杨浩涌：早期销售就要结果导向，野蛮生长
1、早期销售走直销还是走渠道？
建议早期直销为主，未来所有产品都正规且有迭代之后，销售已经有最简单的模型之后，再考虑走渠道，不然早期会对渠道没有控制力。
2、SaaS产品如何定价？
首先，定价方面可参考一些大的跨国公司的小企业版本收费方式。
要有针对小企业的软件的收费办法。毕竟对大企业和小企业收费是不同的，需要在销售产品时根据不同公司做大量的差异化。
好的定价模型：根据客户的承受能力，想方设法往承受能力去靠，找到一个理由。
或服务、或数据、或点位，销售靠到这三点上，也有可能是三者的组合。
早期，建议几种方式并存。
其次，定价策略。复杂的定价策略不会对销售端形成障碍，最终都是张表，对客户来说是reasonable的即可，需要客户感知，有些简单逻辑能够解释过去即可。
定价模型不要很复杂，价格肯定是公式来算出来的，计算公式要包在一个包里，标准版、收费版之类的，装进来的，就卖了，不讲什么计算资源计算能力等听不懂的东西。SaaS模式+包的可延展性，细节要藏在包里，做区别。
早期能找到逻辑最好，找不到也无所谓，但重要的是，要把销售额先做起来。
最后：初期就是建议简单收费。所有的计算方式放在包里。分为不同版本。要在数据及服务上做差异。
3、早期的定价策略？
定价方式部建议一开始就定到位，比如产品有3万、5万，一开始定3万再涨价沟通会比较困难。如果觉得能定5万就5万，折扣的方式往外放，前几十个客户或者前几个月给折扣，续费的时候在几个月续费给折扣，或者涨价等。跟代理商也有政策，先把高价竖在那，再使用销售工具-话术。
销售是要运营的，运营团队针对销售的激励，根据公司战略调整是不同的，但后面算账的时候要提高利润率，折扣优惠等就往回收。用户的感知不会那么明显，不是特别生硬的涨价，降价也是带着条件的。硬涨和硬降都公司都有伤害。
4、销售过程里面分阶段：
每个阶段有些标志性事件，在某个阶段死掉的时候去跟销售问原因、总结话术、讨论，根据每个阶段的情况做培训。把握好每个阶段，销售预测比较好做。
也有一些项目是跳阶段的。
需要有个系统跟进，或者早期excel管理也行。
大部分销售转化都是1个月或以上，那就简单分阶段，根据行业，找到跟踪方法，但还是要体系化，看转化率。
5、销售团队建设和激励：
1）找出销售榜样，树立榜样价值观。
将团队中好的销售拿出来做推广，给其他销售一个榜样，标杆销售要把成为榜样的路径告诉其他销售。
关于销售团队价值观：首先，底线不能碰，定些规则和高压线，动了就翻脸，公司利益第一，不是个人利益第一，大家眼光要看长远不能只看眼前，公司大的战略目标要传递下去，如我们要做百亿美金规模的企业，所以要怎样怎样，留下的肯定是相信的人，再进来的人会受自己领导的影响。
其次，好的销售一定要愿意出来分享，自己牛不算牛，身边的兄弟牛才算牛。如果是个主管或经理，要升职，能不能找到比你还厉害的接班？团队氛围、小组PK的时候都要分享出来，愿意帮助别人的，提升空间也很高，从体制上鼓励这些人去做分享。
到一定规模之后，HR体系会支持，HR的氛围营造、分享东西、梳理、精神支持、帮忙review、避免山头文化等。
2）如何带销售团队：
7-9个人最小规模，多了管不过来。7个人每天都能辅导到位，leader一般不自己拿订单。主管以下面的人的任务拿提成。
经理就跟任务挂钩了，比较高的底薪+奖金了，很少一部分跟订单挂钩，后期更稳定一些，每个月要加任务。
主管：
1.一定要懂业务，否则管不住人，带着人去搞单是可能的，
2.价值观一定符合公司价值观，好的公司机会和升迁都会比较快，需要管理层不断去关注，聊的时候不仅仅是业绩，还要聊公司未来公司发展，不断跟他讲在这个团队里不仅仅是赚钱，还有哪些地方可以成长，跟着公司一起成长。
3.管理，如培训，一定要做，每个月都做培训，主管聚在一起，大家讨论，策略是什么，为什么业绩做得好，给每个主管做review，3-4个小时的review，不限时间，过程，管理动作全部过一遍，对业务的理解、客户获取等等都讨论透，好的地方认同，可改进的提出来，下个季度，大家觉得应该怎么样，必要的时候请外面的人来做些分享，培养氛围，要的是大家一同成长。review一般放在月初，拿出2天，肯定有价值。review是一对一的。大家讨论是一块的。
销售最忌讳的就是只谈钱只谈任务，最不稳定，外面一挖就走了。
3）阶段性激励：
中短期-物质驱动的，一定要出来几个很赚钱的销售作为榜样；
销售运营-跟当月的指标相关，指标数据化；
销售喜欢打节点，本周的第一名奖励红包等等，钱不多，但有个目标在，也好玩，内部PK的氛围弄起来，长期的东西一定要做，要把种子播好。
适合创业公司的，连技术都应该有狼性的，阶段性的不适应，可以用文化驱动调整，到后面还是这样，可能绩效考核会给通不过，团队也会觉得格格不入。简单、全情投入等都是必须的。
价值观的传输，是靠一帮人，中层，主管等等，从CEO自上而下，不停地讲，影响向自己直接汇报的人。
4）销售薪酬体系：
目标：低底薪+高提成
底薪比较低，3000块钱不好招，过渡招进来是5000块钱-3个月的试用期内。试用期结束，到3000。如果不是好的销售，保护也没用。
招人的时候问：你存款还有多少钱，没有生活保障，没有3个月拿3000块钱的思想准备，就别进来了，同时我告诉你好的销售在我这儿赚多少钱。top sales也可以跟他讲。
不要过度保护新员工，保护的小白兔后来也不太好成长——我们的观察。
有些人第一个月就开窍了，有些人3-4个月突然就开窍了。
现在的策略就是观察下看，留下来的怎么样。
跑一段时间，观察下什么样的人跑出来的业绩比较好。
早期找人，门槛设置还是放宽些，否则招不来人，一边跑一边观察总结不断调，很多时候是自下而上的。
6、如何做销售团队培训？
普通销售培训：要更系统化一些，每个月10个销售进来，集中和隔几天培训都有，一天两次早晚，月度分享和review，最近的成长，下次的要求，甚至考试。中间穿插奖励、PK等；
每个阶段解决的问题不一样，天、月、季度、年度等讲的重点是不同的；
越是好的管理层，在长期上下得功夫越大。
7、电话销售及陌生拜访：
电销有固定的转化率，每个销售一天正常100-150个电话，120个电话正常。根据转化率来跳出来，从结果要求倒推出每天应该打多少电话。
接通率低肯定是的，如3000个电话转化3单，1单提1000块钱，一个月工资就是8000。
想提高转化率，就得陌拜，但陌拜一天能拜访次数受限。
一天拜访8-10个要求，这还谈不上有效拜访。
打电话的价值是制造一次拜访的机会，仅此而已。找到一个联系人愿意继续跟我们谈。
那从这种角度来看，不考核电话量，考核陌生拜访次数。
慢慢，变成考核有效拜访量，下次可跟进的。
除了算账之外，如何能够在拜访时候更快地抓住客户兴趣：这个一定是从实践中来的，百分百的自下而上。
研发鼓励上前线，每个销售产品都要上前线，沟通会更顺畅，研发也会知道轻重缓急。
研发的主人翁意识会更强。这事直接带钱，会更high。
形成氛围，让研发上前线，比如每月至少要求一次。让他加班也不乐意，去前线感受一下，回来就不抱怨了。越多的人有全局观，这个企业会更好管，这是大原则。
山行简介：山行资本（Hike Capital）成立于2015年12月。 创始合伙人为赶集网及瓜子二手车创始人杨浩涌与前网易移动互联网部总经理徐诗。山行基金以投资Pre-A至B轮阶段为主，主要覆盖技术创新、泛娱乐生活和交易型平台等领域。目前已经投资瓜子二手车、春雨国际、土著游等公司。
