻辑，别人能不能理解。好的逻辑通常不一定是最科学的，但一定是最有针对性、最能打动人的。

武则天有一段时间想立自己武家的侄子武承嗣为太子，宰相李昭德当然要代表大臣们表示反对，但他的理由很聪明，既不是天理人伦等等大道理，也不是大家不服，天下不宁这些利弊分析，而是一个很简单的将心比心：

逻辑性是个大话题，这篇文章只讲了思维的逻辑，但很多人思考时，思路流畅，沟通起来，却前言不搭后语，这就是逻辑能力的第二个层面：沟通的逻辑性。

此外，很多大公司出来的人，说起话来一套又一套，但解决实际问题的能力却弱爆了，这又是一个话题：逻辑本身的局限性，导致逻辑能力强的人，往往创新能力弱。

1. 把问题的前提考虑得更具体些
2. 警惕大家一致的看法
3. 擅于联想到其他事情
4. 区分事实和想像
5. 多问“苏格拉底式”的问题
6. 小心那些抽象名词
7. 还有最重要的第7点：让嘴永远动得比脑子慢一拍。当我们一心想着用最快的办法来解决问题时，问题的根源还在原地嘲笑我们。

我发现，“职场政治”的大部分原则，比如“谨慎站队”、“小心慎言”、“禁忌话题”、“上司管理”等等，人人都能理解，但执行起来，有一些人很快就能上手，有一些人却总是“臣妾办不到啊”。

两人的能力都不错，工作也都很努力，最大的区别在于人际关系的处理上。Marry擅于察颜观色，根据领导和同事的态度灵活应变，形象管理也很好，让她始终以积极、高效、开放的职场形象示人。

事实上，那些身居高位的管理者，“低自我监控者”的比例真的少吗？那些冷酷无情的总经理、原则性极强的董事长、内向敏感的CEO，比比皆是。他们不都是从职场政治的腥风血雨中活下来的吗？

“利益政治”最常见，特朗普就是“极端利益政治”的代表，他在《交易的艺术》开头就说：“多数人都对我的行事方式感到惊讶，我经常会出尔反尔（I play it very loose）。”当总统后，他常常为自己的行事诡异进行辩解：“我怎么可能让你知道我的底牌？”

• “利益政治”的合作策略是，用最少的代价，换最大的利益，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。所以，底牌永远不会摊出来。
• “原则政治”的合作策略是，我有什么，我要什么，我是怎样的人，一切都摆在台面上，如果你愿意，请放心与我合作。
• “利益政治”是主动出击，化敌为友，广结同盟；
• “低自我监察”是坚持自我，敌我分明，后发制人。
• “利益政治”需要洞察他人的需求，克制自己的情绪，适合前面说过的“高自我监控者”。

“原则政治”则相反，如果你是一个“低自我监控者”，常常屏蔽社交信息，还对猜测别人的心思感到很不耐烦，那你不如采用“原则政治”的人际关系策略，增加自己透明度，增强行动的可预测性，把自己放在被选择的地位上，放弃某些眼前利益，让对方产生长期合作的高预期。

• 第一步，相信合作者，从不首先背叛；
• 第二步，对于对方的背叛行为一定要惩罚；
• 第三步，惩罚过一次，对方再想合作，还是选择相信。

实验发现，“一报还一报”策略在一开始并不占优势，总是要到后半场，才真正开始发力。而我们常常用的“欺软怕硬”策略、“欺骗性合作”策略等等，刚好相反，一开始占优势，最后无一例外遭到失败。