南宁糖业股份有限公司招聘面试：如何处理员工出差未归?

感谢邀请回答南宁糖业股份有限公司招聘面试问题，先做南宁糖业公司面试案例条理梳理：

• 1、制造企业，近1000人规模——此类一般多是国企
• 2、一销售人员，因业务调整对调岗后薪资不同意 ，不愿签字——双方此事未曾进行协商
• 3、两月前，该员工声称出差至今未归——公司相关部门可有采取什么处理措施
• 4、现原部门说不便管，新部门不认可其出差行为，现要问题推给人事部——界定不清楚，都在甩责任，疑难杂症找人事
• 5、该员工出差电话请示未有肯定答复，历来无书面审批记录，期间工资照发——默认员工的出差行为，管理制度存在问题
• 6、能否以旷工对其做除名处理——要想以旷工辞退必须要有有效依据和证据

以旷工来除名，依据何来？
   不管是制度问题还是管理落实执行问题，案例中企业都存在很多问题。这也是现如今很多中小企业存在的问题，管理机制混乱，没有规则制度或是有也形同虚设，只有哪天出问题了，才会意识到。而且依靠案例中对销售人员的管理可以看出是比较自由形式的“放羊”式管理，出差没有任何书面审批程序，只需口头请示，没有任何真凭实据，一旦出问题了，双方都各持己见，振振有词，难辨谁真谁假。如果要以旷工来除名该员工是没有任何实质性的依据及证据的，所以要按照旷工来除名不太现实。
   类似此种情况，只要一出问题，企业都会想着怎么零损失来K掉员工，卸磨杀驴式的做法还是隐患很多，无论是企业还是员工都要学会自我正视自身的问题，在保障双方利益下，尽量采取协商解决！ 

解铃还须系铃人，问题根源在调岗
   案例中发生此事的问题根源源于调岗，可以看出是公司单方面决定的，未事先与员工告知或协商。现该销售员工对公司的单方调岗及薪资分配不同意，公司相关部门也为对此事采取任何应对解决措施，给员工的感觉就是强制性的。那么试问谁会接受“任人宰割”？员工口头电话出差请示至今未归也是该公司的管理漏洞给了其机会，同时也验证了哪里有压迫（不平）哪里就有反抗。现代人员综合自我保护意识不断加强，企业方也要随着社会形势来做出合理的调整，不能保障员工的利益何谈企业利益，现在如果还想着以剥削压迫的方式来榨取劳动力获得利益的思想及行为是幼稚可笑的。
   所以，该企业必须积极主动联系该员工就此问题进行协商解决。如果此时公司要辞退该员工是站不脚的，再加上从案例中透出的问题，如果强行要辞退那么损失最大的无疑是该企业方，经济损失及名誉都是无可避免的！

制度缺陷莫忽视，管理执行要落实
   无规距不成方圆，那么一个国家没有各项法律及规章制度试问天下就会如何？那么一个企业没有任何规章制度或者有也形同虚设，那么这个企业将会如何？
    规章制度的存在无论是对社会、对员工、对企业来讲都是有利的。案例中可见对销售人员的管理存在一定问题，如销售人员出差都是口头电话请示，无凭无据，也许有人会说可以手机录音，你能保证你随时随地一有员工打电话你就录音，再者，从法律角度来讲手机录音，那么就是原始物证。言归正传，再如旷工，如果规章制度中对此并未有明确的规定，那么如果要以旷工来辞退是没有任何可行性依据的。出差没有出差管理制度及考勤制度被一些“有心人”利用企业管理漏洞给企业带来麻烦及损失的也不少见，现在劳动仲裁的各种奇葩案件都有，这些不得不引起用人单位及劳动者的重视。
     就拿案例中该销售的原部门和新部门及人事部（在此我还是存在很大的质疑的，对于该销售人员的调岗从文中可见并未落实执行完毕，是如何界定该销售员到底是属于原部门还是新部门，现在两部门把问题都推到人事部，这种问题的发生，人事部也是存在很大的责任，人员调岗本就是属于人事方面工作）在遇到问题的时候都有一些责任推诿的表现，管理机制存在问题，部门间沟通协调有问题，规章制度及执行都有很大问题。
   所以说，规章制度的规范建立和落实执行是不容忽视的，现这种比较混乱的管理值得案例的主人公去思考，1000人的企业的管理为何是这样的？！

规章制度是双面保护伞，就看你如何利用
   企业老板很多都会说国家的法律对劳动者的保护是越来越偏重了，企业的责任越来越大。《劳动法》及《劳动合同法》在保障劳动者权益的同时也给了企业权益保护的权利，就看企业如何合理去利用了。企业建设规范合理完善的规章制度无论是对企业还是对员工都是有百利的，规范完善的规章制度不但规范企业的管理，也在规范员工的行为，同时也能吸引留在人才，无论是企业对内还是对外的形象都是有利的。合法合理完善的制度能有效的保护企业的权益在一定程度上免受侵害。如《劳动合同法》第三十九条及第四十条都给了企业方自我正当权益保护的权利。成功的企业应该是企业与员工是和谐一体的。
 
建议性措施：

• 1、所属部门尽快与该员工取得联系，同时也于其应急联系人联系（如果有），要求在规定期限内回公司对调岗薪资问题进行商讨及近期汇报工作，短信或电话录音；
• 2、在所属部门联系不上的情况下，人事部出面想办法与其联系（或应急联系人）记录联系情况，如果一直联系不上，达到多少天（规章制度中有规定属于旷工的行为，但是现在也存在一个问题就是该公司是否对销售人员的出差有天数等明确规定）可向其通讯地址发尽快返司通知书；
• 3、如果达到一定的天数任然联系不上或者该员工拒绝回司，那就另当别论了；

 
注：对于销售人员建议还是要有日报、周报及月报工作情况汇报，让公司知道该员工的工作进展情况及工作动态。

• 结束语：企业如同海中的行舟，员工如同海水，水能载舟亦能覆舟！企业要不断强大、不断富强，那么你只有让你的员工富强起来，企业才真正富强起来。

案例大致分析：

• 一、制造业，1000人左右；
• 二、公司销售人员一名，经业务调整，拟调往另一部门；
• 三、员工对新岗薪资分配方案不同意，所以不同意调岗，也不愿在调动单上签字；
• 四、员工将调动单自行保留，而此单有调入调出单位领导签字；
• 五、员工两个月前声称出差至今未回公司。原部门不管他，新部门不认可他出差。公司出差又无审批记录流程。
• 最终解决目标：合理处置该员工。

一、假如以旷工的名义处理该员工，看看风险有多大：
      在企业里，以严重违纪解除劳动合同的方法屡见不鲜。违纪解除合同的程序一是对制度的告知并有员工记录，二是员工达到严重违纪的构件清晰、文本在案。
    依本案来看，该公司销售员工的考勤是没有记录的，销售人员的出差起始时间节点都是以一定的规律行事而无实质流程纸质要件约束。或从本案描述反映对出差人员的管理是松散的，至于有没有日周月工作计划与工作总结上报直属领导，两个月工作不请求不汇报能不能按照工作惯例视为旷工，这些都有待商榷。
      所以，如果在销售部门对异地销售人员的管理必须有相关文件上报销售部的要求，长时间对工作不作为，销售部可以以员工行为绩效不达标而采取制裁措施，但是对其考勤视为旷工则于理不通。
    因为本案也说过对出差人员的出差行为无书面审批记录，则考勤是无法确定的。员工正是钻此空子，公司而且照常发了工资，员工更有理由不承认自己属于旷工的严重违纪行为。
    结果的仲裁，企业处于被动地位结果属非法解除合同就是补偿金+赔偿金。

二、HR部门及时补救，用一纸文书召回来立即面对面处理：
      两个月工资都已经发了，无论是从哪个部门开销，总之两个部门领导都有空子可钻：原部门认为我已经签了放人，另一位领导可以说员工还没到我这里报到。所以，这期间，这位调动人员处于真空地带，HR理应担起责任。
      1、电话告知、QQ留言与纸质文书齐上阵。马上电话告知员工返回总部，同时对于此次通话录音并记录成文本。如果员工关机，发函至员工家庭，以书面形式正式告知员工在没有正式确定好岗位时，出差行为将属于无效行为，一意孤行将视为旷工处理。请员工妥善处理好岗位交接，如果不同意调岗，与HR部门协商下一步岗位问题：要么自行找新的岗位；要么经原部门同意接收回到原岗；要么接收新岗位；最后达不成一致可以协商离职。
      2、在去函内容中，申明以下几点：
       强调其现在处于岗位交接期，由人力部接管本人，一个月内确定岗位或者协商离职；
       在其被HR部门接管期间一切业务停止。
       一个月后，如果岗位因其主观因素确定不下，员工又不同意离职，公司以其业务调整协商不一致为由解除其劳动合同，发放补偿金，办理失业保险。（此处处理见备注）
       3、函件一定以EMS的方式发送至家庭本人。
       核心焦点：解除劳动合同视该员工在企业工龄长短和能力综合考虑而为。
      如果员工工龄短，业务能力不强并且为人处事不佳，企业可以出一笔补偿金尽早与之解除关系；
      如果员工工龄长，这笔补偿金额过大，员工能力也有，而且调岗性质相同，何不遵照个人意愿回到原岗。但是，为什么原部门不愿意接收他其中一定有矛盾，可趁此机会消化其中的矛盾，破冰而行，为今后助其更上一层楼开道。
       备注：在员工协商不能达成一致时，企业能否可以单方解除合同呢？其法律依据：《劳动合同法》第四十条  第三款中劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。注意的是客观情况重大变化。本案中的业务调整属不属于客观情况发生变化如果发生仲裁还是很难支持的。客观情况一般是：自然条件、企业迁移、被兼并、企业资产转移等，使原劳动合同不能履行或不必要履行的情况。所以，遇协商不一致时，员工不同意调岗，但是原部门又不接收，我们可以让其参加一个月培训然后再协商调岗事宜。培训时只有基本工资而无绩效工资。俗称穿小鞋。这也是没得办法的办法，最后一步而为之吧。

三、今后对调岗流程及异地出差员工管理完善：

•       1、对于调动单的设计：应该上下两联，上联由HR部门保管，并有两部门负责人签字；下联交由员工本人签收及意见。员工在上联上立签收字据。呈送调动单据时，两人到场，书面记录，以防员工不接受调动单。如果不接受调动单，下一步可以送达家庭签收或者EMS签收。
•       2、对于员工异地出差的考勤管理：员工出差必须经由部门经理签字确认，出差单据上注明出差时间，出差事由，出差目的。
•       3、出差员工日常工作的管理：由部门要求其每日或者每周发送工作邮件，日周工作清单、计划与结果。

      本案总结，出现调岗员工协商不一致时不能久拖任由员工所为。一是HR第一时间停其工作确定岗位；二是规定时间内作出岗位确定及离职协商确定；三是运用好法律条规，尽量安排合适的人在合适岗位。

• 出现问题不可怕，关键是对问题的处理是否做到核心问题合企业意愿又尽量让个人满意，时间不能久拖，但也不能快刀斩麻。
• 把握好节点，补充节点，完善流程，以利后期工作遇到类似问题可以有理有据而解决。

一、引子
看到这个面试案例，让我想起这样一个故事：

• 一财主骑着一头驴，驴背还驼着一大袋米。驴背着财主与米，越走越喘息。
• 路人看到驴，私语财主虐待驴。财主过意不去，提前大袋米，扛在肩上骑着驴。又走了五六里，驴负重累趴倒地。路人又私语。财主发脾气：“没用的蠢笨驴，帮你扛袋米，累我大汗淋，既还累趴地！”
• 路人真无语……

二、分析

• 1、企业情况——制造企业，规模1000人。
• 2、案例起因——一销售员工，因业务调整，调往上爬工作性质相似的部门。员工对调岗后的薪资分析方案不同意。
• 3、员工处理——不在岗位调动单上签字，且将调入、调出部门领导签字确认的调动单自行保留。
• 4、出现问题——员工声出差，2个月未返司，目前，原部门不管他，新部门不认可。导致员工关系。
• 5、企业问题——销售人员出差无书面审批记录，该员出差通过电话请示分管领导，出差期间公司仍照常给予发放月薪。
• 6、处理请教——是否可以给予该员工旷工或除名处理？

三、规定

• 1、旷工规定
• 1）严重违反企业的规章制度与触犯国家的法律法规的行为。
• 2）劳动者连续旷工超过15天或一年累计旷工超过30天企业可以解除劳动合同。
• 2、调薪调岗
• 1）劳动合同中约定用人单位有权根据自主调薪调岗的条款和双方协商一致；
• 2）员工不同意调薪调岗，就要综合进行分析，如果是员工不能胜任工作，公司可以单方调整，当然前提要有相关的证据来证实的确不能胜任工作，并且用人单位有相关依据。即用人单位对员工的单方调整必须是合法合理的，否则极有可能承担败诉的后果。调岗调薪是当前劳动争议的焦点之一，关键是在于调岗和由此产生的调薪问题，直接关系到每个人的最根本的经济利益。

四、见解
1、乱了
真乱了。“一销售员工，因业务调整，调往上爬工作性质相似的部门。员工对调岗后的薪资分析方案不同意。”、“员工声出差，2个月未返司，目前，原部门不管他，新部门不认可。导致员工关系。”与“不在岗位调动单上签字，且将调入、调出部门领导签字确认的调动单自行保留。”

• 乱一：企业在进行调岗或调薪，未经员工确认且有不同意，HR没有及时处理放任由之；
• 乱二：调动单被员工自行保留。HR、调出部门与调入部门就任之员工自行保留；
• 乱三：员工声称出差，2个月未返。原部门不管，新部门不认可。任之，HR又能如何。

三乱后，一怒之下的企业要求开除、除名或以旷工的名义处理，合适吗？显而易见，不可取~
2、犯了
企业：犯了以上的三个错误并如“引子”里的财主，一错再错，甚至继续错下去的意思。真不可取~
员工：不同意调薪调岗。采取了自保的措施且非常理智了钻了公司规章制度的漏洞。潜在着不处理好，就以出差为名回避甚至处理自己的事情等。也犯了触摸企业的底限。
3、串了
企业没有根据实际情况进行分析，如同财主一样吃力不讨好。甚至累死了“驴”，这时，让人有着卸磨杀驴的感觉，而且提出以“旷工对其做的事情做出除名”之名，更是让人寒心。得来的一定是外人的窃窃私语~
4、算了
一切的根本在于调薪与调岗的问题。个人建议：
其一，HR与原部门的领导直接与该员工进行沟通，处理好调薪调岗的问题；
其二，公司的法律法规出现漏洞，现无法给该员工2个月以出差名誉进行处理，就算了处理；
其三，从新对员工调薪调岗进行沟通得其效果。
A、员工持着原本的态度。采取劝退或强制补贴辞退；
B、从案例中看，员工不配拿主要原因是在于薪酬的变动。可以适当沟通，从企业利益出发，适当保持原薪不变；
C、定岗定位。调降本薪，提供绩效或业绩。

四、总结

• 从案例中，感觉到是企业存在着很大的弊端。而该员工可能存在着有意或者无意间的举动，勾勒出企业不足。作为HR，应该与相关部门沟通到位来完善企业现存在着不足，防止漏洞的扩大；作为企业对部门责任的管理出现，原部门与新部门最终的处理来看，企业的责任不到位。必须完善。

再看看本案例，想想“引子”有多少这样的例子在重复的，“财主”不能一针见血的处理好员工的关系，累死了“驴”，累死了自己。还贻笑大方~